United Nations Public Service Awards Case Studies

Avant l’initiative, le RCAR faisait face à un accroissement de son activité, se caractérisant par une gestion de dossiers multiples dûe à l’augmentation croissante de sa population cible, alors que ses processus étaient toujours gérés manuellement. Ce contexte était alors marqué par l’intégration du personnel de certains établissements publics au RCAR, dans le cadre de la réforme des retraites. Il se trouvait alors dans l’obligation de moderniser son système de management, d’optimiser ses processus et de repenser la gestion de ses dossiers à durée de vie très longue, le métier de la retraite étant par essence papivore.
En plus des délais importants et des coûts élevés induits par le mode de gestion manuel , le traitement des dossiers papier faisait courir à l’établissement des risques élevés en matière de sécurité des dossiers et des archives comme la perte de documents, la difficulté d’accès aux archives ou encore la non-traçabilité des opérations. En outre, la mesure de la productivité du personnel était très faible tout comme le taux de satisfaction client aussi bien pour le canal web que pour les canaux traditionnels.
Au-délà de ces problèmes, le processus de la réforme des retraites constituait une grande menace sur les acteurs du secteur ne disposant pas de processus de gestion de la relation client matures et ne maîtrisant pas leurs coûts de fonctionnement. Ainsi, ce contexte a amené le RCAR à se fixer des objectifs globaux dans le but de maintenir son leadership dans le secteur de la prévoyance, tout en améliorant sa performance financière et en optimisant ses moyens de gestion. Ainsi, outre sa volonté de jouer un rôle de premier plan sur la scène nationale dans le cadre de la réforme, l’une des préoccupations majeures du RCAR, acteur important du paysage de la retraite au Maroc était d’atteindre et de dépasser les attentes de l’ensemble de ses parties prenantes : client, fournisseur, personnel et collectivité. L’une des faiblesses affichées et avant l’initiative était ses capacités e- business alors que sa communauté électronique potentielle était extrêmement importante et que la capacité de modernisation et la gestion des services de retraite représentait un enjeu important vis-à-vis des autres caisses et des pouvoirs publics. En matière de tendances, on assistait à une maturité de la technologie WEB, reliée à l’adoption massive de l’Internet comme environnement des affaires, et aussi à la recherche systématique de réduction des coûts et au début de l’entreprise en réseau reliant clients et fournisseurs en permanence et nécessitant du personnel qualifié.
Il convient de préciser que le RCAR présentait un handicap majeur avec l’inexistence d’un réseau d’accueil pour ses clients hormis son siège, alors que ces derniers étaient disséminés à travers tout le royaume. Toutes ces conditions rendaient impératifs l’adoption d’un modèle e-business afin de répondre à ces problématiques et d’adresser tous les groupes sociaux cibles.

What is the initiative about? (the solution)
Les avantages de cette initiative ont été mesurés aussi bien sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, permettant de clarifier la valeur créée. C’est ainsi que, relativement à l’activité, le nombre d’actifs pris en charge a connu une variation positive de 16 % entre 2005 et 2010 pendant que le nombre de bénéficiaires augmentait de 89% pour un montant recouvré en hausse de 58%. Dans le même temps, les réserves ont crû de 87% alors que les pensions servies ont vu leur montant croître de 158% Ces indicateurs reflétant l’augmentation de l’activité sont à mettre en rapport avec ceux relatifs à l’amélioration de la productivité et de l’efficience suite à la prise d’initiative décrite ci-dessus. Ainsi, pendant la période 2005 à 2010, l’effectif global du régime de retraite a baissé de 6% Parallèlement, le taux de satisfaction clients s’est amélioré de 74 % ; celui des clients par rapport au site web s’établissait quant à lui à 87% à la fin de la période. Ces taux de satisfaction clients sont notamment dûs aux efforts réalisés par rapport aux services rendus sur le plan de l’amélioration de la qualité : ainsi, il est possible de citer le délai moyen d’attente devant les guichets, qui est passé de 60 minutes à 15 minutes, tout comme la simulation d’une pension qui autrefois coûtait 500 DH et nécessitait une journée complète de travail alors qu’elle est devenue instantanée pour un dirham symbolique après l’initiative ou encore la génération d’une situation de compte qui est devenu un service en ligne alors qu’il n’était réalisé auparavant qu’une fois par an. Globalement, le dispositif de gestion de la relation client et de dématérialisation des processus a ramené le délai moyen de traitement des réclamations de 15 à 5 jours. L’une des performances les plus marquées sur le plan qualitatif reste l’élimination du papier dans les processus métiers internes et externes grâce à l’adoption des technologies de pointe (gestion électronique de documents et workflows). D’autres améliorations soutenues par la technologie comme la lecture automatique de documents, ont ramené le travail d’une journée de 3 opératrices de saisie à 45 minutes réalisé par une seule personne ou encore le doublement de la capacité de certains processus permettant ainsi d’accompagner l’augmentation de l’activité de la caisse de retraite sans moyens humains supplémentaires. A travers ce service rendu aux citoyens, le RCAR cherchait clairement à réinventer le service public en améliorant sa qualité de service, à dépasser les attentes de ses parties prenantes et à se positionner comme un acteur majeur disposant de bonnes capacités de gestion et d’une plateforme technologique moderne, tout en maitrisant ses coûts. Par parties prenantes, nous entendons l’ensemble des bénéficiaires de cette initiative : clients (représentés par les affiliés, les pensionnés, les employeurs ), fournisseurs, personnel et collectivité qui ont tous tiré profit de l’accès à la plateforme pour les services offerts, de l’amélioration de la qualité de service et de la réduction des délais de traitement de leurs dossiers.

