Language:
Search
 
إدارة خدمة المتعاملين في شرطة دبي
القيادة العامة لشرطة دبي - Dubai Police General Head Quarters
United Arab Emirates

The Problem

منذ أن تأسست القيادة العامة لشرطة دبي في عام 1956 وهي تعنى بخدمة المجتمع والمساهمة على حفظ الامن. في بداية نشأتها،اهتمت الدائرة بشأن تطبيق مفهوم رعاية وخدمة المتعاملين من أفراد ومؤسسات حكومية وغيرها من المؤسسات غير الحكومية، ورغم ذلك الاهتمام، إلاّ أن جهود شرطة دبي لم تكن مقاسة بالشكل المرجو الذي يوضح مدى اسهامات شرطة دبي في جل اهتمامها لخدمة المتعاملين بكافة شرائحها المجتمعية بالإضافة الى سبب تزايد النمو السكاني والعمراني الذي تشهده إمارة دبي خصوصاً والدولة عموماً بشكل سنوي وتوسع شرائح المتعاملين لتضم مؤسسات خاصة وقطاعات تعليمية وطبية بالإضافة للإعلامية والفندقية والرياضية والتجارية والبنكية وكل ذلك أدى الى تزايد العوامل التي تؤثر على عمل الدائرة في خدماتها وتخلق عملاً مزدوجاً بين الوحدات التنظيمية للدائرة والذي قد سينتج عنه نسباً تصاعدياً سلبياً من الشكاوى والأخطاء. علاوةً على تعدد مهام شرطة دبي والتي اساسها تحقيق الأمن والسلامة في إمارة دبي لتصبح مهامها مجتمعية توعوية خدمية انسانية اجتماعية إضافة الى مهامها الاساسية مما ادى ذلك الى تشعب اعمال الدائرة بشكل ملحوظ. لذا، ومن هذا المنطلق فقد قامت شرطة دبي باستحداث إدارة خدمة المتعاملين التي تهدف الى توحيد جهود خدمات شرطة دبي وتنظيم سير عمل المبادرات المخصصة للمتعاملين وتوزيع العمل المؤسسي بالشكل الذي يخلق عمل موحد للدائرة دون وجود أعمال مزدوجة بين الخدمات المقدمة للجمهور. وتضمنت هذه الإدارة مبادرات شرطية خدمية تسعى الى تحقيق اهدافها الاستراتيجية للدائرة في خدمة المتعاملين من خلال التعرف على احتياجات واهتمامات المتعاملين وتطلعاتهم الحالية والمستقبلية على ما قد تقدمها لهم شرطة دبي. ومن تلك المبادرات التي أنشأتها ادارة خدمة المتعاملين والتي تم تصنيفها الى مبادرات خدمية ميدانية، إدارية، إلكترونية، هاتفية، تعليمية...إلخ والتي سعت إدارة خدمة المتعاملين الى تطبيقها وأبرزها مبادرة إطلاق نظام الاتصال للمتعاملين (901) و مبادرة تشكيل فريق تطوير استقبالات شرطة دبي ومبادرة انشاء ديوان/برنامج شكاوى المتعاملين ومبادرة تقديم خدمات إلكترونية على الموقع الإلكتروني للدائرة ومبادرة دليل إجراءات خدمات شرطة دبي. وتعتبر هذه المبادرات تلبيةً لاحتياجات وغايات جميع شرائح المجتمع من مستخدمي الخدمات. فقد كان لها تأثير إيجابي على تغطية ثغرات أداء المؤسسة الساعية الى تقليص العوامل السلبية المؤثرة.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
من سمات إدارة خدمة المتعاملين (المبادرة) أنها تعتبر جهة إشرافية على مواقع تقديم الخدمات والمبادرات الخدمية التي تنفذها الدائرة، وتتسم بالصورة الموحدة لجميع خدمات المؤسسة على هيئة مظلة تخييم أو تحيط بالعمل المؤسسي الخاص لخدمة المتعاملين، كما تتسم أيضا بتوحيد جميع إجراءات الخدمات المقدمة بشكل واضح وموثق وفق أنظمة عالمية، مثل: ISO 9001 – 2008 ، وتعمل إدارة خدمة المتعاملين كجهة رقابية على خدماتها من خلال برنامج شكاوى المتعاملين الخاص بتلقى جميع شكاوى المتعاملين والرد عليهم بالصورة المثلى، وتتبع إدارة خدمة المتعاملين سياسات خدمية تتماشى مع تطلعات مجلس شرطة دبي في خدمة المتعاملين الذي يترأسه قادة الدائرة، وتعمل إدارة خدمة المتعاملين وفق منهجيات وأنظمة عمل مثل منهجية خدمة المتعاملين، وميثاق خدمة المتعاملين، ومنهجية قيادات شرطة دبي في خدمتكم وغيرها من المنهجيات ذات العلاقة، وتتفرع من إدارة خدمة المتعاملين ثلاثة اقسام إدارية، وهي: قسم تطوير الخدمات والمواقع وقسم علاقات المتعاملين وقسم تسويق الخدمات.حيث كان مستهدفُ الإدارة لعام 2010 هو أن لايقل معدل رضا المتعاملين عن الخدمات الرئيسية لشرطة دبي عن 86% وأما مستهدف قسم تطوير الخدمات والمواقع فكان وضع خطط تطويرية لـ 100% من الخدمات، متابعة 100% من الشكاوى والاقتراحات الواردة على الخدمات. واما مستهدف قسم علاقات المتعاملين فقد كان وضع خطط تطويرية لـ 100% من أساليب الاتصال المتاحة. بينما مستهدفات قسم تسويق الخدمات فكانت تسويق 100% من الخدمات الرئيسية لشرطة دبي سنوياً ورفع تقرير نصف سنوي عن مدى ملاءمة تلك القنوات للمتعاملين وايضأً وضع قناتين تسويقيتين كل عام.
