United Nations Public Service Awards Case Studies

Históricamente en la entrega de trámites y beneficios a la ciudadanía, el Estado de Chile contaba con un modelo desintegrado que requería que las personas fueran de una institución a otra para la realización de estas gestiones, incurriendo en gastos de tiempo y dinero. Esta situación era especialmente compleja en el caso de los ciudadanos de menos recursos o que habitan en áreas alejadas de los centros urbanos, en cuyo caso tenían que pagar alojamiento en la ciudad o realizar viajes de más de 5 horas para, por ejemplo, solicitar un certificado.
La iniciativa ChileAtiende busco romper esa tendencia, creando una instancia de coordinacion de instituciones publicas de cara a los ciudadanos, que utilizara las redes existentes y coordinara la entrega de servicios a través de una red integrada, multicanal y multiservicios.
De esa manera ChileAtiende ha permitido que el Estado Chileno llegue con una oferta de servicios completa a lugares en los que antes no llegaba, sólo realizando gestión y coordinación y sin mayores costos de operación. Así, facilita el acceso a los ciudadanos a los servicios del Estado, beneficiando particularmente a aquellos de menores recurso que son quienes requieren mayormente los servicios y beneficios del Estado y aquellos que viven en zonas más lejanas.
A pesar de ser una iniciativa que todavía no ha cumplido un año desde su lanzamiento, y que tiene un poco más de un año desde su concepción, Chileatiende se desarrollado en forma muy rápida y efectiva. Actualmente se encuentra en una fase de consolidación, y recientemente, en Agosto de 2012, lanzaron una nueva etapa de desarrollo, esta vez orientada hacia la digitalización de trámites, lo que involucra un esfuerzo de digitalización de trámites nunca antes visto en el país. En la actualidad aproximadamente un 25% de los trámites se pueden realizar en forma digital, y la meta que busca ChileAtiende a través de su iniciativa de digitalización llamada “Chile sin Papeleo” es lograr que a fines de este gobierno (marzo 2014) un 60% de los trámites sean digitales de cara a los ciudadanos.
El objetivo final detrás del esfuerzo de digitalización mencionado es doble. Lo primero es permitir que los ciudadanos puedan realizar sus tramites y obtener los servicios por el canal que más les acomode y desde el lugar de su preferencia. Lo segundo, y quizás lo más importante hoy, es permitir integrar a la plataforma de atención presencial de ChileAtiende, todos los trámites digitalizados, sin necesidad de gestionar coordinaciones entre multiples instituciones. Dado que en países como Chile, la brecha de acceso a internet todavía es un tema a considerar, y lo será por varios años más, una consecuencia de digitalizar trámites es que una vez digitalizados, son fácilmente entregables por una plataforma presencial, sin necesidad de coordinar front y back offices de distintos servicios públicos.

What is the initiative about? (the solution)
ChileAtiende fue lanzado oficialmente en Enero de 2012. A menos de un año de su lanzamiento ya cuenta con 155 sucursales distribuidas a través de todo el país, con lo que más del 70% de la población cuenta con una oficina ChileAtiende en su propia comuna. En estas oficinas se entregan a la fecha 135 productos de 20 instituciones públicas e información de todos los programas del Gobierno. Adicionalmente ChileAtiende cuenta con un Call Center, con un número de marcación simplificado (el 101), a través del cual se puede acceder a servicios de más de 30 instituciones públicas. Finalmente cuenta con un portal web (www.chileatiende.cl), a través del cual se puede acceder a más de 2000 fichas de información con todos los programas, beneficios, información y trámites ofrecidos por el Estado. De esta manera, con ChileAtiende, las personas disponen de más lugares para hacer trámites, solicitar beneficios, o informarse respecto a los programas de gobierno. En la actualidad, a menos de un año de su lanzamiento, se han registrado en este período más de 10 millones de atenciones y el número de horas mensuales ahorradas a los chilenos con ChileAtiende, asciende a 250 mil aproximadamente. Lo interesante de esta iniciativa es que todo lo anterior se ha logrado básicamente a través de gestión y coordinación orientada a desarrollar esta red, reutilizando los mismos recursos existentes, y lo que es aún más importante, reutilizando a las mismas personas, las que han sido capacitadas para poder desempeñar estas labores. La principal medida de evaluación utilizada hasta ahora es el crecimiento de instituciones y trámites adheridos a la red, el crecimiento de la cantidad de sucursales, y la medición de satisfacción de los ciudadanos. Dado que el canal de atención presencial se desarrollo reutilizando la red de una entidad existente (Instituto de Prevision Social - IPS), una medida de gestión utilizada es la cantidad de atenciones realizadas que son distintas a las ofrecidas originalmente en esa red. En base a esa medida hay éxitos notables a menos de un año del lanzamiento, donde aproximadamente en un 15% de las sucursales ya se entregan más productos de otras instituciones distintas a las de la institución original (IPS). Esta tendencia es mayoritaria en zonas rurales, lo que indica que los mayores beneficiados con ChileAtiende son las personas que viven en poblados y zonas rurales, alejados de los grandes centros urbanos.

