United Nations Public Service Awards Case Studies

Sous le Protectorat, les femmes marocaines ont participé aux luttes pour l’indépendance du pays. Pour leur émancipation, elles ont lutté dans les sections féminines des partis politiques puis dans des associations indépendantes des partis.
En 1993, le Maroc a ratifié la CEDAW et s’est engagé, au niveau international à améliorer la représentation politique des femmes, telle que stipulée dans les articles 4 et 7 de ladite Convention, aux niveaux de la gestion du pouvoir législatif, exécutif, juridique et au niveau de toutes les instances de décision, tel que déterminé par les Objectifs du Millénaire pour le Développement et à atteindre le 3ème Objectif se rapportant à la promotion de l’égalité entre les sexes et à l’autonomie des femmes, grâce à des politiques nationales volontaristes.
Dans la Constitution de 1996, le Maroc a également affirmé son attachement aux droits de l’homme, tels qu’ils sont universellement reconnus. Tous ces efforts ont fini par aboutir en 2003: SM Le Roi annonce une réforme du Code de la famille (Moudawana) qui prend en compte la plupart des revendications des femmes. La réforme du Code de la famille a été précédée et suivie d’autres amendements de textes législatifs qui ont amélioré le statut juridique des femmes aux niveaux socio-économiques. Malgré ces avancées, la situation globale de la femme au Maroc reste précaire. Le domaine politique est celui qui développe les plus grandes résistances à l’inclusion des femmes dans la prise de décision. Les femmes politiciennes subissent divers obstacles dus à leur nombre/leur impact) encore limité et au fait que les espaces de prise de décision restent marqués par leur « masculinité ». Et, c’est surtout au niveau des structures de gouvernance locale que la faiblesse de la représentativité et de l’influence féminine, aussi bien au nombre qu’en qualité, est assez criante. D’ailleurs ce constat ressort clairement dans les résultats des dernières élections communales en 2009, lors desquelles un système de quota minimal en faveur de femmes, a été introduit, moyennant un consensus entre les partis politiques marocains. A l’issue de ces élections communales, on relève les résultats suivants :
 3.428 femmes élues locales (soit 12,38%), contre 127 femmes élues locales auparavant (soit 0.56 %) ;
 Seules 0.50% de femmes élues sont présidentes et 6,53% sont vice-présidentes au sein de leurs communes ;
 Les domaines d’intervention attribués aux femmes sont fortement sexués ; 40,41% dans le domaine social, plus de 15,64% dans celui de la jeunesse et des sports et 10,95% dans le domaine culturel.

Les femmes au sein des Communes ne bénéficient pas des mêmes opportunités de formation, de renforcement des capacités et de mise en réseau que les hommes. Donc le problème que nous avons adressé dans le cadre de notre initiative est relatif à la faiblesse de la représentativité et de l’influence de la femme dans le processus de prise de décision au niveau local (les Communes). Cette faiblesse est due à plusieurs facteurs socio-économiques composites et complexes qui nécessitent une approche globale concertée et durable pour les résoudre.