ومن أهم ما قدمته إدارة خدمة المتعاملين كانت إنشاؤها مركز الاتصال (901) بتاريخ 20/10/2010 والذي يهدف الى الرد على استفسارات الجمهور، وتعريفهم بمتطلبات وإجراءات الخدمات، واستقبال الاقتراحات والملاحظات، وتوجيه الجمهور الى مواقع تقديم الخدمة...إلخ) والتي ستكون الحل الأجدر في تحسين الأداء المؤسسي وتذييل العراقيل من أجل تلافيها او حلها بشكل مرن وتخفيف الضغط على بدالات النجدة 999 والمخصصة فقط لحالات الطوارئ. ولقد كان مستهدف مركز الاتصال هو الرد على 95% من مكالمات البدالة خلال 10 ثوان خلال العام 2010 ، اما في العام 2011 فكان المستهدف تحدياً نظير عامه السابق والذي هو تحقيق 96% من الرد على مكالمات البدالة خلال 3 رنات وأيضاً مستهدف الرد على 90% على مكالمات خدمة المتعاملين.
ولم تكتفِ الدائرة بذلك فقد قامت إدارة خدمة المتعاملين بإطلاق مبادرة تطوير مواقع ومرافق تقديم الخدمة وعددها 27 موقعاً من خلال تشكيل فريق عمل لتطوير تلك المواقع، حيث يهدف الى توفير كافة الوسائل المجدية في تفعيل خدمات شرطة دبي من خلال تحديد الفئات المستفيدة منها على سبيل المثال فئة الرجال، وكبار السن، وفئة ذوي الإعاقة والاحتياجات الخاصة، وفئة النساء والأطفال شاملاً المواطنين والأجانب والوافدين، بالإضافة الى المندوبين من الشركات الحكومية والخاصة، حيث تم توظيف وتأهيل مقدمي تلك الخدمات في كيفية التعامل مع الجمهور بمختلف جنسياتهم واللغات بحيث تكون الخدمة المقدمة على أسس ومعايير متعارف عليها دولياً.
أما بالنسبة لمبادرة إصدار دليل الخدمات لجميع الخدمات التي تقدمها الدائرة فلقد كان لها دور مؤثر وواضح في بيان الخطوات والمراحل التي يجب على المتعامل اتباعها والتي تسهم في تبسيط العمل السابق المتشعّب ومنها على سبيل المثال: خدمات نزلاء السجون وإجراءاتها، خدمات مرورية وإجراءاتها، خدمات أمنية وإجراءاتها، وخدمات مجتمعية وإجراءاتها...إلخ ولقد تم إدراج الدليل في الموقع الإلكتروني للدائرةdubaipolice.gov.ae ليستفيد الجمهور من الأفراد وجميع القطاعات وغيرها منها.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
تطبيقاً لرؤية صاحب السمو الشيخ/ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي ، وتوافقاً مع توجهات حكومة دبي ، وتنفيذاً لاستراتيجية وأهداف شرطة دبي منها (تقديم خدمات تنال رضا الناس).
