Language:
Search
 
مبادرة إدارة المعرفة
دائرة محاكم دبي
United Arab Emirates

The Problem

تزخر محاكم دبي بوجود حزمة هائلة من البيانات والأرقام والتشريعات والقوانين واللوائح والمراسيم المحلية والاتحادية التي تستند إليها في بناء المعرفة لديها ، كما تتميز بوجود التقنيات والأدوات وكوادر وطنية مؤهلة على أعلى مستوى مهني ، لكنها غير مستثمرة بالصورة المثلى ، كما إن تلك المخزونات المعرفية لم تكن موظفة في تحقيق أهداف المنظمة ، فلم تكن لديها إدارة واضحة المعالم من أجل تعظيم كفاءة استخدام رأس المال الفكري في نشاط الأعمال وإيجاد الربط الجماعي لضمان الفائدة المرجوة ، ناهيك عن عدم وجود إستراتجية واضحة لإداراتها ونشرها واستثمار المعرفة ضمن نطاق الدائرة ، واقتصرت فقط على ما هو موثق في مستندات المؤسسة من أوراق وكتب وتقارير ورقية والكترونية ، دون التركيز على إدارة ما يمتلكه الأفراد من مهارات وممارسات وخبرات تستند إلى المعرفة ، فلم تكن لديها الآلية الواضحة لاستخراج المعلومات المخزنة سواء في العقل البشري أو الحاسوب وتحويلها ونشرها للمساعدة في اتخاذ القرار ، كما البيانات المتوفرة غير مترابطة وعندما يتم إبرازها وتقديمها دون ترابط بينهما ومرات تكون دون أحكام أولية مسبقة. كما إن بعض المبادرات والمشاريع المرتبطة بالخيار الاستراتيجي للدائرة لم تكن مرتبطة بعملية جمع وإدارة وتوزيع المعلومات بوصفها مورداً إستراتيجياً للمؤسسة لكي تساعد على اتخاذ القرار المناسب .

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
لعل من ابزر المزايا التي حققتها هذه المبادرة هي تحقيق الكفاءة في المؤسسة من خلال إدارة المعلومات بالصورة المطلوبة ، حيث تعتبر هذه المبادرة احدى العوامل الرئيسية التي ساهمت في تحسن نسبة رضا الموظفين من 73% عام 2009 إلى 74% عام 2010 ، وكما ساهمت في تعزيز قدرة الدائرة على تطوير العمل وتعزيز القدرة على الاحتفاظ بالأداء العالي وتطويره وتحسينه بعد الاطلاع على أفضل الممارسات العالمية وإجراء التحسين المستمر على كافة العمليات وتحديث أكثر من 120 مبادرة وبرنامج في الخطة التشغيلية ، وتوثيق كافة العلميات واعتماد كافة المشاريع على منهجية واضحة للعمل بدا من التوثيق المنتظم والشامل ، التخطيط، الدراسات، التغيير والتطوير ، وتحقيق مستويات عالية من الجودة والإبداع التقني وطرح المزيد من الخدمات الرائدة على المستوى العالمي مثل الخدمات الالكترونية للسادة القضاة والكاتب العدل الالكتروني والقاضي الالكتروني وغيرها الكثير ، وفي نفس الوقت سعت للدائرة لاستخلاص المعرفة الكامنة وتحويلها إلى أصول فكرية معلنة ومملوكة للدائرة بعد تحويلها إلى ملكية فكرية بتطبيق القانون المنظم وحفظ حقوق الدائرة. مثل الكتاب السنوي والتقرير السنوي والوثيقة الإستراتيجية وكتب جوائز محاكم دبي وتوزيعها على كافة المعنيين بهذا الشأن والمشاركة بها في الملتقيات والمؤتمرات الإقليمية والعالمية ، وكانت المزايا فاعلة من خلال استثمار الرأس مال الفكري من خلال تصنيف الخبرات البشرية لدى أفراد ال\ائرة واختيار الأفراد ذوي القدرات المعرفية للاستعانة بهم والاستفادة من المعرفة المتولدة لديهم ، عن طريق المشاركة الجماعية والتفكير الجمعي وجلسات العصف الذهني والبحث عن المعلومات اللازمة وانخراطهم في العديد من الفرق الجماعية التي بلغت ( 146) فريقا من أهمها فريق القيادة وفريق التحول الاستراتيجي وفرق التطوير المؤسسي وفريق الاقتراحات وفريق جوائز محاكم دبي وفريق التحول الالكتروني وفرق أتمتة القاعات الالكترونية ، والفرق المتخصصة في كافة الوحدات القضائية والإدارية ، وتشجيع القدرات الإبداعية من الموارد وتعزيز مهاراتها وخبراتها وتحفيزها والعمل على تنميتها بالتدريب والتوجيه من خلال إلحاق ما يقرب من ( 642) متدرب بالدورات التدريبية التي بلغت ( 254) دورة لعام 2010 مقارنة بــ ( 638) متدرب بالدورات التدريبية التي بلغت ( 218) دورة لعام 2009 ، تم تصميمها للتأكد من اكتساب المتدربين الكفاءة التي يحتاجونها وإتاحة الفرصة للتدريب العملي للمتدربين بالعمل مع موظفين ذوي خبرة والمشاركة في فرق العمل، مما يتيح لهم تعلم المهارات العملية واستيعاب معرفتهم الضمنية نتح عنه تقديم اكثر من 1900 اقتراحا لتطوير العمل بالدائرة خلال العامين الماضيين.
