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Impulsa un Emprendedor- Do boost an enterpreneur
Consejería de Empleo, Turismo y Cultura de la Comunidad de Madrid
Spain

The Problem

De acuerdo a recientes informes, el ritmo de crecimiento de la economía mundial se está moderando ligeramente. Si bien el crecimiento ha seguido siendo, en general, sólido en las economías emergentes, los indicadores de corto plazo apuntan a un enfriamiento limitado del ritmo de expansión económica: en la mayoría de las economías avanzadas, la recuperación de la crisis se ha visto empañada por la frágil situación del mercado de trabajo y por el proceso de ajuste de los balances en varios sectores.
La Comunidad de Madrid, pese a ser una de las regiones más dinámicas y prósperas del contexto nacional y europeo, se ha visto afectada colateralmente por esta situación y empiezan a existir un conjunto creciente de agentes de diversa naturaleza (empresas y grupos empresariales, parques empresariales, viveros de empresas, etc.) con una serie de activos tangibles e intangibles no explotados o explotados solamente de forma parcial. Dentro de estos activos se encuentran espacios de oficina o de almacén vacíos, locales comerciales en alquiler, hasta equipamientos o vehículos no utilizados, contactos, know-how, etc.
Por otro lado, la Comunidad de Madrid se caracteriza por ser uno de los principales polos de emprendimiento de España según el informe GEM 2011. Esto significa que, anualmente, surgen un gran número de emprendedores que, en el contexto macroeconómico descrito, se encuentran ante la dificultad de acceder a financiación suficiente para adquirir recursos y arrancar su nuevo negocio con garantías de futuro.
Estas necesidades de recursos (no necesariamente monetarios) de los emprendedores se han clasificado dentro de las siguientes categorías:
• Acceso a espacios físicos como oficinas, salas de reunión, locales comerciales o almacenes en donde desarrollar su actividad productiva y empresarial.
• Uso de equipamientos especializados tales como computadoras, impresoras, escáneres, herramientas de taller, equipos de precisión, flotas de vehículos, etc.
• Acceso a contactos y a know-how para la actividad comercial, para la producción, para la innovación, etc.
• Acceso a otros recursos como por ejemplo recepción y secretaría, espacios para showroom de producto, servicios de reprografía, servicios de alto valor añadido como el prototipado y testado, etc.
El resultado de esta situación se traduce en una serie de problemáticas a las que la iniciativa “Impulsa a un emprendedor” trató de dar respuesta y que se resumen en tres:
• Una economía regional que no aprovecha todo su potencial al no poder explotar a pleno rendimiento las numerosas inversiones de capital realizadas.
• Una dificultad añadida a la hora de emprender en un contexto en el que la decisión de emprender es ya de por si difícil: falta de liquidez y crédito para emprendedores.
• Una pérdida neta de oportunidades de desarrollo de nuevo tejido empresarial (emprendedores) en la Comunidad de Madrid.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
La iniciativa “Impulsa a un emprendedor” partió de la problemática descrita en el apartado anterior que, a modo de resumen es la siguiente:
“Territorio con un gran número de emprendedores con dificultad de acceso a financiación unido a un gran número de recursos infrautilizados por parte de empresas, parques empresariales, etc.)”
Basándose en los nuevos modelos de crowdfunding y de cooperación, la iniciativa propone una solución innovadora y sencilla, que aumenta la capacidad de respuesta del gobierno a las demandas y necesidades de emprendedores y empresarios que se podría resumir de la siguiente manera:
"Construir una plataforma de encuentro entre los dos colectivos y, en esta plataforma facilitar entornos de intercambio entre partes complementarias (oferta de recursos y demanda de recursos)".
Esto supone un marco de colaboración altamente innovador entre la administración pública y el sector privado que impactará en el largo plazo en una transformación efectiva de la Administración Pública Regional.
Con esta idea, se procedió a diseñar la iniciativa que simplificase el acceso del emprendedor a recursos, proponía una oferta de valor específica para cada uno de los dos colectivos:
Por un lado, esta iniciativa debía ofrecer a las empresas un canal para activar la explotación de sus recursos sin representar una inversión de capital siempre bajo la premisa de eliminar, en la medida de lo posible, la burocracia innecesaria,.