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
La solution a été proposée dans le cadre d’un processus de planification stratégique Top-Down du RCAR déclinant la mission, la vision, les orientations et objectifs stratégiques, ainsi que les projets et les actions qui en découlent. Ainsi, cette solution, qu’il serait possible d’intituler «Le Programme 0-papier du RCAR dans le cadre d’une démarche TQM » constituait un programme complet visant l’excellence ; sa construction a été réalisée selon le référentiel américain de Malcolm Baldridge. Le gisement de valeur que constitue la dématérialisation a ainsi impliqué la quasi-totalité du personnel dans la mesure où la réussite de ce programme nécessitait l’adhésion d’une masse critique du personnel. Cela a commencé par la Direction Générale du RCAR qui portait le projet en tant que sponsor ; les gestionnaires métier intervenaient dans la phase de conception. L’ensemble des directions métier étaient donc impliquées, mais aussi certaines Directions Support qui étaient clientes pour leurs processus à dématérialiser, comme la Direction Juridique ou encore la Direction Administrative et Financière. La maîtrise d’œuvre était quant à elle composée de l’équipe interne des informaticiens et de quelques prestataires externes durant la phase de réalisation et d’implémentation. Les prestataires externes, qui relevaient du secteur privé, en nombre restreint par rapport aux équipes internes intervenaient à hauteur de 20 % en tant qu’intégrateurs relativement aux solutions logicielles implémentées dans le cadre dudit programme. D’autres équipes comme la qualité intervenaient pour garantir l’assurance qualité du projet et sa réalisation dans les conditions optimales respectant les normes de qualité requises pour de tels projets, ou encore la logistique pour gérer les approvisionnements et s’assurer de la conformité des acquisitions. Enfin, et dans la mesure où le projet de dématérialisation visait à développer la communauté électronique du RCAR, d’autres employeurs adhérents du Régime, à travers des équipes dédiées intervenant dans les instances du projet ont également pris part au programme en assurant la gestion et l’implémentation du projet et en faisant les acquisitions matérielles et logicielles nécessaires dans l’optique d’interconnecter leurs processus à ceux du régime de retraite. Les citoyens ont pour leur part été mis à contribution à travers le retour d’information qu’ils apportaient au RCAR de l’utilisation de la plateforme et des services qui ont été déployés pour leur usage ; ce retour d’information était recueilli lors des enquêtes de satisfaction, de la gestion des réclamations et des demandes d’information. Ainsi, comme cela a été souligné, nombreuses sont les parties ayant été impliquées dans ce projet d’entreprise. De ce fait, l’une des pierres angulaires de cette démarche était l’attention portée aux ressources humaines. Celle-ci avait comme objectifs, en sus de l’accroissement de la productivité, la recherche de bien-être et la satisfaction du personnel à travers l’épanouissement, l’acquisition de connaissances, la participation active et la contribution de chaque membre. Cette contribution devait permettre de mesurer à la fois la performance individuelle et aussi la performance collective. De ce fait, l’implication et la valorisation du capital humain a constitué véritablement un levier stratégique pour le succès du projet.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
Avant d’implémenter son modèle e-business, le RCAR a défini un plan d’action déclinant la vision en orientations stratégiques à leur tour déclinées en objectifs stratégiques donnant lieu à des projets et à des actions affectés à des équipes. Ce plan d’action résulte d’une démarche Top-down dans laquelle le Top Management fixe les grandes orientations et les objectifs assignés au Management qui les décline sur l’ensemble du personnel, de manière à ce que toute personne soit objectivée chaque année et puisse mesurer sa contribution dans l’édifice d’ensemble. Ainsi, dans le cadre de la modernisation des outils de management, le RCAR s’était engagé à mettre en œuvre son programme e-business, lui-même traduit dans le plan d’action par une hiérarchisation d’objectifs et sous-objectifs directs ou indirects : - Dématérialiser l’ensemble des processus métier en interne  Cartographier les processus  Modéliser les processus  Implémenter les processus  Mesurer les indicateurs de processus  Améliorer les processus - Asseoir une vision multi-canal en développant des outils de communication et de relation avec la clientèle.  