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Nuevo Diseño Organizacional
Ministerio Público de la Ciudad de Buenos Aires
Argentina

The Problem

En el año 2007 comenzó un nuevo período constitucional de siete años en el Ministerio Público Fiscal con la jura del nuevo Fiscal General. Como primera medida se llevó a cabo un diagnóstico de la situación existente con el fin de delinear el plan de acción para la gestión a desarrollar, orientado fundamentalmente a mejorar los niveles de prestación de servicios del Ministerio Público de modo tal de satisfacer las necesidades de la comunidad.
Desde el plano administrativo, se advirtió la carencia de un organigrama que determinara los cargos cubiertos hasta ese entonces, como también la inexistencia de registros y circuitos administrativos claros y definidos, dificultando ello el conocimiento de las necesidades del servicio y, en consecuencia obstaculizando, tanto una correcta planificación, la adopción de criterios uniformes, como una adecuada previsión en la ejecución presupuestaria.
Además se advirtieron condiciones deficientes en las estructuras físicas de la mayoría de las dependencias, falta de espacios adecuados para el desempeño de las tareas, un equipamiento informático obsoleto e insuficiente para realizar las tareas cotidianas y, la carencia de insumos y de mobiliario apropiado.
Se pudo señalar que la organización reflejaba, una distribución de cargas laborales asimétrica en cuanto a la cantidad de casos recibidos en las diferentes fiscalías, que producía un congestionamiento de expedientes y por ende un desgaste innecesario en la labor de los fiscales con dificultades para alcanzar la eficiencia del servicio de justicia.
Respecto de la situación del MPF en su relación con la comunidad, se elaboró un diagnóstico mediante la realización de una encuesta que permitiera evaluar el grado de conocimiento de la población acerca de su existencia y sus competencias. Este estudio puso en evidencia que un 67.5 % de los habitantes no tenía conocimiento sobre la existencia del MPF y, del 32,5% restante, un 60 % desconocía las competencias y servicios específicos que prestan.
En líneas generales, se trata de una institución casi desconocida, débil, impedida de cumplir con el rol que le asignaba la Constitución, con enormes problemas en el marco normativo que la regulaba y sin una política institucional.
Por estas razones, esta nueva gestión de siete años ha iniciado un proceso de reorganización y consolidación institucional, centrado en tres ejes fundamentales:
A) Incrementar la confianza de la comunidad, mediante la transparencia de los actos llevados a cabo por el Ministerio Público Fiscal;
B) Brindar una respuesta de calidad al vecino a través del aumento de los canales de acceso al servicio de justicia y;
C) Mejorar y modernizar la gestión para incrementar los índices de resolución de los conflictos.
Uno de los principales desafíos iniciales consistió en reforzar la capacidad de convocar y dar respuesta a las demandas de la comunidad, además de fortalecer la autonomía con que el MPF debe ejercer sus funciones. Esto es necesario tanto para una mejor organización como para una adecuada planificación a futuro.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
- Se concluyeron el 71% de las investigaciones preliminares dentro de los dos meses de iniciadas y el 63%, fue elevado dentro de los tres meses de haber ingresado.
- El 90% de las personas detenidas a requerimiento del MPF se encuentran condenadas. El 90% con sentencia firme. Sólo el 10% restante se encuentra en prisión preventiva.
- logró un altísimo porcentaje de cumplimiento (98%) en las reglas de conducta establecidas en las suspensiones del proceso a prueba.
- Alcanzó miles de horas de tareas comunitarias, como consecuencia de las reglas de conducta establecidas en las suspensiones del proceso a prueba; y obtuvo más de 700.000 pesos en donaciones a entidades de bien público (de educación pública, ONGs, entre otras ).
- Se formó un equipo especializado en violencia doméstica.
- Todas las oficinas de atención al público han certificado calidad. Así, el MPF obtuvo:
a) certificación IRAM Nº 9000-4033 y IQNet The International Certification Network Nº AR-QS-4032, en la Oficina Coordinadora de Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos;
b) la certificación IRAM Nº 9000-4032 en las Unidades de Orientación y Denuncia (UODs);
c) certificación IRAM Nº 9000-4034 en la Oficina de Asistencia a la Víctima y al Testigo (OFAVIT) y
d) certificación IRAM-ISO 9001-2008 en las Unidades de Tramitación Común (UTC) de las Unidades Fiscales Sudeste y Norte.