What is the initiative about? (the solution)
La Direction de la Formation des Cadres Administratifs et Techniques (DFCAT) a pris acte de la situation précaire de la femme marocaine fonctionnaire ou élue dans les collectivités territoriales (communes). Moyennant des audits internes et externes ainsi que divers études, cette Direction a élaboré, mis en place et exécuté, un Plan Stratégique pour l’appui et l’accompagnement des Collectivités territoriales au Maroc, intégrant l’Approche Genre comme axe fondamental d’une transformation sociétal durable au Maroc, basée sur l’égalité des sexes et la participation égale, entre femmes et hommes, dans le processus de prise de décision. Globalement, entre Janvier 2010 et Décembre 2012, quelque 8.000 femmes ont bénéficié d’une ou de plusieurs actions de formation organisées par la DFCAT ou auxquelles cette Direction a contribué, soit à travers l’ingénierie pédagogique, soit financièrement, soit en mobilisant ses ressources humaines et logistiques. La mise en œuvre de la Stratégie d’accompagnement et d’appui aux collectivités territoriales intégrant et sensible au genre a permis d’atteindre les objectifs suivants : - La réalisation d’activités de formation, de renforcement des capacités, de sensibilisation, d’information, de coaching, de développement des compétences au profit des femmes au niveau des Collectivités territoriales nationales, à travers tout le royaume dans des conditions propices à l’apprentissage et l’assimilation : Séminaires, conférences, journées de sensibilisation, selon les normes pédagogiques. - L’organisation de Forums de sensibilisation et d’échange sur la nouvelle Constitution de 2011 et remise d’une copie de la Constitution sous format papier et sur Cd-Rom, en Arabe et en Français. - La remise systématique de valises documentaires en format hard et souvent sous forme électronique, permettant de documenter les participantes sur des problématiques les intéressant ou sur des questions de l’heure. - La mobilisation d’experts nationaux et étrangers de grande renommée pour préparer les activités de formation ou pour les animer. - L’encouragement à la mise en réseau des femmes, particulièrement les femmes élues locales, que ce soit au niveau national, ou au niveau régional. - La promotion du Benchmark sur le leadership féminin et la Bonne Gouvernance. - L’organisation et l’appui des voyages d’études au profit de femmes parlementaires, élues locales, fonctionnaires, représentantes de la société civile dans le cadre de la promotion de benchmark sur le leadership féminin au niveau local et sur la bonne gouvernance (au Maroc et ailleurs). On peut donc affirmer aujourd’hui que notre direction dispose d’un meilleur ciblage des besoins en formation et en renforcement des capacités au niveau local dans le cadre du développement d’une approche qualité de l’ingénierie de la formation. Une base de données a été mise en place au niveau de la DFCAT, sur les besoins en formation et en renforcement des capacités des Collectivités territoriales, sensible au genre (hommes et femmes élues locales, hommes et femmes fonctionnaires relevant des collectivités territoriales). On peut aussi affirmer que les activités que nous avons réalisées ont eu un impact positif sur le niveau de la formation, la sensibilisation et le renforcement de capacités locales à travers plus d’une centaine d’activités, au Maroc et ailleurs, dont ont bénéficié plus 8.000 femmes Maroc et Africaines. Finalement, notre appui et notre engagement à promouvoir la femme élue locale et fonctionnaire, au Maroc et ailleurs, a contribué de façon claire dans la création de plusieurs réseaux dont : le réseau des femmes élues locales du Maghreb, des femmes élues locales du Maroc, des femmes élues locales d’Afrique, des femmes élues locales de Mauritanie.

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
L’initiative de la DFCAT représente une expérience réussie en matière de Gouvernance participative, sensible au genre, et de coordination entre les différents acteurs du développement. Cette initiative ne pouvait réussir sans l’engagement, l’appui, la facilitation, le concours et le financement des principaux acteurs suivants: 1) L’Administration Centrale du Ministère de l’Intérieur : - Les Ministres de l’Intérieur qui se sont succédé à la tête du Ministère de l’Intérieur qui ont appuyé et soutenu toutes les initiatives et projets proposés par la DFCAT pour les programmes ciblant les femmes ; - Le Wali, Directeur Général des Collectivités territoriales, responsable des collectivités territoriales, qui a fait de l’intégration de l’approche genre au niveau local un axe de progrès pour la promotion de la bonne gouvernance locale ; - La Directrice, responsable de la DFCAT qui s’est référée et basée sur son propre parcours professionnel. En effet, sans la formation et le renforcement des capacités, l’appui, l’encouragement, le réseautage, une femme peut difficilement accéder aux postes de décision et s’y maintenir ; - Les fonctionnaires de la DFCAT dont la moitié est composée de femmes (responsables, cadres et agents) qui assurent la réalisation et le suivi des actions de formation, la préparation de la documentation, la préparation des correspondances pour inviter les femmes, qui recourent à tous les moyens pour que les femmes soient informées en temps raisonnable (écrits, téléphone, e-mail, contact direct…), la disponibilité, l’écoute et les facilitations pendant tout le processus de formation. 