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
Esta iniciativa fue propuesta e impulsada por la Unidad de Modernización y Gobierno Digital del Ministerio Secretaría General de la Presidencia (UMGD). Surgió ante un mandato Presidencial de enfocar el trabajo de Modernización del Estado en iniciativas que mejoraran el acceso de los ciudadanos a los servicios de gobierno y que acercara y simplificara el Estado de cara a los ciudadanos. El liderazgo político fue entregado desde el Ministerio Secretaría General de la Presidencia, a través de su Ministro. También colabora permanentemente en ese rol de apoyo político el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, a través de su Ministra y su Subsecretario de Previsión Social, quienes son los responsables jerárquicos de la institución que se ha utilizado como base para realizar esta iniciativa, que es el Instituto de Previsión Social (IPS). El trabajo de diseño e implementación fue liderado por la UMGD y desarrollado por un equipo multi-institucional, donde el principal colaborador fueron los funcionarios del IPS, ya que parte importante de la iniciativa se realizó reutilizando recursos de esa institución. Adicionalmente han participado y colaborado funcionarios públicos de todas las instituciones que se han ido incorporando, donde cada uno de los Directores de esas instituciones han jugado un rol muy relevante al apoyar la adhesión de sus instituciones a esta iniciativa. Finalmente, el apoyo constante del Presidente de la República ha sido, a nuestro entender, fundamental para el éxito de esta iniciativa, ya que al involucrar la coordinación de tantas instituciones, se necesita una señal política muy clara. Señal que el Presidente dio al lanzar personalmente esta iniciativa y al apoyar la iniciativa a través de Instructivos Presidenciales que se emitieron durante el 2012. Las instituciones públicas involucradas son muchas y no cabría en este espacio identificarlas. En la web de ChileAtiende se detallan. Un importante punto a destacar es la participación de los funcionarios de IPS en ChileAtiende, ya que son ellos quienes han realizado un esfuerzo importante para recibir capacitación para entregar atención en las sucursales presenciales de la red, dando un mejor servicio a los ciudadanos. Son más de 1000 funcionarios que han debido modificar su forma de trabajar, pasando de entregar servicios exclusivamente del área de las previsión social, a servicios muy variados, como puede ser un bono de atención de salud, una postulación a un subsidio de vivienda, postular a un subsidio de capacitación, recibir un reclamo para ser gestionado por el Servicio Nacional del Consumidor, o obtener un certificado de estudio o una tarjeta nacional estudiantil. El esfuerzo de estos funcionarios ha sido muy notable, y lo que es mejor es el entusiasmo y mística que demuestran frente a esta iniciativa, que consideran dignifica el trabajo de los funcionarios públicos, al volver a un sitial de relevancia el servicio público y al enfocarse en entregar productos de calidad a los ciudadanos.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
El principal objetivo de la red es acercar el Estado a los ciudadanos, entregándoles más alternativas para la realización de trámites públicos, en un modelo que se adapta mejor a sus necesidades y que aboga por la entrega de un servicio de mejor calidad por parte de las instituciones públicas. El principio básico detrás de esta iniciativa es que los ciudadanos no tienen por que conocer la estructura ni la orgánica del Estado para poder obtener sus servicios, y por ello es el Estado el que tiene que adaptarse a las necesidades de los ciudadanos y no al revés. Por ello, se definió que los servicios del Estado deben entregarse por múltiples canales y deben apuntar a la mejor calidad en todos sus formatos. Para lograr este cambio de paradigma en el funcionamiento del Estado, hubo tres áreas fundamentales en las que trabajó la Unidad de