Language:
Search
 
نظام إدارة وتقوية علاقات المتعاملين
بلدية دبي
United Arab Emirates

The Problem

تم إنشاء إدارة علاقات المتعاملين كإدارة جديدة في بلدية دبي في منتصف عام 2007م، من ضمن هيكل تنظيمي يضم 34 وحدة تنظيمية، تقدم خدماتها إلى 29 فئة من فئات المتعاملين بإجمالي عدد 80 ألف متعامل تقريباً وبواقع حوالي 320 خدمة. لم يكن لدى الدائرة أي تصنيف واضح لفئات المتعاملين والتي تضم هذا العدد الضخم منهم. وبالنظر إلى إمارة دبي التي يعيش على أرضها ما يقارب 150 جنسية مختلفة، لكل منها سماتها المختلفة من حيث الثقافة والعادات والمعتقدات، هذا الأمر بدى أكثر صعوبة لإدارة علاقات المتعاملين، وكان هذا هو التحدي الأول لبناء واستكمال نموذج لإدارة العلاقة مع المتعاملين . حيث يكمن التعرف إلى فئات المتعاملين هو اللّبنة الأساسية في تطوير علاقة متميزة وناجحة مع المتعاملين على المدى الطويل. ومن هنا جاءت انطلاقة الإدارة بمواجهة التحديات كافة في بناء العلاقة مع المتعاملين، والحاجة إلى تطوير مفهوم خاص بإدارة علاقات المتعاملين، يعتمد على الخصوصية التي تتمتع بها بلدية دبي والخدمات التي تضمها، وفي نفس الوقت الحاجة الماسة لمواكبة التطور الذي تشهده الإمارة.
إضافة إلى ذلك، كانت تعتمد بلدية دبي –قبل إنشاء إدارة علاقات المتعاملين- على تنفيذ دراسات رضى المتعاملين وتقييم المتسوق السري فقط، وذلك كمبادرات مختصة بالمتعاملين. ولكن في ذلك الوقت لم يتوفر لدى الدائرة أية برامج خاصة للعناية بالمتعاملين أو لبناء وتطوير العلاقة معهم. ولذلك لم تكن هناك سمة واضحة لنوعية العلاقة مع متعاملي الدائرة، واقتصرت المبادرات على قياس الرضى عن الخدمات، دون أي احتكاك مباشر مع المتعامل خارج إطار تقديم الخدمات المعتاد. مما دعى إلى الاطلاع على تجارب الهيئات والدوائر الحكومية المحلية والعالمية للتعلم من تجربة بناء علاقة مع متعاملي الخدمات العامة. ونتيجة لذلك ارتأت إدارة علاقات المتعاملين في بلدية دبي إنشاء نموذج خاص بالبلدية تم تصميمه تبعاً لاختلاف الدائرة عن الدوائر الأخرى والخصوصية التي تتمتع به، دونما إهمال لأحدث الممارسات المطبقة في هذا المجال.
ولكن بالرغم من كل هذا لم تفتقر البلدية لآليات مختصة بالمتعاملين، مثل توفر مركز اتصال موحد، وأنظمة الاقتراحات والشكاوى والبلاغات، ولكن لم يتم توظيف مخرجات هذه الآليات في نموذج متكامل يقوم على إنشاء علاقة متميزة ومستمرة مع المتعاملين.
إنشاء هذا النموذج أضاف لإدارة علاقات المتعاملين هدفاً تنافسياً لرفع ترتيب بلدية دبي في رضى المتعاملين على مستوى حكومة دبي من المركز الثالث عشر إلى أحد المراكز الخمسة الأولى، والذي تتطلب وضع الخطط والمبادرات للعمل على منافسة الجهات الحكومية في تقديم خدمات متميزة للمتعاملين وبقالب يتسم بالبساطة والسلاسة للمتعامل.