Por el otro, debía ofrecer a los emprendedores alternativas de financiación "en especia" para poner en marcha sus iniciativas. Un especial énfasis se realizó en la ayuda a la participación de emprendedores en colectivos desfavorecidos en la iniciativa a través de los diferentes canales dispuestos a tal fin.
El desarrollo de la iniciativa fue en todo momento monitorizado y ha tenido los siguientes beneficios tangibles:
• Se han logrado identificar y caracterizar más de 17.000 recursos infrautilizados de distinta naturaleza (espacios, equipamientos, contactos de clientes y proveedores, vehículos, etc.) y de gran utilidad para cualquier emprendedor.
• Se han atraído a más de 200 emprendedores alrededor de la iniciativa para que pongan en valor dichos recursos y dinamicen el tejido empresarial regional en diferentes sectores, desde el mundo editorial hasta hostelería.
Sin embargo, también es importante destacar los beneficios intangibles obtenidos que en el medio y largo plazo impactarán en que la Comunidad de Madrid se convierta en una región más y mejor emprendedora:
• Se ha construido un modelo de inversión novedoso desde el punto de vista de las empresas que invierten sin necesidad de desembolsar capital de forma directa.
• Se ha posicionado a la Administración como "conector" o socio de encuentro entre empresas y emprendedores.
• Se ha logrado difundir (y divulgar) entre el tejido empresarial la importancia de invertir en emprendimiento que en el medio plazo se convertirán en la semilla de un cambio cultural.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
La Subdirección General de Formación Continua y Emprendedores de la Consejería de Empleo, Turismo y Cultura de la Comunidad de Madrid, uno de los principales agentes regionales de fomento del emprendimiento en la región, tomo la iniciativa y propuso, definió y procedimentalizó la solución elegida bajo el nombre de "Impulsa a un Emprendedor".
Es necesario señalar que esta solución se formuló a partir de la conversación activa de la Administración Regional con los diferentes stakeholders de la iniciativa. Para ello se recogieron necesidades y casuísticas tanto de emprendedores como de empresarios a través de la participación en diferentes foros y eventos, el análisis de indicadores regionales y estudios, etc.
Es decir, desde un principio se trató de construir una iniciativa coherente y consensuada con los agentes implicados y adaptada a sus necesidades reales.
Dada la magnitud del proyecto (la Comunidad de Madrid es el principal núcleo emprendedor de España y acumula gran parte de las principales empresas a nivel nacional), desde un principio Subdirección General de Formación Continua y Emprendedores se hizo cargo de que el pilar clave en que se basaría el éxito de la iniciativa era contar con un conjunto de socios tanto públicos como privados comprometidos con la iniciativa y en los que delegar diferentes acciones.
• Socios para realizar y coordinar acciones relativas a la difusión de la iniciativa entre los agentes de interés: empresas y emprendedores. A través de estos socios se habilitó un teléfono y un correo electrónico al que poder dirigirse, se realizaron acciones en redes sociales, en foros de empresarios y emprendedores, etc.
• Socios encargados del desarrollo y mantenimiento de las herramientas tecnológicas necesarias para la adecuada gestión de la iniciativa. Las principales herramientas desarrolladas fueron la web de la iniciativa (www.impulsaaunemprendedor.es) y las bases de datos de recursos y de emprendedores.
• A estos socios, se deben sumar el resto de agentes madrileños que se contactaron y se implicaron en el desarrollo y la difusión del proyecto: asociaciones sectoriales, agrupaciones empresariales, fundaciones, universidades, escuelas de negocio, administraciones locales, etc.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
En la implementación de la iniciativa “Impulsa a un Emprendedor” se pusieron en marcha diferentes estrategias complementarias para abordar los múltiples retos que planteaba el éxito final de iniciativa:
• ¿Cómo recopilar recursos ociosos en empresas y otros organismos y que estén dispuestos a compartirlos con emprendedores? La estrategia para lograr esto se baso en el apalancamiento en agentes intermedios (administración local, asociaciones empresariales, parques empresariales, etc.) que actúen como altavoces de la iniciativa y como prescriptores. Se les denominó “Agentes Amplificadores”.