- Realizaron con gran éxito ediciones anuales del programa “Los Fiscales a la Escuela”, en el que el 91% de los estudiantes consideró interesante o muy interesante los temas abordados.
- Se realizaron ediciones exitosas del programa “encuentro con los vecinos”, en el marco del proyecto “carta compromiso con el ciudadano”, mediante el cual los magistrados y funcionarios del MPF llevaron a cabo reuniones vecinales para escuchar propuestas, inquietudes y problemáticas de los ciudadanos, y luego elaborar propuestas superadoras.
- Dispuso un stand en la edición 2011 de la Feria del Libro de Buenos Aires, por el que pasaron mas de 6.000 personas que se informaron sobre sus derechos y el rol del MPF.
- Incrementó en un 128% respecto del año 2009, la participación de los integrantes del Ministerio Público Fiscal en actividades de capacitación.
- Integró a las personas con necesidades especiales, elaborando folletos institucionales en sistema Braille.
- Incorporó un intérprete del lenguaje de señas que permitió la inclusión de personas con necesidades especiales a las actividades de capacitación.
- Fue reconocido por la COPIDIS por haber incluido un 5% de personas con discapacidad.
- Generó el “Observatorio jurídico” en el sitio oficial de este MPF mediante el cual se analizan los dictámenes a la luz de la jurisprudencia de la Corte Interamericana de Derechos Humanos, siendo esto reconocido por dicha Corte la cual incluyó en su portal de Internet un enlace de acceso directo a esta iniciativa en www.fiscalias.gov.ar.
- Recibió visitas de magistrados de distintas provincias de argentina y de países de la región (México; Paraguay; Canadá; Estados Unidos; República Dominicana; Ucrania; República de China, entre otros) que se acercaron a conocer el exitoso modelo de gestión implementado.
- Logró un reconocimiento internacional, obteniendo un Certificado de Mérito (Award Certificate to Merit) en La Haya.
- Se suscribieron convenios de capacitación e intercambio con diferentes organismos públicos y privados, nacionales e internacionales y diferentes universidades.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
Como parte del diseño de una política pública de mejoramiento de la gestión fueron creadas tres Secretarías Generales: de Acceso a la Justicia y Derechos Humanos, de Coordinación y de Política Criminal y Planificación Estratégica. El principal objetivo que se tuvo en cuenta fue tener capacidad técnica para afrontar las dificultades administrativas e implementar las medidas adecuadas en orden a la consecución de los objetivos institucionales.
En este sentido, se realizó un estudio específico para analizar la carga de trabajo y conocer la calidad del servicio que se prestaba a la comunidad, para implementar nuevos mecanismos para equilibrar la carga laboral de los agentes fiscales de manera tal de optimizar la respuesta que se brinda.
Se dispuso la creación de comités de trabajo integrados por los fiscales, magistrados y funcionarios. Dicha disposición, se sumó a las medidas llevadas a cabo para mejorar el funcionamiento del MPF.
Esta modalidad permitió formular mecanismos ágiles de implementación de políticas públicas, como así también la participación de los fiscales en la gestión de las distintas actividades que se llevaron y llevan a cabo en la Fiscalía General, desarrollando un escenario propicio para la generación de propuestas que mejoren la administración del Ministerio Público Fiscal.
De esta manera se logró la cooperación de todos los niveles involucrados en el servicio de justicia, incentivándolos a mejorar la prestación y respondiendo así, adecuadamente a las exigencias crecientes de la población.
Otra actividad de relevancia en la implementación del nuevo código y en relación al diseño de políticas publicas de cara a la sociedad, es la invitación a participar activamente en el comité, cursada a la Defensoría General, a la Asesoría General Tutelar, al Consejo de la Magistratura de la ciudad, a la Cámara de Apelaciones en lo Contravencional y de Faltas, al Tribunal Superior de Justicia, al Ministro de Gobierno, a la Presidencia y Comisión de Justicia de la Legislatura de Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En igual sentido y dentro de las actividades desarrolladas en el ámbito de la Comisión de Enlace entre el Consejo de la Magistratura y el Ministerio Publico (CODE), se celebró una reunión de trabajo con la participación de Ministros del Tribunal Superior de Justicia y los Consejeros de la Magistratura,
A su vez, se realizaron diversas actividades tendientes a fortalecer los vínculos entre el MPF y distintos organismos públicos, tanto locales como internacionales; con el objetivo principal de intercambiar experiencias que mejoren la realidad de las distintas instituciones a partir del trabajo conjunto y poder aplicar acciones que han resultado exitosas en otras jurisdicciones.