2) L’Administration Territoriale - Les Services Extérieurs du Ministère de l’Intérieur ont toujours fait preuve d’écoute, de diligence, de réactivité et de collaboration dans la transmission des écrits pour permettre aux femmes de bénéficier des sessions de formation ou pour leur fournir les autorisations nécessaires en vue de leur déplacement à l’intérieur ou à l’extérieur du Pays ; - Les collectivités territoriales qui accordent notamment toutes les facilités pour les femmes élues locales en vue de leur permettre de bénéficier de la formation ; - Les femmes élues locales et les femmes fonctionnaires au sein des collectivités territoriales qui font leur possible pour concilier entre leurs ambitions, leurs responsabilités professionnelles et leurs responsabilités familiales. La DFCAT note souvent un taux d’absentéisme très faible au niveau des sessions de formations destinées à ces femmes. 3) La Société Civile : organisation conjointe de sessions de formation, fourniture de la documentation, envoi d’experts…), sans oublier que souvent les femmes élues locales représentent en même temps des ONG ou sont à la tête d’ONG. 4) Les Bailleurs de fonds : notamment pour le financement de plusieurs projets, l’organisation conjointe d’activités de formation, l’octroi de la documentation, la mobilisation et la prise en charge d’experts nationaux et internationaux (ONU-Femmes, PNUD-Programme Art-Gold, ACDI, USAID, GIZ, Ambassades….). Les expert(e)s et animateurs/animatrices mobilisé(e)s au niveau national, régional, continental et international, notamment pour la préparation et l’animation des sessions de formation.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
Le problème que nous avons adressé dans le cadre de notre initiative est relatif à la faiblesse de la représentativité et de l’influence de la femme dans le processus de prise de décision au niveau local. Nous avons spécifiquement choisi le cadre de la formation, de renforcement des capacités, de développement des compétences et de mise en réseau au niveau des collectivités territoriales, intégrant l’approche Genre comme un axe de transformation et de Progrès. Nous avons établi ce choix sur la base d’une étude scientifique menée au préalable sur le terrain et par des experts nationaux et internationaux dans ce domaine. Cette étude a recommandé de mener une action durable sur le développement des capacités des femmes fonctionnaires ou élues des Communes du Maroc, à travers la formation, la sensibilisation et l’accompagnement. C’est d’ailleurs cette étude qui nous a permis de disposer de chiffres pour évaluer de façon quantifiée la contribution de la femme dans la prise de décision au niveau local et d’élaborer les objectifs généraux suivants : - Promouvoir une décentralisation et une gouvernance locale sensibles au genre ; - Renforcer le leadership féminin au niveau des conseils élus et parmi les femmes fonctionnaires au sein des collectivités territoriales ; - Renforcer les capacités en matière de savoir, de savoir-faire et de savoir-être ; - Encourager la mise en réseau entre femmes élues locales, à la fois au niveau régional, national, continental et global. Sur le volet spécifique des besoins en formation, l’étude montre que les domaines les plus demandés sont les suivants : - Formation et renforcement des capacités en Leadership ; - Formation en planification et management stratégiques ; - Formation sur la gestion des affaires locales ; - Formation en nouvelles technologies de l’information et de la communication ; - Besoin de mise en Réseau ; - Alphabétisation. Notre Plan Stratégique est basé sur 4 orientations stratégiques: - Promouvoir une offre de formation pour développer le leadership, les Métiers et les compétences au niveau des collectivités territoriales ; - Développer une approche qualité de l’ingénierie de la formation ; - Construire un modèle économique équilibré du financement de la formation ; - Développer une gestion axée sur les résultats au niveau de la stratégie institutionnelle en matière de formation, de renforcement des capacités, de développement des compétences et de réseautage, en vue d’améliorer l’efficacité, pour gagner en efficience, pour améliorer la productivité et pour respecter les normes d’excellence et promouvoir la qualité. Cinq valeurs fondamentales représentent le socle de notre mission : la probité, la Proximité, le Partenariat, le Professionnalisme et la Performance. Dix chantiers de transformation sont adoptés et mis en œuvre par la DFCAT, dont l’intégration de l’approche genre :