• ¿Cómo identificar iniciativas emprendedoras y caracterizarlas de una forma suficiente como para poder abordar la vinculación con los recursos? La estrategia se basó en la colaboración activa con los propios emprendedores para profundizar en sus necesidades específicas de recursos.
• Una vez que se logró obtener ambos lados de la ecuación, la iniciativa abordó el último reto: ¿Cómo poner en contacto ambas partes? La estrategia debe basarse en la puesta a punto de herramientas tecnológicas y procedimientos que faciliten y agilicen esta conexión y consolidación del impulso.
El despliegue individual de cada una de las estrategias se realizó de forma coordinada a través de diferentes planes de trabajo que fueron asignados a los socios colaboradores de acuerdo a sus capacidades y fortalezas:
• Plan de comunicación y difusión, realizado por la Consejería en colaboración con uno de los socios colaboradores. Tuvo como objetivo principal alcanzar a los llamados “agentes amplificadores” de forma que se lograse alcanzar al mayor número de empresas con el menor esfuerzo posible (eficiencia). Entre las acciones que se realizaron están la siguientes: mailing masivo a los agentes identificados, contacto telefónico para explicar la iniciativa tanto a directivos como a técnicos, realización de presentaciones presenciales cuando fuera necesario, etc.
• Plan de trabajo con emprendedores, también realizado por la consejería en colaboración con un socio participante. En este caso la clave no era únicamente que los emprendedores conocieran la iniciativa ya que es un colectivo bastante activo en la búsqueda de este tipo de iniciativas. La clave era trabajar de forma activa con ellos en la definición de sus necesidades reales y en su conversión en recursos disponibles.
• Plan de tecnologías y protocolos internos ágiles y flexibles que garanticen el éxito operativo de la iniciativa. Las acciones incluidas en este plan también implicaron a la Consejería y un socio colaborador de forma que se pudo construir una herramienta tecnológica sencilla, específicamente desarrollada para la iniciativa. Con ella no sólo se trató de construir una base de datos de oferta de recursos y demanda de recursos, sino de conectar unos y otros de una forma eficiente e inteligente.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
De acuerdo a los diferentes planes de trabajo iniciales, la iniciativa "Impulsa a un emprendedor" se arranca en abril de 2012 con una primera definición estratégica y táctica de la iniciativa así como de los protocolos básicos necesarios para desarrollarla:
• Vinculación de los socios colaboradores en el despliegue de la iniciativa y construcción de un marco común de trabajo.
• Definición conjunta de la iniciativa con un nivel de detalle suficiente. En esta fase se hizo especial hincapié en la definición de aspectos operativos como son los objetivos, modelos de seguimiento y control, procesos de participación, etc.
• Diseño funcional seguido de un desarrollo, testado y puesta en producción de la herramienta tecnológica (beta) necesaria para recoger recursos de las empresas participantes. En posteriores evoluciones de la iniciativa la herramienta se mejoraría sustancialmente.
Una vez consolidados estos aspectos básicos, en mayo de 2012 se estuvo en disposición de arrancar una segunda fase de lanzamiento público de la iniciativa en la que se abordaron las siguientes actividades:
• Comunicación de la iniciativa a agentes amplificadores y potenciales participantes a través de e-mailing y llamadas personalizadas: se contactaron a casi 250 entidades entre ayuntamientos, asociaciones empresariales, parques empresariales, etc.
• Recogida de recursos de empresas a través del formulario on-line específicamente diseñado para ese propósito. Para garantizar la calidad de la información recogida, se realización labores de mantenimiento y limpieza de la Base de Datos de recursos (inventario).
• Durante este periodo, se realizó especial esfuerzo en asistir en la cumplimentación de los formularios y en la mejora de la calidad de la información suministrada por los participantes en la iniciativa. Esto se realizó a través de una oficina técnica de trabajo específicamente dedicada a ello.
A partir del mes de octubre de 2012, con más de 17.000 recursos ociosos o infrautilizados identificados en muy diversos sectores, se estuvo en disposición de abrir la iniciativa a la participación de emprendedores.