Con la finalidad de optimizar la gestión del MPF, se ha promovido la suscripción de convenios de colaboración con diversas instituciones, universidades nacionales e internacionales organismos públicos nacionales e internacionales que no caben dentro de los límites de redacción impuestos para la presente (ver http://www.mpf.jusbaires.gov.ar/lang/es/institucional/presentaciones-y-convenios/).

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
Como parte del diseño de una política pública de mejoramiento de la gestión fueron creadas tres Secretarías Generales: de Acceso a la Justicia y Derechos Humanos, de Coordinación y de Política Criminal y Planificación Estratégica. El principal objetivo que se tuvo en cuenta fue tener capacidad técnica para afrontar las dificultades administrativas e implementar las medidas adecuadas en orden a la consecución de los objetivos institucionales.
En este sentido, se realizó un estudio específico para analizar la carga de trabajo y conocer la calidad del servicio que se prestaba a la comunidad, para implementar nuevos mecanismos para equilibrar la carga laboral de los agentes fiscales de manera tal de optimizar la respuesta que se brinda.
Se dispuso la creación de comités de trabajo integrados por los fiscales, magistrados y funcionarios. Dicha disposición, se sumó a las medidas llevadas a cabo para mejorar el funcionamiento del MPF.
Esta modalidad permitió formular mecanismos ágiles de implementación de políticas públicas, como así también la participación de los fiscales en la gestión de las distintas actividades que se llevaron y llevan a cabo en la Fiscalía General, desarrollando un escenario propicio para la generación de propuestas que mejoren la administración del Ministerio Público Fiscal.
De esta manera se logró la cooperación de todos los niveles involucrados en el servicio de justicia, incentivándolos a mejorar la prestación y respondiendo así, adecuadamente a las exigencias crecientes de la población.
Otra actividad de relevancia en la implementación del nuevo código y en relación al diseño de políticas publicas de cara a la sociedad, es la invitación a participar activamente en el comité, cursada a la Defensoría General, a la Asesoría General Tutelar, al Consejo de la Magistratura de la ciudad, a la Cámara de Apelaciones en lo Contravencional y de Faltas, al Tribunal Superior de Justicia, al Ministro de Gobierno, a la Presidencia y Comisión de Justicia de la Legislatura de Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En igual sentido y dentro de las actividades desarrolladas en el ámbito de la Comisión de Enlace entre el Consejo de la Magistratura y el Ministerio Publico (CODE), se celebró una reunión de trabajo con la participación de Ministros del Tribunal Superior de Justicia y los Consejeros de la Magistratura,
A su vez, se realizaron diversas actividades tendientes a fortalecer los vínculos entre el MPF y distintos organismos públicos, tanto locales como internacionales; con el objetivo principal de intercambiar experiencias que mejoren la realidad de las distintas instituciones a partir del trabajo conjunto y poder aplicar acciones que han resultado exitosas en otras jurisdicciones.
Con la finalidad de optimizar la gestión del MPF, se ha promovido la suscripción de convenios de colaboración con diversas instituciones, universidades nacionales e internacionales organismos públicos nacionales e internacionales que no caben dentro de los límites de redacción impuestos para la presente (ver http://www.mpf.jusbaires.gov.ar/lang/es/institucional/presentaciones-y-convenios/).

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
El eje central del nuevo diseño organizacional es la creación y consolidación de un nuevo concepto de “Unidad Fiscal” que está compuesta por tres órganos, cuyas misiones y funciones estarán definidas teniendo en cuenta tres parámetros fundamentales:
· decisiones en las etapas tempranas del procedimiento penal y contravencional,
· tareas de apoyo a la investigación y las labores administrativas,
· investigaciones fiscales preliminares y la preparación de las audiencias orales.