جاءت فكرة إنشاء إدارة خدمة المتعاملين من قبل معالي القائد العام لشرطة دبي وذلك هدفاً لحصر خدمات شرطة دبي ضمن عملية إدارية تنظيمية فعّالة تسعى الى إدارة مواقع ومرافق خدمات شرطة دبي سواءً الإدارية أو الإلكترونية والتي ستحقق الريادة في رفع مستوى رضا المتعاملين معء الدائرة. وتم إدراج هذه الإدارة ضمن هيكلة الإدارة العامة للجودة الشاملة ليكون لها اهداف خاصة ووحدات تنظيمية (أقسام) تنفذ وتعمل على دعم أهداف الإدارة حيث أن منفذي هذه المبادرة هم مدير إدارة خدمة المتعاملين ورؤساء أقسام الإدارة وبالإضافة إلى التنفيذيين من الرتب الوظيفية المختلفة. ويعتبر المشاركون الرئيسيون في مساندة الإدارة هم من الإدارات الأخرى الذين يقع على عاتقهم تقديم الخدمة في المواقع والمرافق الخدمة للمؤسسة، منها على سبيل المثال: الإدارة العامة للتحريات والمباحث الجنائية (مكاتب إصدار حسن السيرة والسلوك وإصدار التصاريح الأمنية وغيرها ) ومراكز الشرطة المتوزعة في إمارة دبي (المنتشرة في مناطق الإمارة والتي تقدم خدمات أمنية ووقائية) والإدارة العامة للعمليات (إدارة الأزمات والكوارث الخاصة لحالات الأزمات الطبيعية والبيئية ، مركز القيادة والسيطرة الخاص بالنجدة 999) و الإدارة العامة لخدمة المجتمع ( إدارة العلاقات المجتمعية والتي تقدم كافة الأعمال الاجتماعية والمجتمعية للجمهور) والإدارة العامة للخدمات الإلكترونية (الخدمات المتوفرة في الموقع الإلكتروني للدائرة) وغيرها من الإدارات التابعة لشرطة دبي.
أما بالنسبة لمركز الاتصال 901 فقد كانت فكرة إنشائه من خلال توصيات اجتماع القيادات العليا بالدائرة والمسمى مجلس الشرطة الإداري، وكان سبب الفكرة هو وجود ضغط على بدالات النجدة 999 المخصصة فقط لحالات الطوارئ الا انها كانت تتلقى الكثير من الاتصالات من الجمهور للرد على الاستفسارات والملاحظات عن الخدمات المقدمة مما كان يسبب عبئاً وعملاً مزدوج بين تلقي المكالمات الطارئة وغير الطارئة. وبالإضافة الى إدارة خدمة المتعاملين التي تهدف الى ترقية خدمات شرطة دبي والتي أدت إلى إنشاء هذا المركز. وقامت إدارة خدمة المتعاملين بتعيين 15 موظفاً من العنصر المدني والعسكري من الذكور والإناث بهدف تنفيذ أعمال المركز سواء الرد على المكالمات الواردة على 901 والرد على آليات وإجراءات الخدمات هاتفياً. وبعدها قامت الإدارة بتنسيب الموظفين الجدد الى عدّة دورات تخصصية في كيفية التعامل مع الجمهور هاتفياً ودورات لغوية لتسهيل عملية التعامل مع كافة الحالات. ويعتبر المشاركون في المركز هم الإدارة العامة للجودة الشاملة والإدارة العامة للعمليات والإدارة العامة للخدمات الإلكترونية والمكتب التنظيمي للقيادة.
أما بالنسبة إلى فكرة تشكيل فريق عمل تطوير مواقع الخدمات فقد كان سببها هو ان المواقع كانت بحاجة الى تحديث وتجديد مستمر خصوصاً مرافق واستقبالات الخدمات والتي تعكس المظهر العام لشرطة دبي حيث كانت الفكرة مقترحة من إدارة خدمة المتعاملين وان تنفيذها ومتابعتها تكون من قبل قسم تطوير مواقع الخدمات. رغم ذلك فإن أعضاء الفريق المشكّل هم مّمن الموظفين من لهم صلة بتقديم الخدمات لضرورة معرفة احتياجاتهم والنواقص التي هم بحاجة إلى تعزيزها. وإن المشاركين في دعم الفريق هم من الإدارات العامة ومراكز الشرطة.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
تطبيقاً لرؤية صاحب السمو الشيخ/ محمد بن راشد آل مكتوم نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي ، وتوافقاً مع توجهات حكومة دبي ، وتنفيذاً لاستراتيجية وأهداف شرطة دبي منها (تقديم خدمات تنال رضا الناس).
فإن استراتيجية شرطة دبي هي تتطلع الى رفع مكانة إمارة دبي خاصة والدولة عامةً من خلال تطوير الخدمات الحكومية وتسهيل إجراءات الخدمات للجمهور باعتبارها ليست فقط مؤسسة أمنية بل أيضا مؤسسة خدمية ذات طابع حكومي مجتمعي. لذا فإن استراتيجية إدارة خدمة المتعاملين تمخضت عن رفع مستوى رضا الجمهور من خلال البوابات التطويرية والتحديثية التي طبقتها من أجل تعزيز رؤية وأهداف الدائرة. وقامت إدارة خدمة المتعاملين باستيحاء رؤية وتوجه الحكومة في تعزيز الخدمات المقدمة للجمهور بشكل دائم، حيث إن الإدارة عملت جاهدة على تحديد معالم الخدمات ومواقع الخدمات التي تقدمها إدارة خدمة المتعاملين بالتعاون مع الإدارات والوحدات التنظيمية المعنية بالخدمات. وجاء هذا التحديد من خلال عدة وسائل علمية وفنية تميزت بأنظمة وآليات الجودة الشاملة، مثل: بطاقة الأداء المتوازن BSC ونتائج استطلاعات الرأي العام المطبقة في الدائرة. بالإضافة الى مجالس القيادات التي تعقدها الدائرة بشكل دوري شهري للتعرف على احتياجات الدائرة لضمان وجود تحسن دائم في الأداء العام.