Modernización: coordinación con las instituciones públicas para la incorporación escalable de sus trámites a la red, un fuerte trabajo conjunto con el Instituto de Previsión Social (IPS) para la capacitación de los funcionarios en este nuevo modelo de relación con la ciudadanía, y el desarrollo e implementación de herramientas tecnológicas que permitieran vincular en forma exitosa los tres canales de atención de modo de ofrecer una atención responsable a los ciudadanos. En cuanto a las estrategias utilizadas para llevar a cabo la iniciativa, desde el principio se realizó una implementación ágil, con desarrollo y planificación de corto plazo, procurando lograr avances y éxitos concretos en el corto plazo, que pudieran ir dándole validez a las siguientes fases. De esa manera, no se generaron grandes riesgos de implementación ni de desarrollo de la iniciativa, ya que se utilizaron muchas experiencias piloto que luego fueron escaladas a nivel nacional después de probar su viabilidad.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
ChileAtiende se empezó a gestar a partir de Abril de 2011 y su desarrollo se estructuró en tres etapas iniciales. La primera etapa fue la de diseño e implementación inicial. Desde Abril a Noviembre de 2011 se realizó el diseño inicial de la iniciativa, al mismo tiempo que se fue implementando en forma piloto integraciones con distintos servicios a nivel regional y posteriormente a nivel nacional. El objetivo definido hacia Noviembre de 2011 era contar con un concepto de marca definido e implementado en la red de atención, y contar con 9 instituciones incorporadas entregando al menos un producto en la red a nivel nacional. Adicionalmente se consideró que en esa primera etapa debía realizarse el diseño, testeo e implementación de la primera versión del portal ChileAtiende. La segunda etapa fue definida como la etapa de operación controlada de la red, donde el foco estuvo puesto en la capacitación de los funcionarios, la integración de nuevos productos y el despliegue de la iniciativa comunicacionalmente a nivel regional, con el objetivo de fomentar controlada y gradualmente la demanda. Esta etapa fue desde Noviembre de 2011 hasta Mayo de 2012. Durante esta etapa se lanzó oficialmente la iniciativa y la marca, y se realizó la puesta en marcha del Call Center ChileAtiende (101). Finalmente, la tercera etapa se definió como la etapa de explotación y régimen de ChileAtiende, y tuvo su partida a partir del lanzamiento de una campaña masiva de comunicaciones a mediados de Mayo de 2012, donde a través de prensa, televisión y radios, se dio a conocer más masivamente la iniciativa a la ciudadanía, con el objeto de fomentar la demanda y dar a conocer la posibilidad de realizar más trámites en un solo lugar. Durante esta etapa el objetivo es avanzar en el crecimiento de la red en cuanto a puntos de atención, con el objetivo de alcanzar la meta impuesta por el Presidente de que a fines de su mandato haya una sucursal de ChileAtiende en al menos el 70% de las comunas del país, así como también avanzar en el crecimiento en cuanto a servicios entregados. Otro foco es la gestión de atención de calidad, a través del escalamiento de sistemas de atención que permitan vincular los tres canales de atención. Finalmente, el tercer foco es el desarrollo de nuevas formas de atención como ChileAtiende en terreno, sucursales móviles, módulos de auto atención, etc. Todas iniciativas que ya han sido implementadas en forma piloto y están en fase de escalamiento. Finalmente, tal como se señalo anteriormente, durante Agosto de 2012 se dio inicio a una nueva etapa de ChileAtiende, que corre en paralelo a la anterior, y corresponde al esfuerzo de digitalización de trámites “Chile sin Papeleo”, a través de la cual se busca digitalizar trámites para poder integrarlos fácilmente a la plataforma de atención y para que las personas puedan realmente elegir el canal de atención de su preferencia (presencial, digital o telefónico).