Garantir aux clients un accès rapide et convivial à l’information 24h/24 et 7j/7 • Rendre dynamique le Site WEB en offrant aux clients la totalité des services qui leur sont utiles (simulations, consultations, télétraitements, etc…)  Réduire le nombre des déplacements des clients du RCAR au siège • Mettre en place un centre d’appel accessible via un numéro économique  Offrir aux clients un canal rapide, convivial et permanent pour le dépôt de leurs demandes, réclamations et suggestions • Développer via le web une gestion des réclamations • S’engager pour un délai de traitement • Recueillir toute forme de demande de la part des clients via le site • Garder la traçabilité des échanges avec le client et enrichir la base de connaissance client - Développer les échanges électroniques avec les adhérents tout en garantissant les transferts de données de back-office à back-office (B2Bi) avec les grands comptes et en mettant à disposition des adhérents sans grands moyens informatiques une plateforme pour l’automatisation des échanges  Intégrer électroniquement les partenaires (clients, banques, fournisseurs)  Développer des services d’échange de données à partir du site web du RCAR  Garantir la traçabilité des échanges  Accélérer les échanges  Assurer la fiabilité, l’intégrité et la non-répudiation des échanges  Raccourcir les délais de traitement par l’automatisation de la gestion des rejets  Eliminer les tâches manuelles L’ensemble des objectifs et sous-objectifs associés donnent lieu à des actions et à des projets qui sont regroupés dans un portefeuille projet en programmes selon une logique spécifique. En bout de chaîne, chaque individu au sein de l’entreprise dispose ainsi d’un ou plusieurs objectifs sur lesquels il est évalué par sa hiérarchie tout au long de l’année. Au final, la performance collective est obtenue grâce à l’engagement de l’ensemble de personnel et à la mise en commun de l’ensemble des performances individuelles, contribuant par la même occasion à l’amélioration du taux de satisfaction des clients.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Etant donné que le gisement de valeur recherché était la dématérialisation des processus , ce projet a d’abord commencé par une large sensibilisation de l’ensemble du personnel du RCAR à l’approche processus sous forme de séminaires et de formation .Cette phase visait à favoriser un nouveau style de management : le management par processus. La culture processus a ainsi inculqué certains fondements, par exemple que 94% des problèmes sont dans le processus et que 6% sont avec les employés ou encore que les employés sont responsables de la réalisation du travail au sein du système, les manager de l’amélioration du système. Ces fondements étaient extrêmement importants car le personnel prenait conscience d’une façon de faire qui le valorisait tout en le responsabilisant. Dans le même temps , une organisation a été définie sous forme d’équipes action processus, pilotées chacune par un chef de projet (pilote) en charge de la cartographie, du suivi et de l’amélioration des processus. Pour implémenter la Gestion électronique de documents et les workflows associés, il était nécessaire de choisir un site pilote afin d’implémenter la solution sur le plan technique. Après le choix d’une direction pilote et la cartographie des processus, le projet est ainsi passé par une première phase de revue fonctionnelle et technique, puis par une seconde phase de réalisation, incluant un prototypage, la recette du système , les configurations nécessaires de la plateforme se poursuivant par une dernière phase d’assistance et de formation à la technologie implémentée. Les processus internes étant dématérialisés pour le courrier entrant au RCAR , l’étape suivante consistait à interconnecter nos processus internes et ceux des clients, de back-office à back-office. Pour cela, il était nécessaire d’organiser des tournées pour présenter nos capacités organisationnelles et les gains potentiels de l’automatisation des échanges. Une fois le succès démontré chez la direction retenue initialement, le projet a été à l’identique étendu aux autres directions du RCAR, pour la dématérialisation Par la suite, il a fallu coupler ce système de GED/workflow au système transactionnel du métier de la retraite pour l’ensemble des directions. Ce couplage a permis d’enrichir considérablement le SI et de faciliter le travail des gestionnaires. Pour compléter ce dispositif et offrir d’autres canaux de communication, de très nombreux services ont été développés sur le web, vitrine du RCAR, visant à permettre aux clients de réaliser toutes les démarches administratives à distance. Ainsi, nous avons commencé par mettre à disposition des services de base comme la situation financière, la simulation avec projection, la télé déclaration, l’accès au fond documentaire (eGED), la gestion des demandes (attestations, information, etc.), la gestion et le suivi des réclamations ; autant de services qui devaient éviter à nos clients de se déplacer physiquement pour connaître ou réclamer leurs droits. Par la suite, avec la montée en maturité , des services innovants web 2.0 ont été également mis à disposition, comme le SMS, les services offerts par les bornes intéractives ou encore les services devant permettre aux clients de réaliser toutes les démarches administratives à distance.