وكما ان المعرفة الجديدة ساهمت في حصول الدائرة على الميزة التنافسية في كافة الأعمال لضمان البقاء والاستمرار في المنافسة، حيث أثمرت عنها فوز الدائرة بعدة جوائز محلية وإقليمية مثل جوائز برنامج دبي للأداء الحكومي ( فئة أفضل دائرة تحسنا في النتائج وفئة أفضل جهة حكومية متميزة ماليا، وجائزة الشارقة للعمل التطوعي وجائزة صباح السالم الالكتروني وجائزة الفنون وجائزة الأميرة هيا ، كما نالت جائزة الشبكة العالمية لأفضل الممارسات ( GBN ) باعتبارها أول مؤسسة قضائية تطبق التخطيط الاستراتيجي ولتصبح مقصدا للمقارنات المعيارية قصدها أكثر من 90 وفدا على المستوى الإقليمي والعالمي كما تم اختيارها من قبل الأمم المتحدة كمستشار في تطوير النظام القضائي في أفغانستان والعراق وتفعيل الشراكات الإستراتيجية مع مجموعات ذات الاهتمامات المشتركة التي تضمن تبادل المعرفة المؤسسية مثل البنك الدولي ومحكمة السوق المالي ومركز التحكيم الدولة والعديد من المؤسسات الأخرى بلغت اكثر من 25 مؤسسة.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
أدركت القيادة العليا بمحاكم دبي برئاسة المدير العام أهمية الثروة المعرفية لدى الموظفين بالمحاكم ودورها في الارتقاء بالعمل القضائي والإداري فاقترحت انشاء قسم مختص بادارة المعرفة وتم اعتماده من قبل رئيس المحاكم في عام 2006 اثناء اعتماد الهيكل التنظيمي المحدث، حيث تولى القسم إدارة كافة العمليات المتعلقة بإدارة المعرفة المؤسسية للإستفادة منها بأفضل السبل المتاحة.
حيث تبنى القسم مسؤولية تنفيذ المبادرة بالتنسيق مع القيادة العليا والادارات والمحاكم المتخصصة وتنفيذ مجموعة من المشاريع المشتركة بالخطة الاستراتيجية المتعلقة بادارة المعرفة. وكما يهدف القسم إلى وضع السياسات والمنهجيات الخاصة بإدارة المعرفة والإشراف على تنفيذها، ووأكلت له عملية تحديد المعرفة في الوحدات التنظيمية وحصرها والمشاركة في تصنيفها وتحديثها وتقييمها ، وإعداد الدراسات والبحوث حول أدوات إدارة المعرفة وكيفية تطبيقها للارتقاء بالعمل القضائي والإداري. ويتولى القسم نشر ثقافة المعرفة في محاكم دبي وتعميمها ونشرها والمثابرة على متابعة وصول المعرفة إلى كافة العاملين بالمحاكم لتحقيق الاداء المتميز.