فمبادرة إدارة خدمة المتعاملين تحتوي على ثلاثة اقسام إدارية تنظيمية، منها: قسم تطوير الخدمات والمواقع، وقسم علاقات المتعاملين، وقسم تسويق الخدمات. حيث ان مستهدف الإدارة لعامي 2010 و 2011 كان أن لايقل معدل رضا المتعاملين عن الخدمات الرئيسية لشرطة دبي عن 86% حيث حققت في عام 2010 نسبة 87.85% وفي عام 2011 كانت 88% واما لقسم تطوير الخدمات والمواقع فكان وضع خطط تطويرية 100% لكافة الخدمات لعامي 2010 و 2011 فقد حققت 100% لكلا العامين، اما متابعة 100% من الشكاوى الواردة على الخدمات فقد حققت أيضاً 100% لكلا العامين ، وأما متابعة 100% من الاقتراحات الواردة على الخدمات فقد تم متابعتها 100% لكلا العامين . واما لقسم علاقات المتعاملين فقد كانت مستهدفاتها هي متابعة 100% من الشكاوى الواردة من الجمهور فقد حققت النسبة 100% لعامي 2010 و2011، واما فيما يتعلق بمتابعة 100% على الاقتراحات الواردة من الجمهور فقد تم تحقيق 100% لعامي 2010 و 2011، وبالنسبة إلى مستهدف وضع خطط تطويرية 100% على أساليب الاتصال المتاحة فلقد حقق القسم نسبة 100% لعامي 2010 و 2011. وأما قسم تسويق الخدمات فكان مستهدفاته التسويق 100% من الخدمات الرئيسية لشرطة دبي سنوياً حيث تم تحقيق 100% خلال عام 2010 و 2011، بالإضافة الى مستهدف رفع تقرير نصف سنوي عن مدى ملاءمة قنوات التسويق للمتعاملين حيث تم رفع تقارير بصورة مستمرة وفق الفترات الزمنية المقررة. وان المستهدف الأخير للقسم فكان أهمها هو وضع قناتين تسويقيتين لكل عام حيث حقق القسم أكثر من قناتين لعام 2010 و 2011.
ولقد كان مستهدف مبادرة مركز الاتصال هو الرد على 95% من المكالمات الواردة للبدالة خلال 10 ثوان خلال العام 2010 وحققت 96%، أما في العام 2011 فكان المستهدف تحدياً نظير عامه السابق والذي هو تحقيق 96% من الرد على مكالمات البدالة خلال 3 رنات فقد حققت 97% وأيضاً مستهدف 90% من الرد على مكالمات خدمة المتعاملين لعام 2011 فقد حققت 98%.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
لتنفيذ مبادرة إدارة خدمة المتعاملين، فقد قامت بإعداد خطة عمل سنوية لكافة أقسامها الإدارية والتي ترتبط بالمستهدفات والأهداف التي سبق أن تم ذكرها ،وتم توثيق الخدمات وفقاً لمواصفات الـ ( ISO ) حيث حصلت على شهادة الآيزو (ISO 9001: 2008) . وأثناء التطبيق، وُضعت منهجيات وإجراءات العمل وفقاً لمنهجيات وأهداف الدائرة وحكومة دبي بالإضافة الى قيام الإدارة بإعداد منهجية عمل (خدمة المتعاملين) التي توضح سير العمل والإجراءات والسياسات المتعلقة بالمتعاملين حيث تم تحديث المنهجية في تاريخ 14/ 2/2011 بهدف تحقيق رسالة الدائرة وهي تقديم خدمات تنال رضا الناس وتم تصنيف الخدمات وفق المنهجية من حيث طريقة تقديم الخدمة إلى ميدانية، إدارية، إلكترونية، هاتفية، تعليمية. وفي سبيل التعرف على احتياجات المتعاملين فقد عقدت الإدارة لقاءات مباشرة مع المتعاملين حيث عقد 16 اجتماعاً مع مديري مراكز الشرطة لرجال الأعمال ومديري البنوك في مناطق الإختصاص بالإضافة الى عقد مجالس الأحياء السكنية ونتج عنها 52 قراراً خلال عامي 2009 و 2010 تصب في تلبية تلك الاحتياجات، كما قامت الإدارة بإجراء 27 استطلاع رأي سنوي بمحاور مختلفة مع متلقي الخدمات خلال عام 2009 و 2010 لرصد آرائهم وملاحظاتهم ومعرفة انطباعهم. وقامت ايضاً الإدارة بتحديد معايير جودة الخدمات التي يمكن من المتعاملين توقعها من خلال "ميثاق خدمة المتعاملين" والذي بُديء بإعتماده كتعهد شخصي على تقديم افضل الخدمات كانت من قبل معالي القائد العام اولاً نزولاً الى كافة الموظفين. ومن جانب آخر، فقد قام قسم التسويق لدى الإدارة بالتنسيق مع الإدارات العامة الأخرى كل حسب اختصاصه بتسويق الخدمات نتج عنه تسويق 46 خدمة خلال عامي 2010 و 2011 عبر الوسائل الإعلامية المرئية والمقروءة والسمعية والإلكترونية عبر شبكة الأنترنت. كما قامت قيادة الدائرة المتمثلة بالقائد العام لشرطة