Reingeniería del servicio de entrega de paquetería y mensajería
SERVICIO POSTAL MEXICANO
Mexico

The Problem

El problema principal a resolver era la baja eficiencia operativa que se presentaba para la entrega de los productos de Mexpost en sus dos principales categorías: Nacional e Internacional; este problema generaba la falta de ingresos económicos por la falta de pago del servicio internacional y por consecuencia, un alto índice de quejas por incumplimiento en el compromiso de entrega.

Los principales obstáculos a enfrentar fueron: la resistencia al cambio, dada la cultura burocrática del Organismo, la excesiva normatividad y la poca flexibilidad de maniobra para implementar cambios, de igual forma la falta de sentido de urgencia de las áreas de soporte y la escasez de sentido de pertenencia para trabajar en forma conjunta.

Se detectó que perdíamos el 17% de los registros de información en el sistema y respecto a la integración de información en los sistemas, ésta tardaba 9.30 horas promedio.

La problemática atendida fue: la completa carencia de indicadores de desempeño y mediciones de control para la operación, la inexistencia de conocimiento de la situación financiera de esta área, la ejecución de procesos operativos de forma empírica y la escasez de recursos (como consecuencia de ser considerada una unidad de negocio sin prioridad para el Organismo). Se determinó que el porcentaje de entrega y transmisión era apenas del 43% para el servicio nacional y para el internacional del 17%, por lo tanto, no se cumplía con el 95% establecido como objetivo; además, perdíamos ingresos por estar en un programa de Pay For Performance (Pago por Desempeño).

Trabajamos en un programa de mejora continua el cual está enfocado a cubrir las necesidades más significativas entre las que destacan: a) falta de de funcionamiento correcto de los sistemas existentes y también falta de desarrollo de aplicaciones de sistemas específicas de la industria, b) no contar con equipo mínimo necesario para el manejo correcto del material (paquetes) y c) ajuste de las cargas de trabajo derivado de la falta de personal operativo.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
1. En el servicio EMS (Express Mail Service), se logró un impacto significativo en el indicador de “entrega a tiempo”; a continuación se detalla la mejora que se ha dado en forma consistente durante los últimos años:

a. La eficiencia creció de 42% en enero de 2008 a 92% en octubre del 2009 (avance de 50 puntos en el año).
b. La eficiencia de entrega a tiempo, creció de 0% en 2005 al 96% en el 2011.
c. La eficiencia del evento: “transmisión de entrega a tiempo”, creció de 0% en 2005 al 82% en el 2011.
d. La eficiencia de la respuesta de servicio al cliente a tiempo, creció de 0% en 2005 al 100% en el 2011.
e. La eficiencia del escaneo de piezas de entrada al país, creció de 0% en 2005 al 100% en el 2011.
f. La eficiencia en el reflejo de la provisión de información de material que arribo al país, creció de 28% en 2005 al 97% en el 2011.

2. Se realizó un seguimiento muy importante en cada una de las zonas geográficas que tenemos en el país, en donde todos los Directores de operaciones y personal de las Subdirecciones de Calidad, Logística, Información y Tecnología están participando de manera directa para mejorar la calidad de nuestro servicio.
La mejoras se identifican en cada una de las zonas geográficas en las que se encuentra divida la república Mexicana, en donde se obtuvieron los siguiente resultados, en Eficiencias de Entregas:
La Región Centro paso del 65% al 93% en el ámbito Internacional y en el nacional del 43% al 98%.
La Región Sur paso del 55 % al 93% en el ámbito Internacional y en el nacional del 43% al 96%.
La Región Norte paso del 73% al 94% en el ámbito Internacional y en el nacional del 43% al 94%.
La Región Metro paso del 73% al 98% en el ámbito Internacional y en el nacional del 43% al 95%.

3. En México existen 32 estados y en 19 de ellos, la meta de entrega a tiempo ha sido superada.
Adicionalmente se tiene una cobertura de entrega el día siguiente hábil en 51 ciudades del país, cuando en 2008 no se tenía ninguna ciudad, estas ciudades cumplen con una eficiencia de entrega de al menos el 95%.