• Unidad Fiscal está integrada por una Unidad de Intervención Temprana (UIT), una Unidad de Tramitación Común (UTC) y un Equipo Fiscal, este último compuesto por un grupo de seis Fiscales de Primera Instancia.
• Unidad de Intervención Temprana (UIT) actúa como boca de entrada de todos los casos, encargándose de tomar intervención en la etapa inicial de cada uno de los legajos recibidos. Evaluá y decide según las características del episodio denunciado, la pertinencia o no de una salida alternativa del conflicto, una finalización temprana del caso, o bien la posibilidad de dar intervención al Equipo Fiscal para la investigación del hecho.
• Unidad de Tramitación Común (UTC), actuará coordinadamente con la UIT y el equipo de fiscales, tendrá a su cargo dos funciones principales: gestionar las diligencias ordenadas en el marco de la instrucción del caso, ejerciendo el control de los tiempos que insume el trámite y ocuparse de las funciones vinculadas a los aspectos administrativos de la Unidad Fiscal.
• Equipos Fiscales están exclusivamente abocados a dirigir las investigaciones derivadas por la UIT, quedando librados de tareas administrativas o procedimientos burocráticos. De esta forma, los Fiscales y un grupo de colaboradores podrán concentrar su trabajo en el análisis jurídico y dirección de las pesquisas, de acuerdo a la teoría del caso y los criterios de investigación inteligente. De ahí que su actuación, se circunscribirá primordialmente a elaborar estrategias eficaces de litigación oral y llevar a cabo toda aquella diligencia que requiera la intervención directa del Fiscal o algún conocimiento legal
En los informes de gestión se han reflejado las siguientes acciones más destacadas, entre otras:
- Se reciben denuncias las 24 horas del día , por medio de los distintos canales habilitados (teléfono, correo electrónico o Internet).
- Protección a los testigos y las víctimas. Se inauguraron nuevas Unidades de Orientación y Denuncia (UOD), con guardias para asistir a víctimas y testigos en día y horario inhábil.
- Se creó el Cuerpo de Investigaciones Judiciales (CIJ), que cumple funciones de Policía Judicial en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires. Es un organismo especializado que tiene la misión de cumplir funciones de policía judicial, auxiliando y asistiendo a los Fiscales en el esclarecimiento de los hechos durante las 24 horas, los 365 días del año. Su actividad constituye una herramienta estratégica para el trámite de los procesos judiciales, pues está orientada a elevar la calidad de las investigaciones de los hechos complejos y de aquellos que llevan a cabo las organizaciones ilegales (persecución inteligente).
Puede consultar la información relevante obtenida (y sus cuadros estadísticos) en el sitio http://www.mpf.jusbaires.gov.ar/lang/es/informacion/estadisticas-e-informes/ .

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Como principales obstáculos, vale decir que la organización postulada podrá brindar mayores detalles al respecto, sin perjuicio de lo cual, se estima que la rigidez legal de ciertos aspectos, el exceso de tradicionalismo y cultura organizacional obsoleta arraigada en los actores con los cuales se pretende realizar el cambio, se presentan como las principales dificultades que por cierto, son parte del desafío y de la solución, pues, el planteo del nuevo diseño organizacional implica, de cierto modo, la participación y compromiso de todos los actores que forman parte del organismo. Justamente, parte de la solución, pareciera que ha sido, la integración de los diferentes actores y la selección de los cuadros mas capacitados para las áreas de mayor sensibilidad del organismo. Aquellas que encarnan los desafíos de lograr alcanzar una mayor visibilidad y acceso a la información, que logran dar una atención adecuada al usuario, imprimen agilidad a los procesos judiciales y reducen las demoras innecesarias. Básicamente, la solución parece haber sido hallada en la iincorporación de respuestas de calidad y transparencia en el cumplimiento de la función que constitucional del Ministerio Público Fiscal.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Los recursos financieros son obtenidos por el MPF luego de realizar una presentación anual en el Poder Legislativo local, quien debe aprobar el presupuesto (anual), previo dictamen del Poder Ejecutivo local. El presupuesto del MPF, está incluido dentro del presupuesto general del Poder Judicial local (de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires).