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Nous avons choisi dans cette section de reproduire la séquence chronologique des évènements tels qu’ils se sont produits en réalité. Globalement, toutes les actions que nous avons entreprises visaient soit la préparation de conditions favorables pré requises soit la réalisation d’événements/objectifs conformément à notre agenda initial : En 2008 : • Organisation d’un séminaire sur l’intégration de l’approche genre au sein de ce département (80 femmes fonctionnaires du Ministère de l’Intérieur). • Adoption au Maroc de mesures de discrimination positive en faveur des femmes élues locales. Le nombre des femmes élues locales passent de 127 à 3428. En 2009 : • la DFCAT est érigée en Service de l’Etat géré de manière autonome. • Conclusion de plusieurs Conventions de coopération et de partenariat avec les Ministères, les Etablissements Publics et Semi-Publics, les Bailleurs de Fonds, etc. • Election de la Responsable de la DFCAT comme membre du Conseil d’administration de « l’Arab Women Leadership Institute (AWLI) » établi par l’International Republican Institute (IRI) à Amman en Jordanie. • Soutient significatif à la participation de femmes marocaines (élue, fonctionnaire, etc.) aux activités d’AWLI (formation et coaching). En 2010: • Organisation d’une première conférence au profit des femmes élues locales, femmes fonctionnaires et femmes représentant la société civile, animée par une ex-trésorière des USA. • Elaboration et diffusion de la 2ème édition du Catalogue de formation destiné aux collectivités territoriales. • Réalisation du diagnostic participatif sur l’implication des femmes élues locales. • Mise en place d’un programme de formation destiné aux femmes élues locales. Nous avons organisé une centaine d’activités de formation, de renforcement des capacités et de développement des compétences dont ont bénéficié 8000 femmes élues/responsables locales. • Organisation de conférences régionales au profit de femmes élues locales notamment à Lâayoune, à Guelmim, etc. En 2011 : • Organisation du Premier Forum des femmes élues locales d’Afrique : 765 participantes représentant 47 pays, dont 40 pays africains (les 14 autres pays non invités n’avaient pas de politique de décentralisation ou pas de femmes élues locales). • Production d’un Film documentaire comportant des témoignages de femmes élues locales. • Organisation et appui de la réunion du Bureau exécutif du Réseau des femmes élues locales d’Afrique (REFELA). • Réalisation d’une Boîte à outils (Toolkit) pour le suivi-évaluation des actions de formation au niveau de la Direction. • Promotion de 2 femmes Chefs de service au sein de la DFCAT. • Organisation ou Co-organisation d’une vingtaine de séminaires de sensibilisation et de formation sur « L’approche genre » au niveau central et territorial. En 2012 : • Appui substantiel pour la création du Réseau des femmes élues locales de Mauritanie avec la participation de 160 femmes élues locales mauritaniennes • Organisation, appui ou financement de voyages d’études à l’étranger au profit de femmes (élues locales, parlementaires, fonctionnaires). • Organisation de plusieurs conférences nationales et internationales reliées à notre initiative. • Participation significative et appui substantiels à la VI° Edition du Sommet AFRICITES organisé par l’Organisation panafricaine CGLU-Afrique au Sénégal à Dakar (prise en charge de près de 100 femmes, documentation multilingue, riche et diversifiée, organisation de l’Assemblée générale du REFELA, organisation de Stands, etc.).

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Il faut tout d’abord souligner à ce niveau les effets pervers du quota et de la discrimination positive. Les partis politiques choisissent souvent des femmes qui n’ont pas de potentiel à la base, ce qui impacte sérieusement les efforts de formation, nécessite davantage de temps et la mobilisation de ressources conséquentes. Pour les fonctionnaires par exemple, la formation n’est pas liée au parcours professionnel, ce qui les démotive souvent. Par la suite, et faute d’une culture de gestion des ressources humaines, particulièrement au niveau local, la formation n’est pas reconnue comme un droit ni pour l’élu(e) local(e), ni pour le fonctionnaire. Elle ne fait pas partie intégrante de la gestion des ressources humaines. De plus, la formation et le renforcement des capacités à eux seuls ne suffisent pas pour permettre aux femmes de faire face à la situation dans laquelle se trouve la plupart des collectivités territoriales marocaines (problèmes d’organisation, de management, les effets négatifs du multipartisme et