اعتُمد نموذج إدارة علاقات المتعاملين في عام 2008م، ويتكون النموذج من أربعة ركائز رئيسية وهي: تحديد وتصنيف المتعاملين، التعرف على احتياجات المتعاملين، تلبية احتياجات المتعاملين، تقييم وتعزيز العلاقة مع المتعاملين. يندرج تحت كل خطوة عدد من المبادرات والمشاريع التي تثري المخرجات المطلوبة من كل خطوة، والتي تؤدي بدورها إلى تكامل وترابط النموذج. ويتم بشكل سنوي مراجعة وتحديث المبادرات والمشاريع تحت نموذج إدارة علاقات المتعاملين، كجزء من التسلسل الدوري للتحديث والتطوير.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
تتوضح انجازات نموذج إدارة علاقات المتعاملين حسب مخرجات المشاريع التي تندرج ضمن ركائز النموذج الأساسية، والتي تختلف كماً ونوعاً:
تحديد وتصنيف المتعاملين:
أحد أهم المعوقات التي جعلت التعرف على احتياجات المتعاملين بشكل فعال هو عدم معرفة عملاء بلدية دبي. لذلك تم استحداث دليل تصنيف متعاملي لبلدية دبي في عام 2009م، وهي أحد أهم انجازات بلدية دبي التي طال انتظارها نتيجة لحجم المتعاملين وتنوعهم.
يعتمد دليل تصنيف المتعاملين لبلدية دبي على فئتين رئيسيتين بواقع 3 مستويات لكل فئة (مرفق). وبناء على التصنيف تم تحديد فئات المتعاملين الأقل رضا عن بلدية دبي من خلال مسوحات الرأي عن خدمات البلدية ومن خلاله تم الاستفادة من النتائج في وضع خطط التواصل مع المتعاملين على مدار السنة، وتوثيق العلاقة معهم ومعرفة احتياجاتهم لتطوير وتحسين الخدمات المقدمة لهم.

التعرف على احتياجات المتعاملين
تم التعرف على احتياجات المتعاملين على عدة مراحل، التواصل مع المتعاملين، وقياس الرأي واحتياجات المتعاملين، وأنظمة الشكاوى والاقتراحات والبلاغات والمبادرات المتعلقة بالخطط المؤسسية للحملات مثل "أسبوع العميل أولا" و "أهلا بالعميل في الشهر الفضيل"، والكثير غيرها. ، والتواصل المباشر مع مدير عام الدائرة.
حيث التزمت بلدية دبي ومنذ سنوات بقياس رضا المتعاملين حول خدمات بلدية دبي سنوياً، حيث تم تغطية 95 خدمة رئيسية. وقد حققت بلدية دبي حققت تحسن كبير فيما يخص بمؤشر رضا المتعاملين الحكومي بناء على مبادرتها حيث حققت نتائج أعلى من معدل حكومة دبي على مدار 5 سنوات. بنتائج متسلسلة من عام 2004 إلى عام 2008 كالتالي: 65% لعام 2004، و69% لعام 2005م، و69% لعام 2006م، و70% لعام 2007م، و82% لعام 2008م. (مرفق تقرير الحكومة)
تلبية احتياجات المتعاملين
عملت بلدية دبي على تلبية احتياجات المتعاملين المتعددة، وقد تمثل هذا في: إنشاء مركز خدمة المتعاملين المجتمعية؛ والتي ترتكز على إنشاء مراكز حكومية لخدمة المتعاملين تحتوي على خدمات لعدة دوائر حكومية، والتي قامت البلدية على إنشائها وإدارتها. وذلك بعد دراسة المناطق المناسبة لتجمعات المتعاملين والمجتمع.
كما قامت بلدية دبي بتحويل عدد كبير من خدماتها إلى خدمات الكترونية تسهيلا للمتعاملين، حيث حققت رقماً قياسياً في عدد المعاملات الإلكترونية المنجزة في 2008م، ، حيث بلغ 1,386,791 معاملة، كما بلغت نسبة رضي المتعاملين عن أداء الخدمات الإلكترونية 85%.
يضاف إلى ذلك سجل البلدية في تدريب متعاملي الصف الأمامي على لغة الإشارة، وخدمات الموظف الشامل، واستحداث الخط الساخن في بعض مواقع تقديم الخدمة: (مثل الحدائق والمقاصب)، وتطوير تقديم الخدمات للمتعاملين بطريقة "الخدمات المتنقلة" DM Mobile Service، والسبق الأول لبلدية دبي في إنشاء حساب بلاك بيري للتواصل مع المتعاملين.