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Le plan de management de projet, rédigé en phase avant-projet avait permis d’anticiper quelques risques dont certains pouvaient être considérés comme obstacles majeurs et d’en définir des statégies de mitigation. Ainsi, nous citerons comme risques majeurs qu’il a fallu surveiller la résistance au changement, l’écart sur les profils de l’époque et les nouvelles compétences requises, l’affaiblissement de l’énergie et de l’enthousiasme du personnel dans le temps ou encore la complexité du processus du changement culturel. A un moindre niveau, il est également possible de citer la défaillance des fournisseurs avec lesquels nous étions amenés à collaborer, l’acquisition et le maintien des compétences pointues, tout comme les obstacles rencontrés classiquement dans les grands projet, en rapport avec le tryptique coût, qualité et délais. Chaque difficulté et frein identifiés pour la transition de la situation actuelle à la situation cible étaient analysés pour décrire les orientations des actions majeures d’accompagnement du changement. Ainsi, l’obstacle de la résistance au changement a été levé en recherchant l’adhésion d’une masse critique, aussi bien chez le management que chez le personnel. Pour cela, nous nous sommes appuyés sur les utilisateurs les plus motivés tout en développant une démarche progressive dans le temps. La recherche de l’interactivité maximale avec les utilisateurs et l’enveloppe temps consacrée aux échanges a complété efficacement cette démarche. L’écart sur les profils de l’époque et les nouvelles compétences requises, tout comme la problématique de la fiabilité des estimations et prévisions en termes de planification a partiellement été levé grâce à la formation qui a constitué à elle seule un projet dans le projet, en raison de l’importance de l’impact sur le personnel à former, en termes de nouveautés et de nombre de personnes à former. Les utilisateurs et l’équipe technique ont vu leur apprentissage facilité, notamment grâce à un soutien organisé, structuré en niveaux selon les profils, mobilisant des moyens importants et utilisant divers types de supports. Outre le recrutement de certains profils pointus pour compléter l’équipe dans le domaine informatique, un plan de communication ambitieux avait été mis en œuvre, construit sur la base de la stratégie arrêtée par le Chef de Projet en coordination avec les instances de pilotage. Ce plan précisait et organisait les actions de Communication réalisées tout au long du développement du projet. Pour faire accepter le changement culturel et maintenir intact l’enthousiame du personnel ayant adhéré, la notion de victoires rapides était privilégiée avec des livraisons régulières dans des délais restreints, tout comme le coaching et la sensibilisation aux bienfaits de la technologie et par la facilitation du travail qu’elle est censée procurer. Relativement à l’obstacle de la gestion des fournisseurs de technologie dû à la non-maturité du marché marocain, ce risque a été maîtrisé par une appropriation rapide de la technologie grâce aux ressources qualifiées du RCAR et au personnel nouvellement recruté, lequel était maintenu par le biais d’une politique de gestion des ressources humaines adéquate, valorisant les acquis et récompensant la performance, malgré l’existence d’un turn-over inévitablement lié au marché.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Des moyens importants ont été mobilisés pour l’initiative. Néanmoins, la Direction Générale a toujours veillé à maîtriser ses coûts. De ce fait, concernant les moyens humains, le choix a été fait de privilégier les ressources internes pour les réalisations. Bien qu’il y ait eu recours à de la prestation externe également, la proportion de celle-ci restait limitée. La prestation externe se justifiait par le fait qu’il fallait acquérir une solution informatique professionnelle et un intégrateur pour l’implémenter. L’effort le plus important a été fait en investissant dans la formation et en formant des formateurs qui, à leur tour, ont formé l’ensemble des gestionnaires. Ces derniers ont été formés par nos propres compétences pour l’exploitation de la solution et de nombreuses séances de sensibilisation leur ont été nécessaires pour saisir l’intérêt de telles solutions ainsi que le retour sur investissement. Côté informatique, l’investissement a également été réalisé en termes de formation, relativement