Recursos Tecnológicos: El MPF ha optimizado los recursos logrando una significativo avance en la actualización, renovación y actualización de la planta tecnológica existente en equipamiento de redes, cableado estructurado, enlaces de comunicación, enlaces de Internet, puntos de acceso inalámbrico, telefonía, servidores, PCs de escritorio, diseño de salas para el alojamiento de servidores y electrónica de red, impresoras, sistemas operativos, mecanismos de seguridad informática por hardware y/o software.
Así, actualmente las distintas sedes cuentan con:
- Cableado categoría 5E/6 estructurado UTP (Unshielded Twisted Pair - par trenzado sin blindaje) certificado;
- Plan de implementación de comunicaciones unificadas, remplazando la telefonía convencional por telefonía basada en VOIP (Voz sobre Protocolo de Internet -Voice over Internet Protocol);
- Renovación del parque informático: se encuentra en ejecución un plan de renovación de hardware (PC´s, impresoras, terminales, servidores, etc.) con el objetivo de que a mediados del año 2010, todos los puestos de trabajo del MPF cuenten con tecnología y equipamiento acorde a las exigencias y estándares actuales.
- Oficina Móvil: todos los fiscales cuentan con notebook de última generación, telefonía celular PDA (Personal Digital Assistant -Asistente Digital Personal) y conexión a internet portátil 3.5 G.
- Se encuentra en proceso de implementación el monitoreo por imágenes de los edificios y de las áreas sensibles, al igual que otros proyectos de vital importancia -como ser el desarrollo de software de gestión- para la actualización tecnológica que se encuentra en desarrollo.
- Sistema de gestión interna por internet (sistema Ombú), para trámites administrativos, y optimización de tiempos y recursos de gestión.

Infraestructura
El MPF cuenta con edificios ubicados en diversos puntos estratégicos de la Ciudad, ubicados con un criterio “descentralizado” que busca facilitar el acceso a la justicia.
• En los casos de atención al público, los edificios además se encuentran adaptados para el acceso de personas con capacidades diferentes.
• Los mismos han sido renovados edilicia y tecnológicamente adaptándolos a los estándares actuales y mejorando el servicio que el MPF brinda a los vecinos.
Recursos Humanos
La nómina de personal del MPF es puesta a disposición del vecino en cumplimiento de la Ley Nº 572 de la CABA, como también respecto de las recomendaciones de organismos internacionales como ser el CEJA (Centro de Estudio de Justicia de las Américas) propendiendo a la eficacia y transparencia de la gestión pública.
El MPF, también da cumplimiento a la Ley Nº 1502 de la Ciudad que establece que el 5% de la planta de personal permanente deberá estar integrado por agentes con necesidades especiales. La Comisión para la Plena Participación e Integración de las Personas con Necesidades Especiales (COPINE) dependiente de la Secretaría General de Gobierno de la Ciudad pasó a denominarse Comisión para la Plena Participación e Inclusión de las Personas con Discapacidad (COPIDIS), en sintonía con una resolución de las Naciones Unidas (ONU) sancionada el 13 de diciembre de 2006 por la ONU y a la que adhirió la Argentina por Ley 26.378.
El MPF ya ha incorporado más del 5,70 % de personal bajo la órbita de COPIDIS, dando cabal cumplimiento a la normativa pertinente, superando lo exigido.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
Si. El nuevo modelo de gestión se ha fundado con miras al conjunto de normas que regulan y sientan las bases sobre las cuales el Ministerio Público Fiscal desarrolla sus actividades e interactúa con otros organismos, tanto públicos como privados y ha proyectado y se ha adaptado a las modificaciones legislativas en el curso de la gestión actual. Cabe señalar, que en el año 2009 entró en vigencia el Código Procesal Penal de la Ciudad, que modificó el sistema procesal “mixto” a un sistema “acusatorio”, que implicó un importante crecimiento en la carga de trabajo del MPF, fundamentalmente, por el nuevo rol que esta norma otorgó al MPF, esto es, el de ejercer la acción penal, investigar teniendo como meta el esclarecimiento de la verdad. A su vez, se han ido efectivizando los convenios de transferencia de competencias desde la administración de justicia de la Nación a la Ciudad de Buenos Aires, lo que también influyó fuertemente en la cantidad de casos a tramitar; transferencia que, vale decir, no incluyó el traspaso de las partidas presupuestarias pertinentes.