تقييم وتعزيز العلاقة مع المتعاملين
تقوم بلدية دبي بعدة مبادرات تهدف إلى تقييم العلاقة مع المتعاملين، من خلال تنفيذ برنامج المتسوق السري على الموظفين ومواقع تقديم الخدمة (الفعلية والالكترونية). كما تم تعزيز العلاقة مع المتعاملين من خلال: تكريم المتعاملين المتميزين، وتكريم الموظفين والوحدات التنظيمية المتميزة بخدمة المتعاملين، واستحداث وثيقة حقوق وواجبات المتعاملين.
كما كانت البلدية السباقة في إنشائها لأول برنامج ولاء للمتعاملين على مستوى الحكومة، باسم "باقة الشندغة"، (إشارة لمنطقة الشندغة التراثية). وقد لاقى هذا البرنامج استحساناً من مدراء الدوائر والوزراء. كما قامت البلدية وبشكل رمزي بتسجيل لتواقيع كافة مدراء الوحدات التنظيمية كالتزام منهم على ميثاق العناية بالمتعاملين (مرفق).

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
كان مدير إدارة علاقات المتعاملين هو المحفز لإنشاء نموذجاً خاصة لإدارة علاقات المتعاملين، وقد اعتمد النموذج في تصميميه على PDCA Model والذي يرتكز على تصميم وتنفيذ ومراجعة وتحسين للنموذج. ولكن ما اندرج تحت النموذج من مبادرات وبرامج تختلف مصادر المقترحات الواردة عليها، وقد اعتمد تصميم عمليات تنفيذ هذه المبادرات أيضا على نموذج PDCA.
أما عن المبادرات والبرامج فمنها ما هو أصيل من وصف مهام الإدارة كتنفيذ الدراسات واستبيانات الرأي ودراسات المتسوق السري. وبعضها الآخر لم تتضح معالم وإشكال تطويره بالرغم من تواجد المهمة في الوصف. مثال ذلك التواصل مع المتعاملين، حيث أنه وكما هو معروف، تتعدد الممارسات الكلاسيكية للتواصل مع المتعاملين، ولكن ارتأت بلدية دبي أن تكون متميزة في هذا المجال وتخرج عن المألوف فيما يخص نمطية الدوائر الحكومية في التواصل مع المتعاملين. واتجهت نحو إقامة الملتقيات مع فئات المتعاملين بواقع ثمان ملتقيات سنوياُ. كما توجهت إلى عقد جلسات حوارية لتلقي الاتصالات من المتعاملين من قبل مدرائها وعلى الهواء مباشرة، وذلك لمعالجة شكاوى المتعاملين والتعرف الى احتياجاتهم وآرائهم في الخدمات المقدمة لهم. وقد شارك في تصميم المبادرات ووضع الخطط الملائمة موظفو إدارة علاقات المتعاملين بأقسامها (قسم العناية بالمتعاملين، وقسم الاقتراحات والشكاوى، وقسم الاتصال).
كما أبدى مدراء إدارات الوحدات التنظيمية المعنية بخدمة المتعاملين (19 وحدة تنظيمية من الهيكل التنظيمي لبلدية دبي)، أبدو تعاونهم البناء والمثمر بالمشاركة في تنفيذ هذه المبادرات، سوء أكانت في حضورهم الشخصي لملتقيات المتعاملين، أو إجابتهم على اقتراحات وشكاوى المتعاملين. بالإضافة إلى تحديد للإجراءات التحسينية الرامية لرفع رضى المتعاملين. والعمل على إدراجها في خطط عملهم السنوية.
كما شاركت الدوائر الحكومية الأخرى في الإمارة (كهيئة كهرباء ومياه دبي، وهيئة الطرق والمواصلات، ودائرة التنمية الاقتصادية، وغيرها) شاركت بتوفير خدماتها المتعاملين والجمهور في المركز المجتمعية التابعة للبلدية، والتي عملت البلدية على بنائها وتبني فكرة إدارتها وتشغيلها. مما سهل على قاطني الإمارة بتخليص معاملاتها من قبل مركز واحد دونما الحاجة إلى التنقل بين مراكز خدمات الدوائر الحكومية المختلفة، والقيمة المضافة للمتعاملين من جراء تسهيل إنهاء الخدمات المشتركة بين الدوائر الحكومية، ومثال ذلك: خدمة ترخيص المباني، والتي تم تقييم أدائها من قبل البنك الدولي.