4. En el tema de atención de reclamaciones, su cantidad disminuyo en un 43% en el 2009. En materia de respuesta a tiempo a través del sistema de Atención de Reclamaciones Internacionales, se ha superado la meta desde un inicio, con un 100% de respuestas a tiempo.

5. Todos los procesos aduanales se han agilizado, pues se incrementó el tiempo de operación en 145%, por lo que los envíos disminuyeron su permanencia en Aduana de 72 a menos de 24 hrs.

6. Los indicadores internacionales que comparan a los 203 operadores postales que ofrecen este servicio, con los resultados de este proyecto se paso del lugar 125 al 29, en un periodo de 3 años.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
A partir de la necesidad de mejorar los procesos de Mexpost, se dio inició al proyecto de “REINGENERÍA DEL SERVICIO DE ENTREGA DE MENSAJERÍA Y PAQUETERÍA EMS (EXPRESS MAIL SERVICE) EN LA CIUDAD DE MÉXICO” por tal motivo se integró un equipo de trabajo con personal de la Subdirección de Investigación y Diseño Operativo, la Subdirección de Mexpost y el Órgano Interno de Control, con el fin de llevar a cabo el levantamiento de los procedimientos susceptibles de mejora, desarrollar las propuestas e implementar a nivel nacional las acciones definidas.
La implementación se realizó en conjunto con las diferentes áreas del Organismo, entre ellas la Subdirección de Mexpost, el Órgano Interno de Control, la Subdirección de Oficinas de Cambio y la Subdirección de Desarrollo de Sistemas. De igual forma, actuaron de forma directa en la implementación de este proyecto las Direcciones Regionales Norte, Centro, Sur y Metropolitana que componen la red de operación nacional.

La etapa final referente a la puesta en marcha de este proyecto, estuvo a cargo de la Subdirección de Mexpost, en la cual se estima que participaron un total de 350 personas, de 42 Centros Operativos a nivel nacional.

No se contrató personal ajeno al gobierno como consultores externos.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
1. Maximizar la calidad del servicio que ofrece Mexpost a través del levantamiento y análisis del los procedimientos inmersos en el servicio de Mensajería y Paquetería Mexpost.
2. Impulsar la mejora continua de los procesos involucrados en la prestación del servicio de EMS en el área metropolitana del D.F.
3. Mejorar la imagen del Correo mexicano en el ámbito Internacional, al incrementar la entrega oportuna y el registro oportuno en sistema de información.
4. Reposicionar el servicio de Mexpost en el mercado de Mensajería y Paquetería Nacional.
5. Reafirmar la confianza de nuestros clientes actuales, así como atraer nuevos.


Estrategias

Las principales acciones implementadas en el Servicio Postal Mexicano que han dado resultados son las siguientes:

1. Se realizó una reestructuración operativa en los procesos y en el diseño de la logística de distribución de la materia, a fin de incrementar la capacidad de entrega a nivel nacional y disminuir los tiempos de entrega.

2. Diseñamos herramientas de medición y control para todos los estados y regiones del país, proporcionando información diaria, quincenal y mensual (utilizando pre-alertas y reportes de avances).

3. Logramos el seguimiento y compromiso de un equipo multidisciplinario de trabajo, los Directores de Operación seleccionaron un enlace EMS para cada región del país, quien con el apoyo y vigilancia continua, logró comunicación permanente en cada estado del país.

4. Se mejoró la clasificación y encaminamiento de los envíos EMS acorde a las necesidades logísticas de cada estado, en cada región.

5. Mediante comunicación y orientación permanente, se mejoraron las prácticas operativas en el tratamiento de las piezas EMS (incrementando el escaneo y capturando todos los eventos de las piezas EMS).

6. Se implementó a nivel nacional un Módulo de Control Central para la recepción de la información y registro inmediato de los envíos entregados durante el día.

7. Se difundió e implementó en las áreas de operación el uso de una página web, para la captura de los eventos de “H” (Intento de Entrega) e “I” (Entrega), en todo el país, logrando que las oficinas con menos infraestructura tecnológica tuvieran una opción, para realizar el registro de sus eventos a tiempo.

8. Reforzamos la infraestructura informática y tecnológica asignada a la operación del servicio. Servidores, enlaces y equipos.