شارك في المبادرة المدير العام ورؤساء المحاكم ومدراء الإدارات من خلال حضورهم انشطة وفعاليات المعرفة في الدائرة، وايضا مشاركة بعض القضاة وموظفي الدائرة وذلك من خلال تنفذ مجموعة من البرامج التدريبية والندوات وورش العمل لنشر المعرفة داخل الدائرة وخارجها وايضا عرض ابداعتهم الكتابية وتجارب العمل المتميزة على بوابة المعرفة وايضا مشاركتهم في ندوة تهيئة الموظفين الجدد لنقل خبراتهم، وكما أن المشاركة لم تقتصر على موظفي الدائرة فشملت مشاركات لشركاء المحاكم مثل المحامين والمؤسسات الحكومية والخاصة والخبراء وتجلى ذلك من خلال تنفيذ ورش عمل لتبادل أفضل الممارسات والمشاركة في ملتقى الخبراء وملتقى الكاتب العدل وايضا المعارض التي تشترك بها الدائرة من خلال عرض بعض الكتب المتخصصة في المجال القضائي.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
انبثاقا من رؤية محاكم دبي المتمثلة في "الريادة في عمل المحاكم" وإيماناً منها بأهمية الاستثمار في المعرفة فقد تم اعداد واعتماد الهدف الاستراتيجي لإدارة المعرفة (تعزيز إدارة المعرفة) اثناء مرحلة اعداد الخطة الاستراتيجية لمحاكم دبي للأعوام( 2009-2011 و 2012-2015) وذلك من قبل فريق القيادة بالدائرة والذي يرأسه المدير العام وعضوية كل من رؤساء المحاكم ومدراء الإدارات بالدائرة، وذلك لضمان تطوير وتحسين الاداء المؤسسي لمحاكم دبي.
تمثلت استراتيجية الدائرة في إدارة المعرفة في: توفير بيئة ملائمة وبنية تحتية داعمة لإدارة المعرفة ، نشر الوعي بمفاهيم إدارة المعرفة وضمان الفهم الكامل لمضامينها، توفير آليات تضمن الاستفادة من كافة البيانات والمعلومات من خلال ارتباطها بمرحلة التخطيط الاستراتيجي بالدائرة واعداد تقارير الاداء لفريق القيادة لاتخاذ القرارات المناسبة، تحديد الاحتياجات المعرفية لضمان تحقيق الأهداف بكفاءة وفعالية من خلال الاستفادة نظام تقييم الاداء الوظيفي (IPP)، حصر الموجودات والمصادر المعرفية بشكليها المعلنة والضمنية حيث يتم توثيق البرامج التدريبية الداخلية وايضاً اعداد 32 نشرة تعريفية خدمة للدائرة في كتيبات توزع للمتعاملين، ضمان نشر وتعميم وتبادل المعرفة داخلياً وخارجياً من خلال توفير قنوات وآليات اتصال داخلية وخارجية فعالة من خلال تشجيع التدريب الداخلي وتأهيل مجموعة من المتدربين الداخليين (قضاة، وموظفين) الذي وصل عدهم إلى أكثر من 26 مدرب ومحاضر وأيضا تنظيم الملتقيات مثل ملتقى القضائي الرابع لرؤساء المحاكم والنيابة العامة في الدولة بمشاركة رؤساء محاكم وقضاة من مصر وبريطانيا والولايات المتحدة الامريكية وتنظيم ملتقى الخبراء والذي حضره 80 خبيراً وأيضاً استقبال الوفود من داخل الدولة وخارجها للاطلاع على أفضل الممارسات بالدائرة، تعظيم الموجودات المعرفية والاستفادة منها للوصول إلى المؤسسة المتعلمة، ضمان حداثة ودقة وشمولية وتكامل وأمن المعلومات والمعارف من خلال تطبيق مشروع ISO27001 والمتعلق بنظام إدارة أمن المعلومات . زيادة الإبداع بالمحاكم من خلال عرض تجارب المتميزين على بوابة المعرفة الإلكترونية.