El Ministerio Público Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires es un organismo con autonomía funcional y autarquía que integra el Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina. Su objetivo es promover el accionar de la justicia, en defensa de la legalidad y los intereses generales de la sociedad e impulsa las acciones penales y contravencionales en las materias de su competencia jurisdiccional. El Ministerio Público Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires tiene por función intervenir en todos los asuntos en los que se hallaren involucrados el interés de la sociedad y el orden público, como así también debe promover la actuación de la justicia en defensa de la legalidad y de los intereses generales de la sociedad. Motiva la candidatura presentada las iniciativas impulsadas por dicho órgano a partir del año 2007 desarrollando un nuevo modelo de Unidades Fiscales que funcionan bajo un esquema renovado de organización, planteando un sistema de servicio público que tiene por objetivo ampliar y facilitar al habitante de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires su posibilidad de ejercer el derecho de acceder a la Justicia. Esta percepción se ve confirmada por los indicadores públicos de la gestión del Ministerio Público Fiscal. Desde el año 2007 hasta el 2010 la evolución de los ingresos en los delitos, contravenciones y faltas desde el año 2007 al 2010 ha venido crecido sostenidamente en un 85.7% en términos reales. Se refiere a la variación porcentual en la cantidad de investigaciones con soluciones de calidad de acuerdo al modo de conclusión. El volumen de casos cuya investigación se concluyó con elevación a juicio oral es un 80% mayor en las Unidades Fiscales que funcionaron bajo el nuevo modelo de organización. Del mismo modo, el establecimiento de sanciones a través de acuerdos que abrevian la etapa de juicio fue un 355% superior en las nuevas Unidades Fiscales. Por su parte, el tiempo de resolución de los casos impulsados en las nuevas Unidades fiscales ha logrado reducir aproximadamente en un 60% los tiempos de gestión de las investigaciones preliminares, las que asimismo fueron resueltas dentro de los 7 días posteriores al ingreso de las casos.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
El Ministerio Público Fiscal de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires se ha orientado, fundamentalmente, a mejorar los niveles de respuesta a la sociedad.
Con este propósito, se comenzó un proceso de reorganización y consolidación institucional centrado en tres ejes fundamentales:
A. Incrementar la confianza de la comunidad, mediante la transparencia de los actos llevados a cabo por el Ministerio Público Fiscal;
B. Brindar una respuesta de calidad al vecino a través del aumento de los canales de acceso al servicio de justicia;
C. Mejorar y modernizar la gestión para incrementar los índices de resolución de los conflictos.
Ello, ha sido posible gracias a la implementación de una gestión “social” de calidad, el manejo del flujo de casos aplicándose técnicas de gerenciamiento de casos (tipos de procesos, litigación compleja, agenda de audiencias, etc), la (re)estructuración y organización del MPF adaptándose a la dinámica del funcionamiento, el control de estándares de servicio a través de la medición y seguimiento de la calidad de respuesta brindada a la sociedad, la aplicación de nuevas tecnologías y la modernización de los sistemas de gestión y de comunicación. A su vez, la imlementación de técnicas de gestión que permiten evitar el crecimiento innecesario de estructuras con sus consecuentes implicancias presupuestarias y burocráticas, implementando áreas de servicios comunes tales como el Cuerpo de Investigaciones Judiciales, las Unidades de Intervención temprana y las de Tramitación Común, entre otras.
El camino transitado hasta aquí por el MPF demuestra que es posible adaptar cambios estructurales, modernizarlos, asumir una mayor carga de trabajo y a la vez aumentar la calidad de respuesta que se brinda a la sociedad.
A su vez, resalta la importancia del perfil de los recursos humanos que intervienen, de su participación en los procesos de reforma a través de la presentación de propuestas y participación en el debate y, a su vez, de su permanente capacitación. Los efectos positivos de una buena organización edilicia, acompañada del soporte de las TICs en armonía con los servicios administrativos y de Apoyo jurisdiccional que brindan colaboración en las diferentes etapas del proceso.

Contact Information

Institution Name:   Ministerio Público de la Ciudad de Buenos Aires
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Siro De MArtini
Title:   Dr  
Telephone/ Fax:  
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   ggaravano@jusbaires.gov.ar  
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Country:   Argentina

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