9. Mantenemos un contacto permanente con el equipo de Postal Technology Center de la Unión Postal de América, España y Portugal (UPAEP), para la solución de los problemas técnicos que presenta nuestro Sistema Internacional de Operación (IPS).

10. Se mejoró la interface entre el sistema doméstico y el sistema internacional IPS, para mejorar la calidad de los eventos transmitidos.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
1. Levantamiento Físico del proceso (documentos y registros) de Mensajería MexPost / Express Mail Service (EMS) en la Ciudad de México en las áreas: Recibo, Apertura, Distribución, Despacho, Mensajería del Centro de Despachos Aéreos Benito Juárez (CDABJ) en Importación EMS y el Centro Operativo de Mexpost (COM) Nacional Benito Juárez, Pantaco Operación y Pantaco Mensajería.
• Diagrama General de EMS.
• Rastreo de guías en el Sistema de Seguimiento EMS / Mexpost en la página del Organismo.
• Estatus de los envíos
• Cumplimiento de entrega.
2. Trabajo de campo:
• Rutas de Mensajería.
• Ventanillas en Administraciones Postales.
• Mensajería Mexpost para seguimiento al grupo de trabajo en las áreas de: Apertura, Recibo, Distribución, Despacho y Mensajería.
3. Análisis del proceso de Mexpost, utilizando la metodología de Operación, Transportación, Inventario, Demora y Almacenaje:
• CDABJ Importación EMS.
• COM Nacional BJ.
• Pantaco Operación y Mensajería.
• Ventanilla en Administración Postal.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
El principal reto que enfrentó este proyecto es la resistencia natural de los servidores públicos que operaban los procesos vinculados:
• Se identificaron deficiencias en el desempeño y la utilización del Sistema Integral de Operación SIO en los siguientes puntos:
• Existe duplicidad en los eventos registrados en el sistema de seguimiento de guías EMS / MexPost, por parte del operador y del sistema, lo cual genera confusión acerca del estatus del envío.
• Registro manual de actividades establecidas y periódicas durante la Operación.
• El personal del área de recibo CDABJ elabora una base de datos en Excel por aerolínea y destino.
• El reporte de liquidación no genera los datos de Envíos Entregado, Envíos Devueltos al Remitente, Envíos a Ventanilla
• Permite captura de guías erróneas, al no generar una alerta.
• No se cuenta con una visualización previa de la información de los envíos escaneados.
• No se tiene visibilidad de los envíos internacionales cotizados, a partir de que ingresan a la Aduana
• Inconsistencias en la información registrada por problemas de vinculación entre los sistemas Internacional y Doméstico

• Falta de herramientas elementales de trabajo, material de papelería, de seguridad e higiene.
• Equipo de cómputo en mal estado: Computadoras, impresoras y escáner.
• Falta de planeación en las rutas de entrega de mensajería, ya que son determinadas por los mensajeros en base a su experiencia.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
No se tuvo un costo adicional para el gobierno ni en el diseño ni en la implementación del proyecto, pues se llevó a cabo con los mismos recursos con los que opera la Administración Pública Federal de forma cotidiana.

La etapa final referente a la puesta en marcha de este proyecto, estuvo a cargo de la Subdirección de Mexpost, en la cual se estima que participaron un total de 350 personas, de 42 Centros Operativos a nivel nacional.

Debido a que se recurrió a las buenas prácticas que ya existían en algunas instituciones y a las recomendaciones de Organismos Internacionales, no se invirtió en consultorías externas.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
Este proyecto ha sido sustentable debido a:

1. El mantenimiento continuo y seguimiento cercano de los involucrados, con el interés de seguir con los resultados obtenidos originalmente. Con esta iniciativa se orientan los recursos humanos, materiales y financieros del Servicio Postal Mexicano a la provisión de más y mejores servicios para el ciudadano.

2. Con esta iniciativa lo que se hace es generar un proceso ágil y dinámico que otorga certidumbre a los ciudadanos y a los servidores públicos en la toma de decisiones, además de que hace más eficiente al Servicio Postal Mexicano en su operación.