ولضمان استمرارية تطبيق استراتيجية ونظام فعال لإدارة المعرفة فقد تم استحداث قسم إدارة المعرفة (يتضمن شعبة نشر المعرفة وشعبة المكتبة القانونية) ضمن الهيكل التنظيمي في عام 2006 ومن ثم استحداث منهجية موثقة لإدارة المعرفة لعام (2010) بمشاركة فريق القيادة والموظفين حيث يتم مراجعتها بشكل سنوي، وارتبطت المنهجية عمودياً بالخطة الاستراتيجية لمحاكم دبي وأفقياً مع منهجيات الوحدات القضائية والتنظيمية. وكما تم إضافة مهام لفرق التطوير المؤسسي بالمحاكم والإدارات لتخطيط ووضع الانشطة والبرامج التي تدعم تطبيق مبادرات إدارة المعرفة وفق الخطة الاستراتيجية، وأيضاً تم تشكيل فرق نشر المعرفة بالإدارات.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
تم تنفيذ مبادرة إدارة المعرفة بالدائرة من خلال ثلاثة مراحل (مرحلة الإعداد، مرحلة التنفيذ، ومرحلة التقييم) فمرحلة الإعداد: تضمن إطلاع القيادات الفنية والإدارية (رؤساء المحاكم ومدراء الإدارات) والموظفين على تفاصيل المبادرة وأهمية تبنيه وتطبيقه في الدائرة ففي عام 2009 تم تنفيذ محاضرات للتعريف بإدارة المعرفة وارسال نشرات نصف سنوية واعداد آلية لتحفيز وتشجيع الموظفين بتنفيذ مسابقة نجوم المعرفة (شهادات تقدير ، مكافآت رمزية)، . تنفيذ برامج تدريبية للقائمين على تنفيذ المبادرة لتسهيل وتفعيل آلياته وعملياته المختلفة. العمل على إصدار قرارات متعلقة بإقرار تعديل الهيكل التنظيمي وفقاً لمتطلبات تنفيذ المبادرة من قبل رئيس المحاكم. وتوفير قاعدة بيانات حديثة وإعداد خطة زمنية لتطوير الخدمات المعرفية.
مرحلة التنفيذ: تعديل مهام بعض الوحدات التنظيمية للدائرة لتتناسب مع تغيير الهيكل التنظيمي الجديد (إنشاء قسم إدارة المعرفة) ، تحديد آليات التواصل والعلاقات التنظيمية بين الجهات المسؤولة عن عمليات إدارة المعرفة في الدائرة، الإشراف الدقيق لتنفيذ عمليات إدارة المعرفة من قبل القيادة العليا وذلك من خلال اجتماعات فريق القيادة ومجالس الرأي. الاطلاع والتعاون مع الجهات الخارجية الرائدة في إدارة المعرفة لتقديم المساعدة في تطبيق المبادرة من خلال الإطلاع على إدارة المعرفة في شرطة دبي وبلدية دبي.
وكما تضمنت هذه المرحلة تنفيذ مجموعة من عمليات إدارة المعرفة: تشخيص المعرفة: تحديد الدائرة طبيعة المعرفة المتوافرة داخلها بناء على مكان وجودها (معرفة ضمنية ومعرفة معلنة) وبناء على مجالها (معرفة قضائية، معرفة إدارية، معرفة تقنية ...الخ)، تحديد الموظفين المتميزين في امتلاك المعرفة وتأهيلهم ليصبحوا مدربين ومحاضرين ، وحصر وسائل حفظ المعرفة بالدائرة (كتب، ملفات إلكترونية، ....الخ)، وتحديد المعرفة الخارجية التي تحتاجها.
اكتساب وحفظ المعرفة: تشجيع عمليات إنتاج المعرفة داخل الدائرة من خلال تنفيذ أكثر من 450 برنامج تدريبي خلال عام 2010 و 2011، تشجيع عملية تبادل الأفكار والمعارف من خلال (الندوات، المؤتمرات، المعارض ....الخ) حيث تقوم محاكم دبي بتنظيم أسبوع إدارة المعرفة بشكل سنوي يتضمن معرض الكتاب القانوني ومعرض الهوايات لعرض نتاج الموهوبين من الموظفين بمحاكم دبي ومعرض مستقبلي الذي يعرض البرامج الجامعية والتعليمية في الدولة ، حفظ وتصنيف الموارد المعرفية المتوافرة لدى (الموظفين، والمكتبة، والبرامج التدريبية)، وتوفير أنظمة تسهل الوصول للموارد المعرفية.