كما احتوت المركز المجتمعية على خدمات من قبل القطاع الخاص تتمثل في الطباعة والترجمة والبريد السريع، والتي تزيد من كفاءة هذه المراكز.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
منذ وضع ملامح خطة دبي الإستراتيجية، والتي تم تحديدها من قبل الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، حاكم دبي، اتضح توجه حاكم دبي باتجاه تحسين الخدمات الحكومية وتميزها. وكان من أهم الأهداف الإستراتيجية رفع مستوى رضى المتعاملين مع حكومة دبي. والذي انعكس على أهداف الخطة الإستراتيجية لبلدية دبي ووضع التوجه الثاني "تنمية ولاء المعنيين"، ومن ثم صياغة الهدف الاستراتيجي برفع مستوى رضى المتعاملين. وقد كان هذا الهدف من أهم المحركات لإنشاء نموذج إدارة العلاقة المتعاملين.
اعتمدت إدارة علاقات المتعاملين، متمثلة بمدير إدارة علاقات المتعاملين على ربط كافة مبادراتها المرتبطة بنموذج إدارة علاقات المتعاملين بهدفها الاستراتيجي، وعملت على صياغة مؤشرات فرعية منبثقة من الهدف الاستراتيجي مرتبطة بمبادراتها. من هذه المؤشرات: تحقيق رضى المتعاملين بنتيجة 85% مع نهاية عام 2011، ونسبة تغطية فئات المتعاملين بخطط التواصل السنوية، ونسبة معالجة شكاوى المتعاملين في الوقت المحدد، ونسبة الاقتراحات المجدية المنفذة. بالإضافة إلى مؤشرات أخرى يرتبط أدائها بعمل مركز الاتصال (مثل عدد المكالمات المفقودة، ومعدل وقت انتظار المتعاملين). وقد اعتمدت هذه المؤشرات منذ أنشاء نموذج إدارة علاقات المتعاملين. وتم رفع المستهدفات المراد تحقيقها بشكل سنوي بناء على أداء الإدارة والدائرة.
وارتبطت كافة المؤشرات أعلاه بخطط تشغيلية للمبادرات التي تم ذكرها والتي يقوم بتنفيذها الأقسام في إدارة علاقات المتعاملين، والتي هي من ضمن نموذج إدارة علاقات المتعاملين. حيث تحدد لكل مبادرة إطار زمني محدد ومسؤوليات للتنفيذ، وتم تقسيم الأهداف للمؤشرات حسب دورية تنفيذ المبادرات طوال العام.
ويقوم رؤساء أقسام إدارة علاقات المتعاملين وبمشاركة الموظفين بتحديد أهم المبادرات والمشاريع التي يمكن ان تخدم نموذج إدارة علاقات المتعاملين والتي تقع من ضمن مسؤولية التنفيذ في القسم المعني. حيث ارتبطت مبادرات الترويج للمتعاملين عن أنظمة الاقتراحات والشكاوى من ضمن مسؤولية قسم الاقتراحات والشكاوى. أما المبادرات المرتبطة بتحسين الخدمات المقدمة للمتعاملين والتواصل الدوري وقياس الرضى من ضمن قسم العناية بالمتعاملين. وهكذا بالنسبة لكافة المشاريع والمبادرات، ولذلك تعتبر إستراتيجية مشاركة الموظفين من أهم عوامل إنجاح النموذج.