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
ChileAtiende ha enfrentado diferentes desafíos en cada una de las etapas de su desarrollo. En la primera etapa, el principal obstáculo fue luchar contra la idea asentada en la administración pública de que no se pueden realizar grandes cambios en periodos cortos de tiempo y de que sería imposible generar los niveles de colaboración entre instituciones que se requerían para una iniciativa para esto. La forma de abordar este desafío fue a partir de tres líneas de trabajo. Lo primero fue enfocarse en éxitos rápidos, que permitieran generar la realidad de que esta iniciativa funcionaría y sería un éxito. Lo segundo fue asegurar el compromiso político del más alto nivel, partiendo por el Presidente y el Ministro Secretario General de la Presidencia, y por los Ministros sectoriales de las instituciones más relevantes. Finalmente lo tercero fue enfocarse en la incorporación de un conjunto acotado de instituciones que tuvieran líderes capaces y dispuestos a tomar riesgo. Lo más importante era sumar instituciones, de modo que en esta etapa se privilegió lo posible por sobre lo deseable. Así, se incorporó principalmente instituciones del Ministerio del Trabajo, en el cual teníamos apoyo total de su Ministra y Subsecretarios. También se incorporaron algunas instituciones emblemáticas y lideradas por jefes transformadores dispuestos a tomar riesgo. Una vez que ChileAtiende surgió, transformándose en una realidad y en un referente al interior del gobierno, la dificultad de incorporar iniciativas disminuyó, porque gradualmente la ecuación pasó desde “el riesgo de subirse al tren al riesgo de quedarse abajo”. En esta segunda etapa, la mayor dificultad fue de gestión interna en la institución que se ha usado como piedra angular de ChileAtiende, que es el Instituto de Previsión Social. Crecientemente surgieron dificultades y agendas personales internas que han puesto en riesgo la iniciativa y que han tenido que ser gestionados con mucho liderazgo externo y con reacomodaciones de equipos e involucramiento de representantes de los ministerios de la Presidencia y del Trabajo en la dirección del proyecto. Para ello se instauró un Comité Directivo de 4 personas que representan a estos ministerios y que da las definiciones de ChileAtiende. En la medida que ChileAtiende ha ido avanzando, los mayores desafíos son crecientemente de gestionar el cambio organizacional y de crear las capacidades, tanto en los equipos directivos, como en los equipos de atención, para gestionar una iniciativa como esta. Para ello se ha trabajo en dos frentes. Primero en la formación de un equipo directivo de excelencia, complementando los equipos originales con personas que vinieran con una mirada fresca y con competencias específicas en gestión de redes de atención y servicio. Lo segundo ha sido un trabajo de gestión del cambio institucional, que permita asegurarse que todos estos cambios no generen incertidumbre laboral ni malestar entre los funcionarios. Para ello desde 2012 se está desarrollando un trabajo de gestión del cambio, capacitación y formación en competencias de atención, con lo que se espera que los funcionarios de ChileAtiende puedan mejorar sus competencias y obtener certificaciones en calidad de atención.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Los principales recursos que se han utilizado en la formación y desarrollo de ChileAtiende son recursos humanos. Como esta iniciativa es principalmente una iniciativa de coordinación, el mayor esfuerzo ha estado en gestionar coordinación para la cooperación de las instituciones vinculadas a ChileAtiende. En términos financieros, esta iniciativa fue planteada como una iniciativa que reutilizara los recursos existentes y ya previstos en los presupuestos de cada una de las instituciones participantes. Así, dado que principalmente se utilizó la red del Instituto de Previsión Social, es esa institución, con su presupuesto corriente, la que ha sustentado financieramente el mejoramiento de las sucursales, inversiones en sistemas y el presupuesto utilizado para capacitación y gestión de cambio. Adicionalmente, la Unidad de Modernización y Gobierno Digital, del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, que ha liderado esta iniciativa, ha destinado parte importante de su tiempo a liderar la iniciativa en general y a liderar los desarrollos tecnológicos en particular. Para ello, esa unidad cuenta con un staff y un presupuesto permanente que destinó a estas tareas. De esta manera, durante los años 2011 y 2012, ChileAtiende se ha desarrollado reutilizando recursos provistos en los presupuestos regulares del Instituto de Previsión Social y del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, y en casos específicos con aportes en bienes de las instituciones que han incorporados sus productos a la red. Vale mencionar que ChileAtiende no realiza cobros a las instituciones por distribuir sus productos. Esta fue una decisión estratégica inicial, en la línea de bajar los costos de entrada para que las instituciones se incorporaran a ChileAtiende Finalmente, sólo a partir del presupuesto que se ejecutará el año 2013, se han considerado algunos recursos adicionales para invertir en ChileAtiende, principalmente para potenciar el desarrollo tecnológico, para invertir más en capacitación de los funcionarios y para difusión de los beneficios e informar al a ciudanía de que ahora puede acceder a más servicios públicos a través de esta red de atención. Este presupuesto adicional es de aproximadamente diez millones de dólares.

Is the initiative sustainable and transferable?