نشر واستثمار المعرفة: تحديد الوسائل المناسبة لنشر المعرفة وتنوعها، تحويل المعرفة من المستوى الفردي إلى المستوى الجماعي (من خلال الدوارات التدريبية الداخلية)، تنفيذ مبادرات تسهم في تحفيز الموظفين لتبادل المعرفة (مبادرة سفير المعرفة، مبادرة كنز المعرفة). تسويق المعرفة التي تمتلكها الدائرة لمختلف شرائح المجتمع من خلال اعداد دليل لخدمات واجراءات محاكم دبي وايضاُ المشاركة في المعارض لبيع مجموعة الاحكام والمبادئ القانونية والقوانين حيث قدرت المبيعات ب 524450 درهم خلال الاعوام الثلاث الماضية، الاستفادة من قاعدة المعلومات المتوفرة في عملية اتخاذ القرارات بالدائرة مثل تقارير اداء النظام القضائي ، تنفيذ مجموعة من المبادرات المستحدثة بناء المعرفة الجديدة المكتسبة مبادرة إدارة المخاطر ومبادرة تطبيق الحوكمة.
مرحلة التقييم: تتولى إدارة الاستراتيجية بالدائرة عملية التقييم الذاتي بشكل سنوي لعمليات إدارة المعرفة بالوحدات التنظيمية عن طريق جوائز محاكم دبي "فئة تحقيق التميز" حيث تتكون هذه الفئة من معيار رئيسي خاص بإدارة المعرفة، وكما تستفيد الدائرة من تقارير الجهات الخارجية مثل تقرير برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز في عملية التقييم الذاتي لإدارة المعرفة بالدائرة لتعزيز نقاط القوة وتطبيق فرص التحسين.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
تعتبر مبادرة إدارة المعرفة في محاكم دبي من المبادرات المتميزة التي لاقت العديد من الصعوبات والمعوقات في بداية نشأتها ومنها عدم وجود خطة استراتيجية ومنهجية واضحة لإدارة المعرفة. وأيضا من الصعوبات عدم وجود مركزية لقيادة إدارة المعرفة في المحاكم فكانت كل إدارة تعمل بشكل منفرد في تنظيم عملية المعرفة لدى موظفيها ويتم وضع ما يناسبها من المبادرات لدعم المعرفة لديهم، ولم تكن هناك وحدة تنظيمية معينة مختصة في متابعة المبادرات التي تخص إدارة المعرفة، حيث تم التغلب عليه من خلال استحداث قسم إدارة المعرفة حيث يقوم بالإشراف على تنفيذ مبادرات إدارة المعرفة بالتنسيق مع المحاكم المتخصصة والإدارات بالدائرة.

وكما أن ضعف الثقافة العامة للموظفين عن مفهوم إدارة المعرفة يعتبر من أهم الصعوبات التي واجهتها المبادرة منذ نشأتها، فنسبة اقبال المشاركين في بعض فعاليات إدارة المعرفة كانت متواضعة وذلك لعدم رغبتهم في تبادل ومشاركة الآخرين للمعرفة خوفا من إطلاع الآخرين على خبراتهم والمعرفة لديهم بحيث أن المعرفة تعتبر من أساسيات القوة لدى الأشخاص إلا انه بدعم ومشاركة القيادة العليا ممثلة بالمدير العام ورؤساء المحاكم ومدراء الإدارات في هذه الفعاليات ساهمت في زيادة مشاركة الموظفين وبالتالي الاستفادة المثلى من هذه الفعاليات.
وكما ان مهام عمل قسم إدارة المعرفة لم تكن واضحة لكافة للموظفين إلا أن تم استحداث واعتماد منهجية موثقة لعمليات القسم ونشرها على بوابة المعرفة . وكما ان الكم الهائل من المعلومات كانت احد اهم المعوقات التي واجهت المبادرة حيث تم التغلب عليها من خلال تنظيم هذه المعلومات باستخدام التكنولوجيا كبوابة المعرفة والارشفة الإلكترونية وأتمتة الخدمات والاجراءات بالدائرة.