أما المشاريع أو المبادرات الجديدة التي تم إدراجها من ضمن خطط المراجعة السنوية لنموذج إدارة علاقات المتعاملين، فقد تم دراستها والتعامل معها كمشاريع تغييرية Change Management، بسبب تأثير تطبيقها على الموظفين والمتعاملين. ومن هذه المشاريع التغييرية "مشروع تقييم سكرتيرات مدراء الإدارات حسب دليل معايير الخدمة المتميزة" (حيث تم إعداد الدليل من قبل بلدية دبي، بالاعتماد على المقارنات المعيارية لأفضل الممارسات المطبقة). بالإضافة إلى مشروع "التدقيق على أنظمة الاقتراحات والشكاوى لدى الوحدات التنظيمية"، والذي أثر في رفع أداء الوحدات التنظيمية فيما يخص التعامل مع الاقتراحات والشكاوى الواردة من المتعاملين.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
اعتماداً على التوجهات الإستراتيجية للبلدية التي تركز على المتعاملين والقيم المؤسسية بأهمية المتعاملين، وانطلاقاً من رؤية إدارة علاقات المتعاملين "نحو متعاملين أكثر إعجاباً"، تم تحديث وتطوير النظام المؤسسي لإدارة وتقوية علاقات المتعاملين، والذي اشتمل على إجراءات وآليات تحديد معايير تصنيف المتعاملين وتصنيف وتحديث بيانات المتعاملين، وتحديد فجوة العلاقة مع المتعاملين، وتحديد قنوات التواصل معهم، ووضع خطط التواصل معهم من خلال القنوات التي تم تحديدها وتحديثها، وقياس فعالية هذه الخطط في قياس رضى المتعاملين، ومدى ورود شكاوى من المتعاملين ومعالجتها من خلال منهجية معالجة الشكاوى، والاستجابة لاقتراحات المتعاملين من خلال منهجية الاقتراحات، كما تم التأكد في برنامج المتسوق السري من فاعلية الإجراءات المتخذة لرفع رضى المتعاملين وذلك بقياس معايير الخدمة المقدمة، وتحديد مواطن الضعف والقوة فيها ومن ثم تطوير هذه المعايير بما يتناسب مع أفضل الممارسات العالمية، وبما يتواءم مع طبيعة موظفي ومتعاملي البلدية.
ففي التعرف على احتياجات المتعاملين: وبالنسبة لدراسات الرأي، تعددت الأساليب المستخدمة في القياس لتتناسب مع فئات المتعاملين. حيث استخدمت ما يقارب 8 أساليب كمية للقياس، مثل CLT، وH2H، وB2B. كما تم اعتماد الدراسة النوعية للتعرف على احتياجات المتعاملين من خدماتها على شكل حلقات نقاش أو مقابلات معمقة. كما يتم تنفيذ دراسات أداء الخدمات "تجربة العميل"، والتي يتم تنفيذها بالاطلاع على أداء خدمات محددة ذات أهمية إستراتيجية ومن منظور متعدد من حيث آلية تقديم الخدمة، ويتم إعداد التقرير للتحسينات حسب قنوات تقديم الخدمة(الكترونية، يدوية..). أما بالنسبة لملتقيات فئات المتعاملين فيتم تحديد الفئات المستهدفة حسب معايير عدة، منها حجم المتعاملين نتيجة الرضى العام لهذه الفئة، بالإضافة إلى نتيجة الرضى عن محور التواصل مع المتعاملين. وبعد ذلك يتم وضع خطط التواصل معهم بعدما تم تحديد الفئات المستهدفة.
أما بالنسبة لأنظمة الاقتراحات والشكاوى فقد مرت هذه الأنظمة بمراحل تطويرية عدة، وصل آخرها لاعتماد أنظمة الكترونية موحدة تدار من قبل حكومة دبي، وذلك لضبط الوقت المستغرق للرد على الاقتراحات والشكاوى الواردة من المتعاملين. وتتوفر هذه الأنظمة على شبكة الانترنت لكافة المتعاملين أينما وجدوا. وبادرت إدارة علاقات المتعاملين بالنظر إلى ابعد من معالجة الشكاوى والرد على الاقتراحات، بالعمل على التحليل الجذري للشكاوى المتكررة الواردة من المتعاملين، بالإضافة إلى حصر الاقتراحات الإبداعية المتعلقة بتطوير الخدمات، وذلك للوصول إلى توقعات المتعاملين فيما يخص هذه الأنظمة. كما تنفذ الإدارة العديد من المبادرات الترويجية لرفع الوعي لدى المتعاملين بهذه الأنظمة، مثل مبادرات العصف الذهني: "معا نحو الإبداع" و "مبدعو الشهر". وتنتهي دورة الاقتراح في بلدية دبي بتكريم للاقتراحات المتميزة ماديا ومعنوياً وفق لائحة معتمدة. كما يحظى منسقو الاقتراحات والشكاوى في الوحدات التنظيمية بتكريم خاص حسب فعالية أدائهم وتعاونهم مع المتعاملين.