3. Impacta de forma inmediata en la eficiencia a la hora de atender a la ciudadanía, además de que mejora la imagen del Servicio Postal Mexicano ante los ciudadanos.


4. La nueva operación no implica costos adicionales para los Centros Operativo del Servicio Postal Mexicano, pues ésta iniciativa fue creada para desarrollarse y llevarse a cabo con los recursos disponibles.

Esta metodología es transferible porque:

1. En el caso concreto, es replicable a otros servicios.
2. Es factible su instrumentación con los mismos medios técnicos, humanos y financieros con los que opera cualquier área operativa.
3. Es viable porque parte de un ejercicio de autoevaluación y de desarrollo de soluciones al interior del Organismo, para hacer eficiente su operación.
4. Es una metodología sencilla y eficaz para simplificar la administración del Organismo en función de resultados, que puede ser utilizada por sus áreas.

Por todo lo anterior, este proyecto es transferible a otros áreas de este Organismo o de diferentes sectores empresariales, pues desde su estrategia hasta su implementación, fueron diseñados de forma sustentable para llevarse a cabo con los recursos con que se cuentan, sin generar costos adicionales y produciendo grandes beneficios en la forma de operar y en su impacto directo en beneficio a los ciudadanos.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
Los elementos claves para el proceso de regulación base fueron:

1. Conocimiento detallado de los eventos internacionales entre operadores postales: el profundo estudio de la normatividad y procedimientos aplicables a cada uno de los procesos operativos, permitió desarrollar una propuesta de mejora con impacto directo a los usuarios del correo a nivel nacional, con envíos de origen internacional.

2. Mejora continua en mecanismos de control en cada uno de los procesos operativos: la puesta en marcha de indicadores de control en el ámbito nacional, permitió tener un alto índice de satisfacción de los clientes, lo que incrementa la confianza en el uso del correo y por consecuencia mejora en los ingresos del Organismo.

3. Formación de equipo de trabajo orientado a resultados: la formación de equipos trabajo compuesto por diferentes áreas del Organismo, permitieron visualizar todas las variables que afectan la solución integral de la problemática que presente, esto en función de los diversos roles y responsabilidades de cada miembro del equipo, lo que originó resultados tangibles y cuantificables.

4. Aplicación de herramientas de Ingeniería Industrial y de Procesos: el uso de metodologías formales de Ingeniería permiten documentar y crear las condiciones necesarias para que los resultados obtenidos sean fácilmente replicables en otras áreas del Organismo, lo que permite crear estándares de operación a nivel nacional y cumplir con los criterios establecidos internacionalmente.

5. Participación de la red de operación nacional: el éxito de este proyecto estuvo determinado en gran medida por el nivel de participación y el conocimiento de las responsabilidades de las funciones y objetivos a cumplir por cada uno de los operadores, pues la única forma de garantizar el éxito es involucrar a los participantes en la ejecución de esta iniciativa.

6. Difusión: generada por la retroalimentación continua de los resultados en todos los niveles del Organismo, es decir, siempre se mantuvo estrecho contacto con la Dirección General del Organismo, sobre los avances de este proyecto, esta comunicación fue un elemento fundamental para generar confianza en la implementación nacional del proyecto.

7. Como resultado del Intercambio de información internacional, el constante apoyo y retroalimentación obtenida por parte de organismos internacionales como la Cooperativa EMS que pertenece a la Unión Postal Universal, cuyos lineamientos y continuas mediciones formaron la base para orientar en forma específica el diseño de nuestros indicadores, lo que fue un factor fundamental en el éxito de la implementación de esta iniciativa.

Contact Information

Institution Name:   SERVICIO POSTAL MEXICANO
Institution Type:   Public Organization  
Contact Person:   JOSE LUIS ARREGUIN PAZ
Title:   SR.  
Telephone/ Fax:   52+55 53850917
Institution's / Project's Website:   WWW,CORREOSDEMEXICO.GOB.MX
E-mail:   jarreguin@correosdemexico.gob.mx  
Address:   CEYLAN 468 COL. COSMOPOLITA DELEGACIÒN AZCAPOTZALCO
Postal Code:   02599
City:   MEXICO
State/Province:   DF
Country:   Mexico

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