aux compétences pointues qui ont participé au projet mais également en recrutant quelques nouveaux profils pour renforcer l’équipe. De manière générale, le transfert de compétences était assuré dans des délais courts et de manière efficace, si bien qu’à la fin du projet, le RCAR était complètement autonome vis-à-vis du prestataire et dépassait même en compétences ce dernier. Globalement, la formation et le recrutement sont évalués sur les 5 années qu’a duré la première phase de l’initiative à environ 6 600 000 DH, représentant l’acquisition et la mise en œuvre de la plateforme matérielle et logicielle. Les moyens humains représentent, quant à eux une équipe projet d’une dizaine d’informaticiens , en complément des gestionnaires métier qui étaient au nombre de cinquante approximativement, pour un coût salarial unitaire moyen journalier de 2 850 DH. Les moyens techniques mis en œuvre regroupent à la fois l’investissement réalisé pour les acquisitions matérielles et logicielles et aussi les moyens mobilisés pour la communication du projet visant l’augmentation du taux d’utilisation de la plateforme . Ainsi, de nombreuses journées d’information et d’échanges avec les clients ont été organisées. De même, des séances de présentation des services aux clients et aux partenaires ont eu lieu et des communiqués ont été diffusés sur les différents portails internes ou externes du groupe et dans les revues publiées par les services de communication. Le RCAR a également participé à diverses expositions pour présenter l’utilisation des télé-services offerts La mobilisation des moyens s’est effectuée suite à une déclinaison stratégique classique ; les éléments de la stratégie constituaient la base de référence pour déterminer l’ensemble des ressources , qu’elles soient financières, humaines ou techniques. Les ressources financières ont été élaborées dans le cadre de l’exercice budgétaire de manière annuelle, faisant suite au plan d’action annuel dont le suivi est réalisé chaque trimestre. L’initiative du RCAR a ainsi pu être gérée sur 5 années en ne mobilisant pas la totalité des ressources la première année mais progressivement chaque année.

Is the initiative sustainable and transferable?
Une fois instaurée, ce type d’initiative doit être maintenu et renforcé. Ainsi, au RCAR, le 0-papier a véritablement créé une dépendance du personnel envers la plateforme, engeandrant une irréversibilité du processus de changement. Par ailleurs, une telle plateforme a représenté un coût important et nécessite chaque année un entretien et une maintenance pour pallier à l’obsolescence technologique. Cet entretien représente chaque année environ 20 % de l’investissement initial. Sur les plans social et économique, l’initiative a contribué à l’échelle nationale à la réduction de la fracture numérique, au désenclavement des régions lointaines à éliminer certaines sources de corruption et à démocratiser l’accès aux services publics. De ce fait, cela a permis de renforcer la légitimité de l’état. Sur les plans environnemental, la dématérialisation a entraîné la suppression de la circulation de documents, du papier et également des archives dont l’espace a été libéré. Sur les plan institutionnel et réglementaire, l’initiative s’inscrit dans le cadre de la loi 09-08 relative à la protection des données à caractère personnel. Ainsi, la mise en œuvre a été faite tenant compte de la conformité à la loi et des règles de sécurité nécessaires comme la confidentialité, l’authentification, la non-répudiation et l’intégrité des données, générant satisfaction des clients des différents services. L’initiative 0-papier a valu au RCAR de remporter plusieurs prix sur les plans national et international, et la visite d’organismes de renom. Ceci lui a permis d’affirmer son leadership sur la scène nationale et de participer à certains chantiers nationaux comme le programme gouvernemental e-gov, lui permettant de disséminer ses pratiques, lesquelles sont parfaitement reconductibles par d’autres institutions de sécurité sociale, à condition qu’elles s’accompagnent d’un dispositif organisationnel adéquat et d’un leadership visionnaire. Le RCAR, après avoir été reconnu sur le plan national relativement à ses capacités e-business a démontré clairement son avance sur les autres acteurs dans la gestion des services de retraite. Aujourd’hui, à l’instar du RCAR, les autres acteurs de la réforme des retraites au Maroc