أما فيما يخص تلبية احتياجات المتعاملين: فتعتبر بلدية دبي الرائدة في مجال تقديم عدة خدمات عن طريق موظف واحد "خدمات الموظف الشامل"، بمعدل 27 خدمة لكل موظف وبتخويل كامل للصلاحيات لتقديم تلك الخدمات وأيضا بمعدل 240 معاملة بشكل أسبوعي وهي اكبر نسبة في تخليص المعاملات من بين الدوائر والمؤسسات الأخرى. كما تمت إضافة خدمات مؤسسات حكومية أخرى لمهام الموظف الشامل.
أما عن تعزيز العلاقة مع المتعاملين، فيتم تدريب المتعاملين على الخدمات الحديثة أو المطورة نتيجة لاحتياجاتهم. بعد أن تمر الخدمة بمرحلة التطوير والاختبار وقياس الرضى عن جوانب التحسين. وينتهي فيها المطاف لتدريب المتعاملين على كيفية الحصول عليها والاشتراطات اللازمة لها.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
من أهم العراقيل التي واجهت هذه المبادرة هو تصنيف وإنشاء قواعد بيانات المتعاملين. حيث أن بلدية دبي من الدوائر الحكومية العريقة في تاريخ الدولة وقد شهدت توسعا في مهامها والوحدات التنظيمية التي أضيفت لها على مدى العقود الماضية. ولذلك تبنت كل وحدة تنظيمية أنظمة الكترونية خاصة بها لتقديم خدماتها، وهذا لا يمنع تواجد بعض الخدمات الكلاسيكية اليدوية. أضاف هذا العائق بجانب ما تم ذكره من حجم وتنوع المتعاملين، أضاف عبئاً ثقيلا على إدارة علاقات المتعاملين. حيث أن نجاح النموذج مرتبط بنجاح هذه الخطوة، وهي المفتاح الأساسي لاستكمال مراحل النموذج.
إضافة لذلك عدم توفر أنظمة الكترونية للتعامل مع قواعد بيانات المتعاملين وإمكانية التخلص من المتكرر منها أو غير الصالح من هذه البيانات. وقد واجهت إدارة علاقات المتعاملين هذا التحدي بالعمل خطوة بخطوة مع قواعد البيانات. حيث تم جمع قواعد البيانات من كافة الوحدات التنظيمية في بلدية دبي، وتم التعامل معها بأدوات بسيطة مثل الاكسل، حيث تم إدراج قواعد البيانات والتحقق من فعاليتها بشكل يدوي، تضمن قي بعض الحالات الاتصال بالعملاء لتحديث البيانات، وبعد ذلك تم تجميع هذه البيانات حسب النشاط للشركات والخدمات التي تقوم بالاستفادة منها.
وبعد الاطلاع على أفضل الممارسات فيما يخص هيكلية التصنيف للمتعاملين، استطاع الموظفون بجهود ذاتية للوصول إلى هيكلية لتصنيف المتعاملين بالاعتماد على البيانات النهائية التي تم العمل عليها، وقد استغرق هذا المجهود عاما كاملا لولادة تصنيف المتعاملين لبلدية دبي.