دبي بإطلاق حملة "أنا موظف خدمة عامة" لسنة 2011 والتي تهدف الى توعية الموظفين وتشجيعهم على تقديم الخدمات وذلك لترسيخ روح الإلتزام والصفات الواجب توافرها في موظف الخدمة العامة. وقامت الإدارة حينها بتوزيع 5000 بروشور و25 رول اب على العاملين. كما تقوم الإدارة بمقابلة موظفي الخدمة بشكل دوري للاطلاع على مدى امكانيتهم في تأدية واجباتهم بالصورة السليمة ويتراوح عدد المقابلات بين 7 الى 8 مقابلات لقرابة 107 موظفين. كما قامت الإدارة بنشر مهام ووظائف موظفي خدمة المتعاملين (مشرف استقبال، مقدم الخدمة، موظف الدعم الإداري) بالإضافة إلى اهتمام الإدارة بتنسيب موظفي الخدمات الى دورات تخصصية من خلال خطة التدريب السنوية في فن التعامل مع الجمهور ونتج عنها عقد 12 دورة تدريبية سنوياً بمشاركة 205 موظفين. ولم تكتفِ الإدارة بذلك بل سعت جاهدة الى توحيد جميع الخدمات من خلال مبادرتها في إعداد دليل إجراء الخدمات بالتعاون مع الإدارات المعنية لديها حيث تمكنت الدائرة من رصد كافة الخدمات وتوحيدها وإدراجها في موقع الإنترنت.
أما فيما يتعلق بمراحل التطوير والتنفيذ لمبادرة إنشاء مركز الإتصال فقد تم إدراجه ضمن الهيكل التنظيمي للدائرة بعد مروره في مراحل عدة وهي كالتالي: وضع مؤشرات أداء تتوافق مع العمليات الإدارية لشعبة التخطيط والمتابعة وشعبة الخدمات الإدارية التابعة للقسم، إعداد نموذج المدخلات والمخرجات لسير عمل الوحدة (SIPOC)، ومن ثم إعداد منهج عمل لإجراءات القسم على نظام ISO 9001:2008 ، وتخصيص موازنة مالية وموارد بشرية وتقنية للقسم.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
في بداية تطبيق المبادرة واجهت العديد من الصعوبات، منها: عدم وجود صلاحيات وأحقيات لمنفذي الخدمة ذوي الرتب الوظيفية المتدنية المعنيين بتلقي طلبات الجمهور والرد على استفساراتهم (موظفي استقبال، موظفي البدالات، ...إلخ) حيث يتطلب اتمام بعض تلك الطلبات أخذ الموافقة من الجهات العليا لإتمامها مما يؤدي لتأخير العميل مثال: (إصدار شهادة حسن السيرة والسلوك، دفع المخالفات المرورية، ..إلخ). لذلك فقد قامت الدائرة بإعداد منهجية الموظف الشامل وتطبيقها في جميع مراكز تقديم الخدمات والتي تعتبر مثالاً واقعياً لإعطاء الصلاحيات والتخويلات اللازمة للموظفين، حيث تتيح لموظفي خدمة العملاء تقديم أكثر من خدمة في وقت واحد إضافةً إلى منحهم كافة الأحقيات والصلاحيات لتقديم تلك الخدمات دون الرجوع الى المسؤولين لأخذ الموافقة وغيرها. كما واجهت المبادرة بعض الصعوبات مع الموظفين السابقين العاملين في مواقع الخدمة حيث لم يتمتعوا بالقدر الكافي في الرد على استفسارات الجمهور مما كان بالغ الأثر في زيادة عدد الملاحظات وتأخر إنجاز الخدمات، لذلك فقد سعت الدائرة الى تشكيل فريق عمل تطوير مواقع الخدمات الذي قام بدوره باختيار موظفين وتأهيلهم للتكيف مع واقع الصف الأمامي في تقديم الخدمة، حيث تم تأهيل 567 موظفاً على أرقى درجات التميز في تقديم الخدمة واختيار 568 موظفاً من الذين يجيدون لغات متعددة للعمل في مراكز خدمة المتعاملين خلال عامي 2010 و 2011 وإدخالهم دورات تدريبية تخصصية مكثفة للتمكن من التعامل مع الجمهور بصورة تشرف عمل الدائرة. وأيضاً واجهت الدائرة عدم حداثة مواقع ومرافق تقديم الخدمات الذي يؤثر سلباً على سمعة الدائرة، لذا فقد قامت الدائرة بعمل زيارات ميدانية وتقييم لمواقع الخدمات ومن ثم رفع تقرير الى قيادة الدائرة بذلك، حيث نتج عنه تحديث 100% من مواقع الخدمة وإنشاء مواقف للسيارات مجانية أمام مواقع تقديم الخدمة وتخصيص مواقف لكبار السن وتغيير كافة الديكورات والمكاتب بالإضافة الى توفير وجبات ومشروبات في صالات الانتظار بالإضافة لعزل صالات الانتظار للرجال عن النساء وذلك لخلق بيئة ملائمة لكافة شرائح المجتمع. كما تبادر مراكز خدمة المتعاملين بإرسال عناصر نسائية الى منازل المتعاملات من النساء وذلك لإتمام الإجراءات المطلوبة دون حاجة زيارة المركز.