définissent leur stratégie de positionnement et communiquent autour de leurs capacités. Dans ce contexte, le RCAR a commencé à transférer son savoir-faire, notamment en développant des partenariats avec d’autres caisses de sécurité sociale et de prévoyance au Maroc et aussi sur le continent africain, l’objectif étant de reproduire ce type d’initiative, notamment en les aidant à disposer d’une plateforme SI efficace et efficiente avec tout le dispositif de pilotage et organisationnel d’accompagnement. Cela se traduit concrètement par un accompagnement prenant la forme du bénévolat aux autres caisses le sollicitant, dans le but de les assister à mettre en place ce dispositif : ateliers en groupes mixtes, séminaires, formation, audits, accompagnement à la rédaction de plans de mise en œuvre, mise à disposition de la plateforme et enfin sollicitations du RCAR à participer aux instances de pilotage des caisses…

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
A son aboutissement, ce projet a fait l’objet d’une évaluation interne. Son impact a pu être estimé par de nombreuses améliorations mesurées par les indicateurs suivants : - Augmentation du taux de virtualisation des services à plus de 90% - Augmentation du taux de satisfaction des clients du RCAR à 82% - Respect à plus de 90% de l’engagement du RCAR à traiter la réclamation dans un délai ne dépassant pas 5 jours ouvrables ; - Réduction du délai de prise en charge d’un client à 15 minutes ; - Personnalisation de la relation client grâce à l’accès convivial et instantané par le chargé de compte à toutes les informations métier et à l’historique des contacts du client ; - Génération d’un reporting périodique de performance efficace ; - Supervision en temps réel des performances en visualisant la densité des files d’attentes ainsi que les différentes instances dans les corbeilles des collaborateurs ; - Renforcement de l’orientation client. - Consultation simultanée des dossiers par tous les utilisateurs concernés Le principal enseignement est que le système s’autoalimente : à partir des besoins clients, un système est construit pour répondre à ces besoins, favorisant une augmentation du taux de satisfaction et générant d’autres besoins, qui, s’ils sont également satisfaits contribuent à augmenter davantage le taux de satisfaction et à une améliorer continuellement le système. D’autres enseignements ont été tirés de la mise en œuvre de ce projet. Il est possible de citer les leçons apprises suivantes : • La clarification de la stratégie a permis d’augmenter l’adhésion du personnel à notre projet d’entreprise. • La déclinaison de la stratégie en plans d’action a amélioré la productivité de notre organisation et l’agilité de nos équipes grâce notamment à une allocation optimale des ressources. • La définition des indicateurs de performance liés aux objectifs d’activité et d’amélioration découlant des plans d’action garantit l’efficacité du système d’évaluation et renforce par conséquent la culture de l’amélioration continue des personnes et des équipes. • L’efficacité du système d’évaluation stimule l’instauration d’un bon climat social. • L’adhésion du personnel au projet d’entreprise lui a permis d’accomplir ses fonctions et ses missions conformément aux plans d’action en vigueur. D’autres facteurs, très forts ont également complété la motivation des collaborateurs ; il s’agit avant tout d’une conviction personnelle de tout un chacun à contribuer à un Maroc compétitif. • Le chantier de modernisation du RCAR a été approprié par l’ensemble du personnel et des parties prenantes, ce qui a contribué à l’irréversibilité du processus de modernisation. Toutes ces clés de succès ont été rendues possibles grâce à la culture d’excellence qui a été instaurée au RCAR et qui a incité le personnel à se remettre en cause en permanence et à chercher l’amélioration continue. La véritable clé du succès est précisément le changement des mentalités qui a transformé la recherche de la performance en acte volontariste chez le personnel.


Institution Name:		Régime collectif d'allocation de retraite
Institution Type:		Public Organization
Contact Person:		yassir BELRHITI
Title:		directeur support
Telephone/ Fax:		0537718040
Institution's / Project's Website:		www.rcar.ma
E-mail:		belrhiti@rcar.ma
Address:		avenue
Postal Code:		10000
City:		rabat
State/Province:
Country:		Morocco

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information