Tienda Comunitaria como Unidad de Servicio a la Comunidad
Diconsa, S.A. de C.V.
Mexico

The Problem

La problemática identificada es la carencia de productos básicos y servicios en las localidades rurales marginadas de México ubicadas en zonas de difícil acceso, con una alta dispersión geográfica y una insuficiente e inadecuada infraestructura que limita su conectividad al resto del país. El problema es grande ya que 25 millones de personas se encuentran en localidades rurales, de las cuales 5 millones están en localidades aisladas.
El desabasto de productos básicos está siendo atendido por el Programa de Apoyo Rural a cargo de DICONSA a través de la creación de tiendas comunitarias que abastecen a más de 23 mil localidades de productos básicos de calidad a los menores precios posible.
Aprovechando la capacidad de abasto que tiene el PAR se propuso atender también el problema de la carencia de servicios adicionales al abasto. A partir del año 2002 las tiendas comunitarias tuvieron la facultad de transformarse en Unidades de Servicio a la Comunidad (USC) al ofrecer al menos tres servicios adicionales al abasto, tales como: telefonía, cobro de energía eléctrica, cobro de agua potable, cobro de telefonía, entrega de apoyos de programas federales, venta de productos perecederos, venta de paquetes básicos de medicamentos, servicio postal y servicios financieros entre otros.
Los principales retos a los que se enfrentó Diconsa en el proceso de ofertar servicios adicionales al abasto en las tiendas comunitarias, fueron: identificar cuales servicios eran pertinentes de ofertar de acuerdo con las necesidades y características sociodemográficas de cada una de las localidades en las que se tenía instalada una tienda Diconsa; concretar las sinergias con otras entidades gubernamentales y privadas que permitieran suscribir los convenios de colaboración necesarios para ofertar los servicios adicionales identificados.
A pesar de que ha sido un proceso lento de apropiación de la iniciativa por parte de los beneficiarios, la tendencia de conversión de tiendas comunitarias en USC ha sido creciente y se espera alcanzar el 100% de las tiendas como USC, así como converger a que en todas las USC se tengan disponibles servicios que sean considerados de alto valor agregado por la comunidad.
Dada la condición de marginación y aislamiento de las comunidades rurales, con esta iniciativa se pretende impactar en la calidad de vida de la población que habita en dichas localidades al facilitar el acceso a los servicios básicos que tanta falta hacen.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
Entre los principales resultados destaca el hecho de que actualmente más del 90% de las tiendas comunitarias (22,935 tiendas) son consideradas USC, ofreciendo a la población más de 30 servicios adicionales al abasto. De esta forma, Diconsa contribuye de manera más activa en el desarrollo de las localidades más marginadas de México, impactando en los niveles de vida de la población que habita en dichas localidades.
Es importante subrayar que la oferta de servicios adicionales al abasto se ha incrementado, principalmente los llamados servicios de alto valor agregado para la comunidad, que los propios beneficiarios manifestaron que resultaban los más necesarios ya que producen el mayor impacto a la comunidad, los cuales son: telefonía (telefonía fija, satelital, celular); pago de apoyos de otros programas sociales (Oportunidades, PAL); cobro de servicios (luz, agua, teléfono); venta de productos perecederos (huevo, cremería, frutas y verduras, carnes, etc.); papelería; paquete básico de medicamentos; lechería; y buzón SEPOMEX, TELECOM.
Las cifras registradas en cuanto al porcentaje de USC que ofrecen dichos servicios son las siguientes: en el 96.5% de las USC se venden productos enriquecidos, en el 89.0% se vende leche comercial y/o subsidiada Liconsa, en el 56.9% de las USC se vende el paquete básico de medicamentos, en el 42.0% de las USC se venden productos perecederos, en el 32.2% se ofrece el servicio postal mexicano y en el 18.6% de las USC se ofrece el servicio de telefonía rural.
Adicionalmente, dada la poca penetración del sector financiero formal en las comunidades rurales del país, desde 2010 se introdujeron los servicios financieros como parte de los servicios adicionales al abasto, convirtiendo a la tienda comunitaria en un agente de inclusión financiera.
Para la evaluación cuantitativa y cualitativa de la iniciativa, se llevan a cabo estudios de evaluación interna como el Seguimiento Físico del Programa de Abasto Rural que se realiza de manera anual, y externa como estudios contratados con centros de investigación y algunas Universidades que permiten evaluar el funcionamiento de las tiendas comunitarias Diconsa e identificar ventanas de oportunidad.
• Resultados cuantitativos: 22,935 tiendas se han transformado en USC ofreciendo 3 o más servicios adicionales al abasto; 265 tiendas se encuentran operando como corresponsales bancarios, reportando 2,766 transacciones (consulta de saldos, depósitos y retiros) en promedio por mes; 7,300 tiendas ofrecen el servicio de entrega de apoyos del Programa Oportunidades a un padrón de más de 560 mil beneficiarios permitiéndoles disminuir los tiempos y los costos para trasladarse de su hogar al lugar donde reciben los apoyos (en promedio disminuyeron de $30.1 a $0.49).
• Resultados cualitativos: la calidad de vida de los habitantes de las zonas rurales ha mejorado al tener acceso a los servicios básicos en su propia comunidad.
Los grupos beneficiados son los más marginados del país, la población ubicada en las casi 18 mil localidades rurales de alta y muy alta marginación en las que se tiene instalada una tienda Diconsa. Es importante destacar que el 45% de las tiendas comunitarias se encuentran en el 92% de los municipios indígenas.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
La iniciativa fue propuesta por DICONSA y su personal:

• Director General de Diconsa, S.A. de C.V.
• Direcciones de Área de Diconsa

En la implementación de la iniciativa estuvieron involucrados personal de Diconsa, y se contó con el apoyo de otras entidades gubernamentales y privadas que en su mayoría coadyuvaron para concretar la elaboración de convenios de colaboración que permitieron ofrecer los servicios adicionales al abasto:

• Personal de Diconsa en Oficinas Centrales, Sucursales, Unidades Operativas y Almacenes
• Titulares de Sucursales y Unidades Operativas de Diconsa
• Encargados de las Tiendas Comunitarias
• Órgano Interno de Control de Diconsa
• Liconsa, S.A. de C.V.
• Secretaría de Salud
• Correos de México
• Teléfonos de México, S.A. de C.V.
• Coordinación Nacional del Programa de Desarrollo Humano Oportunidades
• Fondo Nacional de Apoyo para las Empresas en Solidaridad (FOANES)
• Fundación Bill y Melinda Gates
• Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros (BANSEFI)
• Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV)
• Equipo de Trabajo de Servicios Financieros
• Centro de Investigación y Docencia Económica (CIDE), entre otros.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
El principal objetivo de convertir a las tiendas comunitarias Diconsa en Unidades de Servicio a la Comunidad (USC) fue el de contribuir de manera más activa en el desarrollo de las localidades rurales más marginadas de México, facilitando el acceso de la población perteneciente a estas localidades no sólo a productos básicos, sino también a servicios adicionales al abasto, que por las condiciones de aislamiento en las que se encuentran no los tienen disponibles.
La primera estrategia para la implementación de la iniciativa fue la adecuación del marco legal. En el año 2002 DICONSA incorporó en las Reglas de Operación del Programa de Abasto Rural (PAR) el concepto de USC, y elaboró un documento normativo que contiene las políticas y procedimientos que orientan el proceso gradual de conversión de las tiendas en USC.
La segunda estrategia fue la inclusión institucional. El personal de la Dirección de Operaciones de Diconsa se encargó de impulsar el proceso de transformación de las tiendas y de promover las sinergias necesarias con entidades gubernamentales y privadas a través de la firma de convenios de colaboración (bajo la supervisión del personal de la Unidad Jurídica de Diconsa) para la prestación de servicios adicionales al abasto en las tiendas comunitarias. Para lo anterior, se firmaron, entre otros, convenios de colaboración con Correos de México, Secretaría de Salud, Liconsa, Programa de Desarrollo Humano Oportunidades, Teléfonos de México, S.A. de C.V., Telecomm Telégrafos, Banco del Ahorro Nacional, Servicios Financieros, S.N.C. (Bansefi), Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) y la Fundación Bill y Melinda Gates.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Primera fase (2002): se inicia el proceso de conversión de las tiendas comunitarias en USC, para lo cual el Comité Rural de Abasto (conformado por habitantes de cada localidad con Tienda que son elegidos por la comunidad para constituirse en su instancia de representación) en coordinación con el supervisor de tienda realizan asambleas de diagnóstico en donde participan los miembros de la comunidad para detectar las necesidades de servicios adicionales al abasto de la localidad.

Una vez identificadas dichas necesidades, se prioriza la incorporación de los servicios identificados en función de los niveles de marginación de la localidad en que están ubicadas las tiendas y se instrumentan las acciones necesarias para concretar la firma de los convenios de colaboración que se requieran. Posteriormente, la transformación de las tiendas se realiza de manera gradual en atención a la oferta y demanda de servicios.

Adicionalmente, se promueve la venta de productos o servicios elaborados en la comunidad (productos artesanales como ropa y zapatos, frutas, verduras, lácteos, etc.) para de esta forma contar con una mayor participación comunitaria en la conversión de las tiendas.