Debido a la viralidad conseguida con las actuaciones anteriores de comunicación y difusión a empresas, gran parte del colectivo de emprendedores ya estaba al corriente de la iniciativa. Reflejo de esto, en sólo dos meses más de 200 proyectos emprendedores mostraron su interés en ser impulsados en el marco de la iniciativa.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
A lo largo del desarrollo de la iniciativa han surgido múltiples barreras que dificultaron, pero no imposibilitaron, la consecución de los objetivos planteados inicialmente: identificar recursos ociosos para ponerlos a disposición de los emprendedores.
A modo de resumen, las principales barreras encontradas durante el desarrollo de la iniciativa y la forma en la que se han solventado han sido las siguientes:
Primeramente, el entendimiento por parte del público de interés de la iniciativa. En numerosas ocasiones, los empresarios no entendían el objetivo de la iniciativa y tenían reparos a la hora de participar. Esto se debía, en muchos casos, a una falta de formación empresarial o a la escasa cultura inversora de algunos empresarios.
Fue clave a la hora de superar esta barrera poner a disposición de la iniciativa un teléfono de consulta y personal dedicado en exclusiva a explicar la iniciativa personalmente y a solucionar cualquier duda al respecto. También se tuvieron que realizar varias presentaciones oficiales en foros especializados explicando las líneas clave para lograr poner en valor la iniciativa y obtener una mayor participación.
Por otro lado, el rupturismo del enfoque de la iniciativa con respecto a las iniciativas que actualmente estaban en marcha en el ámbito de los emprendedores tuvo que superar algunos frenos internos dentro del sistema público de emprendimiento. De hecho, estas reticencias a la participación se tornaron en apoyos activos cuando la iniciativa demostró su viabilidad a través de resultados tangibles.
Otra barrera que se encontró fue que al implicar a diferentes entidades locales, algunas de ellas ya contaban con programas de emprendimiento propios. Para lograr su apoyo, fue clave identificar de forma proactiva vías de colaboración y alineamiento de “Impulsa a un Emprendedor” con las que ya tenían en marcha.
Finalmente, los aspectos relativos a los acuerdos de colaboración entre empresario y emprendedor suponían una complejidad desde el punto de vista de la Administración. En este sentido, durante la fase de diseño, se optó por posicionar la participación de la Administración en la iniciativa como plataforma y como dinamizador.
De esta forma se logró agilizar el proceso de contacto entre oferta y demanda, se eliminaba burocracia innecesaria derivada de la participación de la Administración en esta fase y, a la vez, se multiplicaban las alternativas de colaboración emprendedor-empresario.
El aprendizaje continúo y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones fueron dos aspectos considerados clave para alcanzar los resultados esperados superando las citadas barreras.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Pese a que el diseño y dinamización de la iniciativa corrió a cargo de la Subdirección General de Formación Continua y Emprendedores de la Consejería de Empleo, Turismo y Cultura de la Comunidad de Madrid, la implementación de la iniciativa se realizó de forma descentralizada en colaboración con diferentes socios.
En cualquier caso, de forma agregada, los recursos técnicos y humanos necesarios para el desarrollo de la iniciativa fueron los siguientes:
• Personal de la Subdirección General de Formación Continua y Emprendedores dedicado a decisiones estratégicas de la iniciativa y a las labores de comunicación institucional frente a stakeholders de la iniciativa.
• Oficina técnica de dos personas desde la que se realizaron todas las labores de difusión, solución de dudas, monitorización y seguimiento del avance de los indicadores, consolidación de las bases de datos, etc.
• Personal con conocimientos en tecnologías web, dedicado al diseño, desarrollo, testado e implementación de las herramientas tecnológicas.
La iniciativa tiene un presupuesto de 433.100 euros. Los recursos provienen del Fondo Social Europeo y de la propia Comunidad de Madrid.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
La iniciativa "Impulsa a un Emprendedor" ha obtenido hasta el momento una muy buena aceptación entre los grupos de interés implicados (empresarios, emprendedores, agentes amplificadores, etc.) y reflejo de esto son los resultados que ha alcanzado durante su funcionamiento.
Desde el punto de vista de la Subdirección General de Formación Continua y Emprendedores, su sostenibilidad futura se basa en los siguientes aspectos:
• Cuenta con una potente oferta de valor para las empresas al no suponer un desembolso de capital por parte de las empresas sino un mejor uso de sus activos.