ويخضع هذا التصنيف للتحديث الدوري حسب عدة معايير، كاستحداث خدمات جديدة أو تعديل في الهيكل التنظيمي، والذي قد ينتج عنه شريحة جديدة من المتعاملين

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
تلتزم إدارة علاقات المتعاملين بالأنظمة المؤسسية المتعلقة بتطوير وتخطيط الموارد البشرية والمالية. ولها بعض المبادرات التي تعزز من قيم الموارد البشرية وكفاءة الإنفاق المالي. حيث قامت الإدارة بوضع أهداف فردية للموظفين بناء على مراحل تنفيذ خطة العمل المرتبطة بتنفيذ المبادرات المرتبطة بنموذج علاقات المتعاملين. كما تقوم الإدارة بدراسة إنتاجية الموظفين بهدف تدويرهم للاستفادة من خبراتهم ووضعهم في المكان الأمثل، وتقدم الإدارة الدعم لكافة الموظفين فيما يتعلق باستكمال تحصيلهم العلمي، كما تقوم بإيفادهم لدورات تخصصية تخدم متطلبات العمل ويتم قياس اثر هذا التدريب على مهاراتهم المكتسبة وكيفية الاستفادة منها في تنفيذ الأعمال الموكلة لهم. كما اعتمدت الإدارة سياسة التكريم الشهرية للموظفين بهدف زيادة الولاء المؤسسي. وقد تميزت إدارة علاقات المتعاملين بنسبة الترقيات الوظيفية للعاملين ليصل لأكثر من 50% من الموظفين.
كما وتحرص إدارة علاقات المتعاملين على الحصول على كافة المصادر المعرفية التي تثري نموذج علاقات المتعاملين، وتبقي الإدارة على اطلاع مستمر ودائم على كافة المستجدات المتعلقة بتنمية ولاء المتعاملين. مثال ذلك اشتراكها في جمعية ESOMAR، ومقارنة عمليات تنفيذ الدراسات مع أفضل الممارسات التي تم توثيقها من قبل نموذج EFQM.
وبالرغم من إعداد الموازنات المخصصة لتنفيذ النموذج بداية كل عام، إلا إن الإدارة عملت على تطبيق برامج خاصة لترشيد النفقات تزامنا مع الأزمة العالمية، حيث عملت على تخفيض تكلفة تنفيذ الدراسات واستبيانات الرأي فيما قيمته مليون ومئتي ألف درهم، وتم الاستفادة من هذه الوفورات بتنفيذ مشاريع حيوية أخرى في الإمارة. كما عملت الإدارة على تخفيض نفقات تنفيذ ملتقيات المتعاملين واستبدلت حجوزات الفنادق لقاعات الملتقيات بالقاعات المتوفرة من ضمن ممتلكات البلدية.
وتتوجه بلدية دبي إلى بناء نظام الكتروني لإدارة علاقات المتعاملين CRM في منتصف عام 2012م وذلك لتقليل الجهود اليدوية المبذولة، وتقليل الأخطاء وزيادة فعالية وكافة النموذج.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
تم تبسيط نظام إدارة العلاقة مع المتعاملين وجميع المنهجيات المرتبطة به على بوابة ARIS الالكترونية، كما يوجد توضيح لجميع الارتباطات في هذه المنهجيات سواء أكانت الارتباطات أفقية بمنهجيات أخرى، أو عمودية بالخطة الإستراتيجية لبلدية دبي، واحتوت هذه المنهجيات على أطر زمنية واضحة ومسؤوليات محددة، وقد شارك المعنيين وعلى الأخص العاملين والقياديين بوضع هذه المنهجيات وتنفيذها.
بدأت هذه المبادرة منذ عام 2008م، وهي ما زالت مستمرة إلى يومنا هذا. وقد قامت عدة وفود من جهات محلية وعربية بالاطلاع على النموذج منها من دولة الكويت، والمملكة العربية السعودية. بالإضافة إلى زيارات من الإمارات المجاورة لإمارة دبي، منها عجمان والشارقة وأبوظبي. كما اطلع على النموذج وفود من دوائر حكومية أخرى كشرطة دبي، وهيئة الطرق والمواصلات، وهيئة تنمية المجتمع.
أما عن الاستدامة فتصميم النموذج يعتمد بشكله الأساسي على المراجعة والتقييم كخطوة نهائية مستمرة بشكل سنوي، وهذا النموذج يعتبر النظام المؤسسي لإدارة وتقوية علاقات المتعاملين، والمعتمد على مستوى الدائرة. حيث تقوم إدارة علاقات المتعاملين بتنفيذ التدريب وبشكل سنوي لموظفي الدائرة من الوحدات التنظيمية الأخرى على العديد من مكونات النموذج، كما تم شرح النموذج للقياديين في الدائرة.