وكما أن نقل المعرفة الضمنية إلى معرفة معلنة كانت من التحديات حيث تم التغلب عليها من خلال توثيق العروض الإلكترونية والمواد العلمية للبرامج التدريبية الداخلية التي تقدم من قبل المدربين الداخليين وادراجها على بوابة المعرفة ليستفيد منها القضاة والموظفون.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
تتنوع المصادر المستخدمة في مبادرة إدارة المعرفة في محاكم دبي. ومن المصادر التقنية إطلاق بوابة المعرفة الالكترونية الداخلية والذي تعتبر مصدر أساسي لنشر المعرفة في دائرة محاكم دبي، وهي أداة فعالة في عملية جمع وتصنيف ونشر المعرفة القضائية والإدارية في المحاكم. حيث تلبي احتياجات السادة القضاة والإداريين في عملية تبادل المعرفة. إن إطلاق بوابة إدارة المعرفة وتفعيلها يعد خطوة رائدة تخطوها محاكم دبي في الوقت الذي أصبحت فيه إدارة المعرفة خياراً إستراتيجياً، وميزة تنافسية في هذا العصر لتحقيق التميز والجودة الإدارية والتنظيمية . علماً بأن القطاع القضائي يعد من أكثر المجالات اعتمادا على الحصيلة المعرفية التي تتسلح بها الموارد البشرية العاملة في هذا المجال التي تُكتسب وتتراكم في أذهان مختلف فئات المشاركين في هذه الأعمال بعد جهود مؤسسية وفردية مضنية ومكلفة من التعلم والتدريب والممارسة. وبناءاً عليه، واعتمادا على مفهوم إدارة المعرفة، يمكن الاعتناء بهذه الحصيلة وإدارتها بشكل علمي وعملي يحقق للجهاز القضائي في مجملة قدرات أكبر على النهوض بواجباته المهنية . حيث بلغ عدد الملفات المعرفية المحملة على بوابة المعرفة 5979 ملف، و عدد الموظفين المستخدمين للبوابة 842 موظف من أصل 988 موظف. بالإضافة عدد المقالات المنشورة من قبل الموظفين 52 مقال، وعدد الموظفين المشاركين 652 موظف.
كما تتميز مبادرة القاضي الالكتروني وهي احدى المبادرات التي توفرها محاكم دبي من خلال قاعدة بيانات لإدارة المعرفة القضائية (Legal Knowledge Management) تحتوي على القوانين والمبادئ القانونية والأحكام، والتي تعتبر أداة قيمة لقطاع القضاة لتسهل من أعمالهم وتضمن سرعة الوصول إلى المعرفة اللازمة لاتخاذ القرارات والأحكام المناسبة، كما توفر مجموعة من الخدمات لإدارة قضاياهم وجلساتهم وأحكامهم وأدوات لقياس أدائهم. بالإضافة إن قاعدة البيانات توفر خدمة للسادة القضاة للإطلاع على ملف الدعوى الالكتروني والإطلاع على جميع التوريدات المالية في القضايا سواء كانت رسوما أو أمانات، علاوة على البحث في الأحكام والقوانين والتشريعات والمبادئ القانونية. حيث ساهمت القضاة في سهولة إصدار الأحكام وسرعة الفصل في القضايا حيث بلغ عدد القضايا المسجلة عن عام 2010 (23133 ) والمحكوم منها ( 19004) ومعدل الفصل (82% ). وفي عام 2011 بلغ عدد القضايا المسجلة (16988) والمحكوم منها (23345) ومعدل الفصل (137%) ونتجت المبادرة عن تطور أداء المحاكم الثلاث الابتدائية، والاستئناف والتمييز بشكل ملحوظ.
وكذلك إطلاق برنامج مبادئ وهو برنامج الكتروني لاستعراض مبادئ محكمة التمييز بدبي تقدمة المحاكم والنيابة العامة لخدمة رجال القانون بمختلف تخصصاتهم من قضاة ووكلاء نيابة والمحامين ويعد واحدا من أحدث البرامج الالكترونية المتخصصة في مجال القانون. كما يتضمن البرنامج الأحكام والمبادئ القانونية في المواد الجزائية والمدنية والتجارية والعمالية والأحوال الشخصية الصادرة عن محكمة التمييز في دبي. ويتم تحميل البرنامج من موقع ومتجر (Apple Store) ويضمن البرنامج خاصية بحث متقدمة وسريعة الاستجابة، ويتميز البرنامج بإمكانية الإطلاع على القاعدة القانونية وموجزها ونص الحكم التفصيلي.