تقدم الدائرة اكثر من 50 خدمة رئيسية لم يتم ترويجها أو التعريف بها سابقاً على الجمهور، منها على سبيل المثال: خدمة طلب إلغاء استئناف النزيل (السجين) أو طلب إيداع مبلغ مالي للنزيل. لذا، فقد قامت إدارة خدمة المتعاملين بتوحيد الإجراءات وإصدار دليل الإجراءات والخدمات ومن ثم تعميمها على كافة مواقع الخدمة بالإضافة الى إدراجها في موقع الإنترنت لشرطة دبي وتم رصد ميزانية قدرها 1195652,2 دولاراً أمريكياً خلال عامي 2009/2010 حيث تم تسويق قرابة 46 خدمة من أصل 51 خدمة خلال عامي 2009/2010 من خلال الصحف والمجلات والمواقع الإلكترونية وغيرها من وسائل الإعلام.
أما بالنسبة للاستفسارات الهاتفية الواردة من الجمهور، فقد كانت خدمة النجدة 999 بالسابق تستقبل كل انواع المكالمات ما نتج عنه ضغط كبير وصعوبة في تلقي المكالمات الطارئة بسبب انشغالهم بالمكالمات غير الطارئة. لذا، فقد قامت الدائرة بإنشاء مركز الاتصال 901 للرد على المكالمات والاستفسارات وتزويد المتعاملين بجميع المعلومات عن خدمات شرطة دبي على مدار 24 ساعة بالإضافة الى تلقيها شكاوى المتعاملين من ناحية اخرى. حيث تلقى المركز منذ بداية العام 2011 قرابة 16 ألف مكالمة منها 15% شكاوى و 8% استفسارات و 5% اقتراحات.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
في بداية تطبيق المبادرة تم تعيين قرابة 12 موظفاً من حملة الشهادات الجامعية العليا، وتم توفير مكاتب لهم وأجهزة حاسب آلي وتخصيص ميزانية سنوية لكل قسم للقيام بأعماله وهي 75 ألف درهم اي 20380 دولاراً أمريكياً. بالإضافة للمخصصات لباقي الإدارات العامة المخصصة لتطوير الخدمات الإلكترونية ومواقع الزيارات وترقية الخدمات. ولم تكتفِ الدائرة بذلك فقد تم توفير 27 جهاز شاشة لمس في المراكز التجارية للاستعلام عن المخالفات المرورية والدفع عن طريق بطاقات الائتمان.
اما بالنسبة لفريق تطوير الاستقبالات المشّكل من 8 أعضاء رئيسيين من مختلف الرتب فقد قام بعمل زيارات ميدانية لتلك المواقع بلغت 19 زيارة نتج عنها تخصيص مبلغ وقدره 4.588.181 درهم 1.246.788 دولاراً أمريكياً بهدف تطوير مواقع الخدمة. بالإضافة الى ما نتج من تطوير مواقع الخدمة حيث بلغ عدد مقاعد الانتظار في الموقع الواحد قرابة 57 مقعداً بمعدل 4 مراجعين لكل ساعة, وتم تخصيص نظام الانتظارQ system المنتشر في جميع مراكز الخدمة حتى لا يخلق نوعاً من المحاباه بين المتعاملين. كما تم طرح خدمات التواصل الاجتماعي الأخرى مثل TWITTER , Facebook, I phone باعتبارها الخدمات الأكثر شيوعا بين دول العالم حيث نتج عن ذلك انجاز عدد من المعاملات عن طريق I phone بلغت قرابة 549 معاملة خلال الأشهر الخمسة الاخيرة من عام 2011. وتم تدريب 32 موظفاً على تنفيذ منهجية الموظف الشامل التي أطلقها معالي القائد العام لشرطة دبي.