ChileAtiende es un iniciativa que genera mucho valor público, al acercar los servicios públicos a la ciudadanía, por la vía de utilizar mejor los recursos públicos. Desde esa perspectiva, la mayor garantía de sustentabilidad para ChileAtiende es que el público lo valore como algo que genera bienestar, y así lo exija a las autoridades. La experiencia indica que una vez que ciertos servicios públicos son entregados en un lugar determinado, es difícil volver atrás. Por ello, el primero objetivo de ChileAtiende es que sus servicios sean de calidad de modo que la ciudadanía los valore y los exija, demando que el Estado utilice en forma eficiente los recursos que se le asignan para entregar bienes públicos. La mejor utilización de las redes de atención del estado es parte de aquello. Dicho lo anterior, la sustentabilidad de la iniciativa es una de las líneas de trabajo a que está abocado el Ministerio de la Presidencia, también por la vía de generar cambios legales que permitan darle solidez en el tiempo. Hasta ahora el desarrollo de ChileAtiende ha sido por la via administrativa, es decir, sin cambios legales, amparados en las facultades de las distintas instituciones participantes. Sin embargo, para asegurar su continuidad y sobre todo su profundización como la institución que hace de ventanilla del Estado a los ciudadanos. El impacto de ChileAtiende al interior del Gobierno ha sido muy importante por dos efectos principalmente. Primero por poner el énfasis en mejorar la calidad de los servicios que las instituciones públicas entregan a los ciudadanos, y segundo, por el efecto demostración de que es posible innovar y cambiar cosas en el sector público en poco tiempo, con presupuestos limitados y reutilizando recursos. Es principalmente por esta última razón por la que la Corporación de Fomento de la Producción, cuyo foco es el fomento del emprendimiento y la innovación en Chile, valora mucho ChileAtiende. De alguna manera han mostrado que se puede modernizar el servicio público en base a gestión y coordinación. Un ejemplo de cambios que ChileAtiende ha generado en otras instituciones es que el modelo del portal ChileAtiende y su arquitectura de información esta siendo reutilizada por otras instituciones publicas para tener portales temáticos y fue también utilizado por Colombia en el desarrollo de su nuevo portal de servicios ciudadanos. Finalmente, otra cosa interesante y transferible son las prácticas de gestión que han permitido el desarrollo de ChileAtiende en corto plazo y que son posibles de ser transferidas a cualquier institución que busca cambiar. Esto involucra el desarrollo ágil, el prototipado y uso de pilotos, el uso continuo de feedback ciudadano, la utilización de tecnología simple para resolver los problemas, el foco en obtener resultados tangibles en el corto, y sólo después de eso escalar y comprometer recursos más importantes, son sólo algunas de las prácticas que se han utilizado para esta iniciativa, y que debieran ser incorporadas en el desarrollo de cualquier política pública.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
Algunos aspectos claves para el éxito de esta iniciativa han sido el compromiso de las instituciones; el apoyo político que ha recibido por parte de las autoridades, que ha sido fundamental para su impulso; la incorporación de participación ciudadana en su desarrollo, a fin de mejorar el servicio entregado contando con la mirada del usuario final; poner énfasis en la gestión de cambio, a fin de asegurar una comprensión profunda de lo que implica este cambio de modelo; la realización de capacitaciones que permitan la mejora continua en la atención ciudadana. El impacto ha sido muy positivo tanto al interior del gobierno, como hacia la ciudadanía. Cálculos conservadores de los ahorros por desplazamientos indican que en la actualidad ya se ahorran más de 250.000 horas mensualmente a los ciudadanos, y dadas las tendencias de crecimiento se espera que en un año más esta cifra llegue a un millón de horas mensuales. Ejemplos y casos de impacto hay muchos. Basta mencionar que habitantes de localidades rurales ahorran gracias a ChileAtiende días de desplazamientos y alojamientos en las capitales regionales, por el sólo hecho de que ahora pueden realizar trámites en oficinas del Estado que siempre estuvieron en sus comunidades locales, pero que antes sólo se utilizaban para trámites de una institución específica. Que sentido tenía eso para los ciudadanos.. ninguno. Es sólo que el Estado se ha organizado siempre así. A nivel general, se pueden destacar tres aprendizajes principales: la importancia del desarrollo ágil de proyectos, que permite hacer realidad una solución y perfeccionarla en menos tiempo y con menos costos; sumar la mirada de los ciudadanos, a fin de corregir a tiempo los aspectos que necesitan ser modificados; utilizar modelos escalables, que permitan crecer sin sacrificar la calidad de la atención entregada a las personas.


Institution Name:		Ministerio Secretaría General de la Presidencia
Institution Type:		Government Department
Contact Person:		Rafael Ariztia
Title:		Sr.
Telephone/ Fax:
Institution's / Project's Website:
E-mail:		rariztia@minsegpres.gob.cl
Address:		Teatinos 333, piso 4
Postal Code:		8340382
City:		Santiago
State/Province:		RM
Country:		Chile

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information