أدركت القيادة العليا في محاكم دبي أهمية الثروة المعرفية لدى العاملين بالمحاكم ودورها في الارتقاء بالعمل القضائي والإداري فيها فأنشأت قسم يتولى كافة العمليات المتعلقة بإدارة المعرفة المؤسسية للاستفادة منها بأفضل السبل المتاحة. ويتألف قسم إدارة المعرفة بمحاكم دبي من شعبتين هما شعبة المكتبة القانونية والتي تشكل قاعدة بيانات معرفية ورقيه وإلكترونية تشمل أهم المؤلفات والمراجع في الشريعة والفقه والقوانين وعلوم الإدارة، وشعبة نشر المعرفة وهي المسئولة عن تطوير المفاهيم المعرفية ونشرها في الوحدات التنظيمية في المحاكم والإشراف على تطبيقها.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
قامت محاكم دبي بعدة إجراءات تضمن اكتساب المزيد من الخبرة في المعرفة القضائية لمواجهة التحديات الاجتماعية والسياسية و الجغرافية و المالية والتكنولوجية، نتج عنه عدة مخرجات منها مراجعة الهيكل التنظيمي كل 3 سنوات والخطة التشغيلية بشكل جزئي سنويا واستحداث مشاريع ومبادرات جديدة منها تشكيل 6 محاكم تخصصية و4 وحدات إدارية حديثة ، وإنشاء محاكم دبي للتسويات واستحداث الطرق البديلة للتقاضي ، منها حل المنازعات العمالية وديا وتسوية التركيات وتسويات القضايا الأسرية ومركز تسوية المنازعات ، وهندرة العديد من العمليات الرئيسية والمساندة بعد مراجعتها سنويا ، ووجود تقارير ربعيه وشهرية لمتابعة نتائج تطبيق الخطط التشغيلية بالاعتماد على 22 مؤشرا رئيسيا موثقا في الخطة الإستراتيجية ، وتحديث أدلة الوصف الوظيفي والمهام والصلاحيات ، والعمل على تطبيق تقنيات جديدة وأفضل الممارسات المتوفرة في مختلف مجالات العمل التخصصي للدائرة ، ناهيك عن الاستفادة من نتائج تقارير نظام الشكاوى ونظام الاقتراحات والاستبيانات ، ونتائج تقييم برنامج الأداء الحكومي ونتائج تقييم جائزة جوائز محاكم دبي باستخدام منهجية الرادار ، والاستفادة من المقارنات المعيارية العالمية مثل مجموع القضايا المسجلة وفق المؤشر الأمريكي المعتمد عالميا ، ومؤشر معدل المدة اللازمة لفصل القضايا بالاستفادة من مؤشر سنغافورة كأفضل تجربة ، والمقارنات المعيارية مع المحاكم الاسترالية والألمانية ، أدى إلى تحقيق تحسناً مستمراً في الأداء.
إن إدارة المعرفة ساهمت في هذا التحسن بشكل كبير من خلال مساعدة العاملين على أن يكونوا مبتكرين وقادرين على حل المشاكل واستكشاف أفضل الممارسات والتعلم من الموظفين الأكثر خبرة ، ولضمان استدامة هذه الممارسة اعتمدت الدائرة دورات متخصصة في الإبداع واستحداث جائزة للموظف المبدع والقسم المبدع ضمن جوائز محاكم دبي، وتخصيص ميزانية لبرنامج الاقتراحات وتكريم 185 من أصحاب الاقتراحات وتنظيم عدة فعاليات مبتكرة تشجع على الإبداع مثل أسبوع المعرفة وجائزة كنز المعرفة ومسابقة تحدي المعرفة.