أما بالنسبة لمبادرة إنشاء برنامج شكاوى المتعاملين فقد شملت المبادرة عدة وسائل متاحة للمتعاملين وهي الرقم المجاني المخصص لذلك 800404040 وعلى الموقع الإلكتروني للدائرة على شبكة الإنترنت ومن خلال صندوق البريد 1493 وعبر الفاكس 042171042 وغيرها من الوسائل التي وفرتها الدائرة بهذا الشأن. حيث تلقى البرنامج 469 شكوى عامة بالإضافة الى 574 شكوى عمالية تم معاجلتها جميعاً.
أما بالنسبة لمركز الاتصال 901 الذي يعتبر خدمة مجانية فقد تم تعيين 15 موظفاً من العنصر العسكري والمدني (رجال ونساء) وتم تخصيص مكاتب مستقلة لهم وتوفير أجهزة حاسب آلي ذات برامج متطورة. ويتصف المركز بنظام الرد التفاعلي IVR وخاصية إرسال الوثائق للمتعاملين إلكترونياً بأسلوب مرن ومطابق للمواصفات العالمية.
من خلال مبادراتها المتميزة للمتعاملين، فقد وفرت الدائرة البيئة المناسبة لهم ضمن معايير ومواصفات عالمية كان أهمها حصولها على شهادة مواصفة إدارة البيئة 14001:2004 ISO و شهادة مواصفة إدارة الصحة والسلامة المهنية 18001: 2007 ohsas و 9001:2008 لتضمن انها شملت كافة المواصفات العالمية الواجب توافرها للموظفين المتعاملين لديها.
تم تطبيق تجربة رعاية حقوق الإنسان بالاعتماد على الكادر البشري من موظفي الدائرة الاختصاصيين والمؤهلين تأهيلاً علمياً والاستعانة بالخبرات العاملة في مجال حقوق الإنسان، الذي ساهم بدوره في توفير التكاليف المتوقعة لتطبيق التجربة بحيث تم توظيف (5) موظفين من حملة الدكتوراه في القانون وحقوق الإنسان و( 2) من حملة شهادة الماجستير في القانون وحقوق الإنسان، و(32) جامعياً في القانون والخدمة الاجتماعية والنفسية في بداية انطلاقها في العام 2006. وتم تخصيص ميزانية قدرها (122,000) درهم أي ما يعادل 33152.174 دولاراً امريكياً. وتوفير تقنية أجهزة الإنذارات المرتبطة بغرفة العمليات بالدائرة في (برنامج وبالوالدين إحسانا) البرنامج المخصص لنجدة كبار السن. توزيع أقسام حقوق الإنسان بدقة على مراكز الشرطة وفقاً للتحليل الشبكي المستخلص من بيانات ومعلومات دقيقة بحيث تغطي جميع مناطق إمارة دبي. وتوظيف كادر نسائي متخصص في الأمن الأسري والخدمات الإنسانية والاجتماعية ورعاية ذوي الاحتياجات الخاصة.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
إن مبادرة إنشاء إدارة خدمة المتعاملين كان الهدف من وجودها هو تمكين وتفعيل وتحديث وإدارة مواقع الخدمة وإجراءات الخدمة بأنواعها على المستوى العام للدائرة باعتبار شرطة دبي الجهة الحكومية الأكثر انخراطا مع جميع شرائح المجتمع والجهات الحكومية والقطاعات الخاصة وغيرها. ومن خلال الاستطلاعات التي أجرتها المؤسسة للتأكد من مدى تحسن نتائج رضا المتعاملين عن الخدمات المقدمة. فلقد بلغ متوسط رضا المتعاملين عن الخدمات 85.4 % متفوقاً عن المعدل العام لإمارة دبي وهو 84% خلال العام 2010. وبالنسبة الى النتائج الأخرى فقد بلغ معدل الرضا لعام 2010 عن: الوصول الى مكان تقديم الخدمة 80.89%، ومعدل توفر اللوحات الإرشادية داخل مباني الخدمة 84%، ومعدل الاهتمام بالعميل من قبل مقدم الخدمة 85.1%، والمساواه في المعاملة 85.9%, واسلوب تعامل مقدم الخدمة 86.2%، وسرعة تقديم الخدمة 80%، ووضوح الإجراءات 82.8%، ووضوح الوثائق المتعلقة بالخدمة 84.2%، وبساطة الإجراءات والأنظمة 83.1%، وتلبية جميع الإحتياجات المطلوبة 83.25%. وهذه تبين مدى الدور الإيجابي المؤثر لدى مبادرة إدارة خدمة المتعاملين ومبادرة تشكيل فريق عمل تطوير الخدمات والمواقع التي قدمتها خلال السنوات السابقة والتي تؤكد وجودها في الدائرة يحسن من وضع الأداء العام.