Segunda Fase (2008): con la finalidad de evaluar la incorporación del servicio de entrega de apoyos de otros programas federales, se puso en marcha un programa piloto en 6 tiendas del estado de Puebla, con la entrega de apoyos de Oportunidades a 270 beneficiarios. Posteriormente se realizó una Evaluación de impacto del programa piloto realizada por el Centro de Investigaciones Económicas (CIDE), y se observó que el 99% de los beneficiarios se encontraban mejor con el nuevo sistema de entregas respecto al anterior.

En el mes de junio de 2009, se realizó el enrolamiento y el primer pago mediante medios electrónicos a cerca de 139,000 beneficiarios, para 2012 la implementación del proyecto tuvo un crecimiento importante, entregándose apoyos en 6,577 tiendas a 503 mil beneficiarios en promedio.

Cabe señalar que Diconsa cuenta con un catálogo de 7,400 tiendas habilitadas para entregar apoyos. Sin embargo, es Oportunidades quien decide a que tiendas se asignan los beneficiarios, variando el número de sedes por bimestre debido a las altas o bajas de beneficiarios que se registran de acuerdo a las Reglas de Operación del Programa.

Tercera fase (2010): con el objetivo de introducir la cultura financiera y proveer servicios financieros a los beneficiarios, Diconsa implementó a principios de 2010 un proyecto piloto de Corresponsalías Bancarias con BANSEFI, atendiendo mediante 9 tiendas aproximadamente a 2,389 personas a quienes se les ofrecieron los servicios de consulta de saldos, depósito y retiro de efectivo en una terminal de Punto de Venta dentro de las Tiendas Diconsa.

En el mes de febrero 2011, se planteó el arranque de operaciones en 95 tiendas Diconsa certificadas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), y actualmente están en operaciones 265 tiendas como corresponsalías bancarias.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
El principal obstáculo en el proceso de implementación de la iniciativa de conversión de tiendas en USC fue la resistencia al cambio por parte de los encargados de tienda, ya que para ellos el ofrecer servicios adicionales al abasto significaba un incremento de tareas y responsabilidades puesto que tenían que encargarse del manejo de dichos servicios. Diconsa resolvió este obstáculo realizando visitas de capacitación a los encargados de tienda. Se les proporcionó información sobre los beneficios de ofrecer estos servicios (impacto positivo en sus ventas dado la mayor afluencia de personas), asimismo se informó sobre las bonificaciones que tendrían por realizar servicios como la entrega de apoyos de otros programas y las corresponsalías bancarias.

Otro de los obstáculos fue la desconfianza de los beneficiarios para utilizar servicios como el pago de agua, luz y teléfono, el uso de buzón Sepomex, los servicios financieros (principalmente depósitos), debido a que estaban muy acostumbrados a que estas operaciones se realizan en las oficinas de la institución correspondiente y/o sucursales bancarias, por lo que el hecho de que la tienda funcionara como ventanilla para estos servicios les generaba inseguridad. Para resolver este obstáculo, Diconsa realizó visitas de sensibilización a los beneficiarios, en las que además de generarles seguridad sobre el uso de los servicios, se les explicó que con esta nueva modalidad tendrían la posibilidad de generar ingresos mediante la promoción y comercialización de sus productos en las tiendas.

En el proceso de incorporación de algunos de los servicios los obstáculos fueron muy puntuales:

• Corresponsalías bancarias: dadas las condiciones de aislamiento de las localidades, se presenta una deficiente conectividad que genera problemas para realizar las transacciones bancarias en tiempo real. Para enfrentar esta problemática, se busca una solución tecnológica que mejore la conectividad en las tiendas.
• Pago de apoyos de otros programas: dado que para la dispersión de apoyos se manejan recursos monetarios, se presentó una alta siniestralidad en el traslado del efectivo a las tiendas. Para solucionarlo, se establecieron límites máximos de atención por tienda con el fin de controlar el manejo de efectivo; se implementó un programa piloto de seguridad en ruta, almacén y tienda, principalmente en aquellas tiendas con mayor número de beneficiarios; se contrató la custodia de traslado de valores, entre otros.
• Telefonía: para la prestación de este servicio además del problema de la deficiente conectividad, se presentó el obstáculo del crecimiento de cobertura de la telefonía celular que impactó en la disminución del uso de este servicio. Para solucionar este desplazamiento, se introdujo la venta de tiempo aire como un servicio más.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Para poner en marcha la iniciativa de conversión de tiendas comunitarias en unidades de servicio a la comunidad, se emplearon los recursos financieros, técnicos y humanos con los que contaba Diconsa.