من خلال مخرجات المتسوق السري ونتائج دراسات رضى المتعاملين وحلقات النقاش مع المتعاملين، ومؤشرات الأداء المرتبطة برضى المتعاملين وملاحظات التقييم على الأنظمة والمنهجيات، وتوجيهات فريق القيادة، بالإضافة إلى الاطلاع على أفضل الممارسات في مجال إدارة العلاقة بالمتعاملين، ومنهجيات الاقتراحات والشكاوى، فقد تم تطوير النظام الحالي إصدار أبريل 2010 بناء على هذه المدخلات.
كما أن دراسات رضى المتعاملين التي تم إجراؤها على مختلف تصنيفات المتعاملين، حيث ساهمت تلك الدراسات كمدخلات للتحسين والتطوير على العمليات والخدمات وعن طريق المتسوق السري والتي ساهمت في عملية تطوير دليل الخدمة المتميزة ونشره، وتأهيل وتدريب الموظفين على معاييره.
وقد قامت إدارة علاقات المتعاملين بعرض النموذج في ملتقى لأفضل الممارسات حضره عدد من الدوائر الحكومية المحلية والعربية. وتم تعميم توثيق النموذج على كافة الحضور.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
هناك عدة عوامل ساهمت في نجاح هذه المبادرة واستمرارية العمل بها. حيث أنها المظلة الأساسية لكافة مشاريع إدارة علاقات المتعاملين التي يتم تطبيقها على بلدية دبي للارتقاء بالعلاقة مع المتعاملين. وتعتبر قيمة المشاركة في إعداد وتطوير الخطط المرتبطة بالنموذج من أهم عوامل النجاح حيث ان عملية التطوير والتحسين المستمر والمعتمدة في كافة أنظمة وعمليات البلدية، وكافة مخرجاتها يتم عرضها ومناقشتها مع الموظفين المعنيين بتطبيق مبادرات النموذج.
وعمليات القياس والتحسين تعتمد على عدة مدخلات، من أهمها ثقافة الاستماع للمتعامل، والتي يتم تطبيقها كمنهج أساسي في بلدية دبي. بالإضافة إلى كون إدارة علاقات المتعاملين حاصلة على شهادة الايزو 9001:2008 منذ عام 2009م، وتقوم بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة TQM على كافة عملياتها الرئيسية والفرعية. كما أن بلدية دبي وإدارة علاقات المتعاملين تطبق معايير الدائرة الحكومية المتميزة حسب برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز، والذي تم اقتباسه من النموذج الأوروبي للتميز EFQM. وقد تم تقييم تجربة بلدية دبي في إدارة العلاقة مع المتعاملين ضمن تقرير المجلس التنفيذي لحكومة دبي(مرفق) وتم الأخذ بعين الاعتبار بفرص التحسين الناتجة. يذكر أنه حصلت بلدية دبي على الترتيب الثاني في الدورة الأخيرة لبرنامج دبي للأداء الحكومي المتميز للعام 2010م.
كما إن من أهم مبادئ وقيم بلدية دبي تفهم احتياجات العملاء وتوقعاتهم والعمل على الاستجابة لها وتلبيتها، وهذا ما انعكس على طريقة تقديم الخدمات، فارتأت الوصول للعميل بدلا من الوصول إليها، فبادرت إلى توفير خدماتها عن طريق مراكز خدمة خارجية، تسهيلاً للعميل ورغبة في تيسير إنجاز المعاملات بأقل وقت وجهد وكلفة، فقامت بلدية دبي بتوفير مراكز البلدية لخدمة العملاء في ستة مواقع حيوية بالإمارة احدها في المناطق النائية.

Contact Information

Institution Name:   بلدية دبي
Institution Type:   Government Department  
Contact Person:   إسماعيل عبد الرحمان البنا البنا
Title:   مدير إدارة الشراكة  
Telephone/ Fax:  
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   asmaam@dm.gov.ae  
Address:   بلدية دبي شارع بني ياس خور دبي
Postal Code:   67
City:   دبي
State/Province:  
Country:   United Arab Emirates

          Go Back
Print friendly Page