• Así mismo, la oferta de valor para emprendedores también es muy potente ya que permite acceder a recursos sin necesidad de adquirir deuda. De esta manera se logra hacer que sus objetivos empresariales sean más asequibles.
Es decir, la oferta de valor no está condicionada a una situación económica desfavorable: en la Comunidad de Madrid siempre existirán empresarios con recursos infrautilizados y emprendedores con necesidad e interés en utilizar dichos recursos.
Por otro lado, el coste de mantenimiento por parte de la Administración una vez puestas en marcha las herramientas, se limita a acciones de comunicación y vinculación, por lo que son moderadas. Es decir, su sostenibilidad financiera no resulta un limitante.
Atendiendo a las posibilidades de transferencia, a partir de toda la metodología y herramientas desarrolladas considera factible la exportación del concepto a otras geografías y contextos institucionales de una forma sencilla: como por ejemplo otras Comunidades Autónomas, Consejerías con competencias sectoriales, etc. De hecho, es importante destacar que se recogieron varias llamadas de interés por parte empresarios de otras Comunidades Autónomas diferentes a la Comunidad de Madrid.
También se considera su especialización progresiva en colectivos desfavorecidos o en iniciativas de emprendimiento social. Es decir, convertirla en una política de cohesión y de acercamiento entre la sociedad y los empresarios.
Más aún, gracias a las nuevas tecnologías, también existe la posibilidad muy atractiva de evitar duplicar la iniciativa, sino ampliar su alcance construyendo una red global de impulsores y emprendedores a nivel nacional o incluso europeo: de esa forma se obtendría una mayor masa crítica de participantes y se potenciarían las ideas emprendedoras de ámbito global.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
Como se ha expuesto a lo largo de la solicitud, la presente iniciativa tiene un impacto a diferentes niveles y de distinta índole. A continuación se exponen los impactos que se consideran como más relevantes desde el punto de vista de la Subdirección General de Formación Continua y Emprendedores:
• A nivel regional, impactará desde un punto de vista macroeconómico al dinamizar el tejido empresarial de la Comunidad de Madrid, activando el existente y creando nuevo.
• A nivel social, la medida facilitará que los emprendedores encuentren vías alternativas al “préstamo bancario” para poner en marcha sus iniciativas. Es decir, complementará los actuales canales de obtención de liquidez con un canal de obtención de recursos.
• A nivel empresarial, la iniciativa facilitará en el medio y largo plazo que los empresarios cambien progresivamente su percepción del riesgo de inversión en iniciativas emprendedoras mientras diversifican su actividad.
A la luz de los resultados obtenidos a la fecha de redacción de esta memoria, el éxito de la iniciativa pasó por los siguientes aspectos:
• Es fundamental la correcta comunicación de la iniciativa ya no sólo desde un punto de vista de esfuerzo de comunicación, sino de calidad de los mensajes: es necesario entender al empresario y los mensajes a los que será receptivo.
• Es clave contar con un mix adecuado de agentes amplificadores públicos y privados asociados que aporten capilaridad a la iniciativa y credibilidad frente a los participantes (prescripción).
• Los procesos y protocolos deben “facilitar” la iniciativa y no condicionarla: el exceso de burocracia, procesos, etc. pude frenar la participación de los grupos de interés y poner en riesgo la iniciativa.
• La monitorización continua de los resultados y aspectos clave de la iniciativa tanto cuantitativos a través de indicadores como cualitativos a través del contacto con emprendedores y empresas) permite identificar problemas, plantear una solución y actuar de la forma más adecuada y eficiente.

Contact Information

Institution Name:   Consejería de Empleo, Turismo y Cultura de la Comunidad de Madrid
Institution Type:   Public Organization  
Contact Person:   Joaquín Velázquez Pérez
Title:   Sr. D.  
Telephone/ Fax:   34677997588
Institution's / Project's Website:   www.impulsaunemprendedor.es
E-mail:   joaquin.velazquez@madrid.org  
Address:   Via Lusitana, 21
Postal Code:   28025
City:   Maddrid
State/Province:   Madrid
Country:   Spain

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