En los casos en los que fue necesario realizar inversión financiera adicional para la incorporación de servicios adicionales al abasto, se generaron sinergias y complementariedades institucionales con dependencias federales, estatales y del sector privado mediante la firma de convenios de colaboración que permitieron operar esta iniciativa sin necesidad de que Diconsa erogara recursos adicionales. Por ejemplo, para la adquisición de equipos de enfriamiento para la venta de productos perecederos, la adquisición de equipo para manejo de cárnicos y para manejo de embutidos (rebanadoras), entre otros, los Consejos Comunitarios de Abasto ( integrados por los presidentes de los Comités Rurales de Abasto que para cada almacén rural son elegidos para constituirse en su instancia de representación con personalidad jurídica) gestionaron la obtención de recursos mediante un convenio tripartita entre Fonaes-Diconsa-Consejos Comunitarios de Abasto, en el cual Fonaes aportó recursos financieros por un monto de 110 millones de pesos, de los cuales una parte fue utilizada para la obtención del mobiliario y equipo que se necesitaba , y el resto fue utilizado para realizar mejoras de infraestructura en las tiendas.

En el caso de la incorporación de los servicios financieros, se emplearon recursos por un total de 60.6 millones de pesos, con base en los convenios suscritos por Diconsa y la Fundación Bill y Melinda Gates en noviembre de 2008 y enero de 2010, de los cuales al mes de septiembre de 2012 se erogaron 59.7 millones de pesos.

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
La sustentabilidad del proyecto de transformar a las Tiendas Diconsa en USC, se garantiza al ser una iniciativa que surge bajo un esquema de corresponsabilidad entre el Gobierno Federal y las comunidades beneficiadas. La participación comunitaria involucra a las personas que habitan en las localidades atendidas en la toma de decisiones, logrando que los servicios adicionales al abasto que se incorporan a las tiendas comunitarias resulten culturalmente adecuados y propiciando con ello la apropiación de la iniciativa por parte de la comunidad.
Adicionalmente, el promover y comercializar los productos de la comunidad en las tiendas Diconsa, genera un beneficio económico a la comunidad que permite incrementar los ingresos de su población y por tanto generar sustentabilidad a la iniciativa.
En el caso de la incorporación de servicios financieros, los recursos generados por concepto de la cobranza derivada de los servicios que Diconsa presta a Bansefi, han permitido a Diconsa que la oferta de estos servicios sea un proyecto sustentable.
Es importante señalar que la iniciativa se considera replicable y transferible debido a que el modelo de Unidad de Servicio a la Comunidad se logra principalmente por la creación de sinergias interinstitucionales que son posibles de replicar en otros países. En el caso particular de los servicios financieros (entrega de apoyos de otros programas federales y servicios de corresponsalías bancarias), Diconsa ha recibido visitas de representantes de países como Etiopía, Sudáfrica y Kenia, cuyo objetivo es conocer cómo opera la red de distribución de Diconsa, y cuáles son las sinergias que se han generado con otras instituciones públicas y privadas para tratar de replicar esta experiencia en sus países con diversos fines: entregar apoyos en el medio rural con tarjetas electrónicas y en algunos casos como iniciativa privada para extender las operaciones bancarias en el medio rural.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
La inclusión social y participación comunitaria son los elementos principales que han asegurado el éxito de la conversión de tiendas en USC, ya que a partir de las asambleas comunitarias y la vigilancia de los Comités Rurales de Abasto se han detectado las necesidades de servicios de cada comunidad, garantizando la permanencia de los mismos.

Asimismo, a través de la organización y participación comunitaria coordinada con Diconsa, ha sido posible generar sinergias interinstitucionales a través de convenios de colaboración (Fonaes, Fundación Bill y Melinda Gates, etc.) que han permitido la obtención de recursos adicionales para incorporar los servicios adicionales al abasto que cada comunidad requiere.

La vasta oferta de servicios adicionales al abasto ha permitido que los beneficiarios tengan:
• Una mejor calidad nutricional al tener acceso a productos enriquecidos.
• Una mejor condición de salud, al tener acceso medicamentos básicos.
• Una mejor conectividad al incorporar en las comunidades servicios básicos a los que no se tenía acceso dadas las condiciones de aislamiento de las mismas.
• Una mejora en su bienestar, ya que la disponibilidad de los servicios en su propia comunidad les genera ahorros tanto en tiempo como en dinero al no tener que trasladarse a otras localidades para acceder a dichos servicios.

La principal lección aprendida es que las comunidades se dan cuenta de que a través de la participación comunitaria que propicia la conversión de tiendas en USC es posible resolver algunos de los problemas de la comunidad.

Contact Information

Institution Name:   Diconsa, S.A. de C.V.
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Jose Luis Espinoza Navarrete
Title:   Mtro.  
Telephone/ Fax:   52(55)52290700
Institution's / Project's Website:   www.diconsa.gob.mx
E-mail:   jose.navarrete@diconsa.gob.mx  
Address:   Insurgentes sur 3483, Col. Villa Olimpica Miguel Hidalgo, Delegación Tlalpan
Postal Code:   14020
City:   México
State/Province:   Distrito Federal
Country:   Mexico

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