كما ساعدت إدارة المعرفة على توليد والحصول على المعرفة ، وتحويل المعلومات الهامة والخبرات التي تمتلكها الدائرة والتي تعتبر ضرورية للأنشطة الإدارية المختلفة كاتخاذ القرارات، حل المشكلات ، التعلم، والتخطيط الإستراتيجي ، وتمكين جميع الموارد البشرية من الوصول إلى المعلومات الظاهرية والمخزنة في أروقة الدائرة مثل الإصدارات المتعلقة بالسياسات ، والإجراءات ، والمستندات، وخرائط العمليات وأدلة التشغيل وإجراءات العمل واستخدامها في وضع مبادرات ومشاريع الخطط التشغيلية ، واتخاذ القرارات المؤثرة والفعالة لتطوير إدارة المعرفة أو حتى المعلومات الضمنية من خلال سهولة الاتصال بين الإدارات مع كافة القيادات ومدراء الوحدات الإدارية ورؤساء الأقسام وجميع العاملين، وأيضاً تم توثيق تاريخ محاكم دبي في كتاب "ميزان العدالة" والذي يحتوي على مسيرة التميز بمحاكم دبي منذ نشأتها حتى اليوم

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
لقد حققت محاكم دبي نجاحا باهرا في تطوير مبادرة إدارة المعرفة. حيث ساهمت و سهلت نشر مفاهيم إدارة المعرفة وكما طورت ثقافة ومعرفة الموظفين والشركاء الخارجيين والمجتمع. ويأتي نجاح هذه المبادرة إلى تضافر ودعم الإدارة العليا وفريق القيادة لمحاكم دبي من خلال متابعتهم ودعمهم وتخصيص ميزانية خاصة لتولي مشاريع ومبادرات القسم، وكذلك تشجيع فريق العمل على بذل الجهود والمثابرة على تطوير إدارة المعرفة في الدائرة. ومن العوامل التي ساعدت على نجاح مبادرة إدارة المعرفة التبادل المعرفي والإطلاع على أفضل الممارسات في الملتقى القضائي لرؤساء المحاكم ووكلاء النيابة الذي يهدف إلى توحيد الإجراءات، وتبادل الخبرات الناجحة بين محاكم الدولة والإطلاع على تجارب أفراد السلطة القضائية وجعلها منهجية ثابتة للعمل القضائي ، وتحقق مبادرة مجالس الرأي الحصول على أفضل الآراء والأفكار المقترحة للارتقاء بالعمل في المحاكم والمساهمة في التحسين والتطوير المستمر في العمل القضائي، حيث ان وجود هدف استراتيجي للدائرة واضح لإدارة المعرفة يسهم في توجيه المحاكم والإدارات بتخصيص مبادرات عدة تصب في مجال تطوير الخدمات المعرفية لدى الموظفين في محاكم دبي. كما ان تميز البنية التحتية التقنية من خلال البرامج والأنظمة المطورة عن طريق المبرمجين الداخليين اسهمت في تسهيل عملية إدارة المعرفة.

هناك عدة دروس مستفادة من تطبيق مبادرة إدارة المعرفة منها أهمية تطبيق مفهوم إدارة التغيير على الدائرة والموظفين العاملين بها أدى إلى سهولة تنفيذ مبادرة إدارة المعرفة في محاكم دبي حيث تعتبر المبادرة وسيلة حديثة في تنظيم واستثمار المعرفة لدى موظفيها وبانت مشاركة القيادة العليا الشخصية في عملية التطوير بشكل واضح من خلال تحديد الموارد المالية للمبادرة و مشاركتهم في الفعاليات والنشاطات المقامة. كما لا يخفى ان للموظفين دور مهم في المبادرة من خلال مشاركتهم في نشر المعرفة لديهم عن طريق بوابة المعرفة. وأيضاً الاستفادة من المعرفة المعلنة كتوثيق العمليات وتوثيق أدلة الخدمات سهل تبسيطها ومنع تكرار الاجراءات واختصاراً الوقت المستغرق في انجاز المعاملات. ونتيجة لتنظيم واستثمار المعرفة في محاكم دبي تم خلق بيئة تنافسية على الصعيد الداخلي والخارجي من خلال منافستها للدول الأجنبية في مؤشرات أداء المحاكم حيث تعد محاكم دبي من أفضل المحاكم من حيث الأداء على المستوى المحلي و الإقليمي. وتمثل محاكم دبي مركز للتميز القضائي في الشرق الاوسط حيث وقعت الدائرة اتفاقية مع الامم المتحدة لتدريب الوفد العراقي على افضل الممارسات المطبقة في العمل القضائي والإداري على ثلاث دفعات ولمدة اسبوعين وبمشاركة اكثر من 60 قاضي وموظف بمحاكم جمهورية العراق.

Contact Information

Institution Name:   دائرة محاكم دبي
Institution Type:   Government Department  
Contact Person:   راشد الشيخ
Title:   رئيس قسم الجودة  
Telephone/ Fax:   0097143030828
Institution's / Project's Website:   0097143355553
E-mail:   rmalshaikh@dc.gov.ae  
Address:  
Postal Code:   4700
City:   بردبي
State/Province:   دب
Country:   United Arab Emirates

          Go Back
Print friendly Page