أما بالنسبة لمركز الاتصال 901 ، فإن استمرارية وجودها محسوم حيث تبينت، من خلال الآتي: بلغ عدد الاتصالات في أول شهرين (نوفمبر وديسمبر 2010) من تدشينه (3368) مكالمة. فوجود المركز له إسهامات واضحة في تخفيف ضغط المكالمات على خدمة 999 للطوارئ والتي كشفت عن معدل الرضا عن سرعة الرد في خدمة النجدة (999) 98.15% لعام 2010 مما يؤكد الدور الإيجابي لوجود مركز الاتصال. أما بالنسبة الى استمرارية برنامج الشكاوى الإلكتروني فإن نجاحها يتضح من خلال نتيجة رضا المشتكين من المتعاملين عن الخدمات وكيفية علاج تلك الشكاوى بشكل سلس حيث كانت نسبة رضا المشتكين عن معالجة الشكاوى 89% لعام 2010 ويعود الفضل للبرنامج وأيضا لأقسام إدارة خدمة المتعاملين، منها قسم علاقات المتعاملين وقسم التسويق. أما بالنسبة الى معدل الشكاوى المقدمة من قبل المتعاملين فقد بلغ 0.6% لكل 1000 موظف لعام 2010 مقارنة في العام 2009 والذي بلغ 3.8% لكل 1000 موظف ويرجع الفضل الى دور إدارة خدمة المتعاملين وفريق تطوير مواقع الخدمات ودليل إجراءات الخدمة الإلكتروني ومركز الإتصال. أما بالنسبة إلى مبادرة إطلاق ميثاق خدمة المتعاملين فيمكن بيان دورها من خلال معدل الأخطاء البشرية لكل 1000 موظف كان 0.2% نتيجة للتدريب المستمر لموظفي الصف الامامي.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
ومن أهم عوامل نجاح تجربة إدارة خدمة المتعاملين وتجربة مركز الاتصال 901 وتجربة دليل إجراءات الخدمات الإلكتروني، وتجربة تشكيل فريق عمل تطوير مواقع الخدمات، وبرنامج شكاوى المتعاملين، وإطلاق ميثاق خدمة المتعاملين - دعم قيادة الدائرة المتمثلة بمعالي القائد العام لشرطة دبي وسعادة نائبه- من حيث المتابعة والإشراف على خدمات شرطة دبي، وتوفير الموارد المالية والتقنية والبشرية، بالإضافة الى إصدار القرارات والتوصيات بشأن تطوير خدمات شرطة دبي والزيارات الميدانية واللقاءات المباشرة من قبل قادة الدائرة لذلك. ومن ضمن العوامل الأساسية التي أدت الى نجاح إدارة خدمة المتعاملين هي التزام مقدمي الخدمات باللوائح والأنظمة التي خصصتها الدائرة للموظفين في فن التعامل مع الجمهور، بالإضافة الى وجود أنظمة عالمية ومواصفات توثيق إجراءات العمل منها ISO 9001 ، وجود أنظمة إدارية، مثل: بطاقة الأداء المتوازن، ومؤشرات الأداء، وجود نظام التراسل الإلكتروني الخاص بالمراسلات الرسمية، وجود نظام استطلاعات رضا المتعاملين والموظفين، توثيق إجراءات العمل في نظام SIPOC، الدورات التخصصية المقدمة إلى الموظفين القائمين على تقديم الخدمة، أنظمة المكافآت التحفيزية التي تقدمها الدائرة لموظفيها...إلخ. ومن حيث الدروس المستفادة فقد اتضح بعد تنفيذ المبادرات أن سمعة شرطة دبي تكمن في طريقة تقديم الخدمات وتطويرها حيث حصلت الدائرة على المركز الثالث على مستوى إمارة دبي في برنامج دبي للأداء الحكومي المتميز لعام 2011 باعتبارها من أفضل المؤسسات التي نالت رضا المتعاملين بشكل ملحوظ.

Contact Information

Institution Name:   القيادة العامة لشرطة دبي - Dubai Police General Head Quarters
Institution Type:   Government Department  
Contact Person:   دكتور. عبدالقدوس عبدالرزاق العبيدلي العبيدلي
Title:   مدير الإدارة العامة  
Telephone/ Fax:   00971507550733
Institution's / Project's Website:   0097142171256
E-mail:   abdullaashkanani@hotmail.com  
Address:   abdullaashkanani@hotmail.com
Postal Code:   5318
City:   دبي - Dubai Police
State/Province:   ديرة - Deira
Country:   United Arab Emirates

          Go Back
Print friendly Page