des jeux de coalitions, la démotivation du personnel, l’absence de profils pointus, l’enclavement, le poids et les lourdeurs de la tutelle…). L’existence de résistances au changement au sein des conseils élus et/ou des milieux professionnels (exemple : une femme élue locale enseignante avait du mal à être autorisée par son supérieur hiérarchique pour lui permettre de se libérer en vue de bénéficier des actions de formation) a aussi représenté pour nous un obstacle notable pour mobiliser le femmes et les toucher pas notre approche et encadrement.. Par ailleurs, le budget alloué à la formation est insuffisant vus les besoins énormes en la matière. Cet aspect est encore exaspéré par l’impact négatif de la crise mondiale (moins d’argent alloués par les Bailleurs de fonds internationaux !) et par le manque au niveau national de compétences dans ce domaine (ce qui pousse la Direction à les faire venir de l’extérieur et assumer des coûts substantiels !). Du coté administratif, il existe de sérieux problèmes de coordination et de mise en cohérence entre la multitude d’intervenants dans le domaine de la formation et du renforcement des capacités au profit des collectivités territoriales (institutions, collectivités territoriales, société civile, établissements publics, bailleurs de fonds, universités…). D’où des chevauchements de compétences, des doublons, une déperdition et un gaspillage des moyens et des énergies, particulièrement dans un contexte de rareté des ressources. Finalement, de par la nature de l’activité de formation, l’évaluation de son impact (et du retour sur investissement) est difficile dans l’immédiat. Il faudra ainsi attendre les prochaines échéances électorales pour réellement voir dans quelles mesures les femmes réussiront à briguer de nouveaux mandats et surtout des postes de décision (Présidence de conseils élus, membres de bureaux, présidentes de commissions stratégiques…).

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
La DFCAT érigée en Service de l’Etat géré de manière autonome (SEGMA) depuis 2009, a permis à cette dernière de disposer, annuellement, d’un budget substantiel pour mettre en place un Plan stratégique et pour développer une nouvelle ingénierie de formation, sensibles au genre. L’existence d’un important support budgétaire qu’est le SEGMA, fonctionnel et opérationnel dès 2009 au niveau de la DFCAT, a permis à cette Direction de gagner en autonomie et de prendre en charge l’ingénierie pédagogique (identification des besoins en formation, réalisation et suivi des actions de formation, évaluation de la formation, prise en charge de la logistique (hébergement, restauration, transport, traduction), prise en charge de la documentation, mobilisation d’experts nationaux et internationaux, organisation de voyages d’études. En 2009, le plafond de charges de la DFCAT a été de 148.000.000,00 MAD, contre 184.000.000,00 MAD annuellement depuis 2010 à ce jour. Au-delà du financement direct, la DFCAT a énormément mobilisé ses différentes structures (Instituts de formation, Salles de conférences, etc.) et ses ressources humaines (cadres, dispositifs de formation, Réseau des Formateurs internes et externes…). LA DFCAT a aussi contribué par son savoir-faire et son réseau étoffé dans la promotion d’une nouvelle ingénierie pédagogique sensible au genre et dans la promotion et la facilitation de la mise en Réseau en femmes élues locales et femmes fonctionnaires. La DFCAT a aussi œuvré pour l’élaboration de Partenariat gagnant-gagnant (ou Win-Win) : avec les différentes structures du ministère de l’Intérieur, les autres ministères, les collectivités territoriales, les établissements publics et semi-publics, les Universités et les Grandes Ecoles, la société civile nationale et étrangère, le secteur privé, les ambassades et les bailleurs de fonds. Finalement, la DFCAT a investi énormément d’argent (42.000.000,00 MAD) dans la mise à niveau en cours de trois établissements de formation dédiés aux collectivités territoriales qui seront considérés comme des Pôles d’Excellence pour la promotion de la Bonne Gouvernance Locale sensible au Genre.

Is the initiative sustainable and transferable?
Le processus de la Décentralisation au Maroc est un processus irréversible et évolutif depuis pratiquement les années 1960. Il connaît une évolution constante en termes de transfert de pouvoirs et d’attributions vers les Collectivités territoriales. Autrement dit, d’autres publics cibles à former et d’autres besoins en formation à satisfaire pour la DFCAT ! Le Maroc a lancé ainsi un vaste et important chantier de la Régionalisation avancée sensible au genre. Le Rapport de la Commission Royale Consultative sur la Régionalisation Avancée (2011) préconise une régionalisation d’essence démocratique et participative basée sur l’équité genre, à travers 6 mesures importante: (1). Une disposition constitutionnelle (Article 19 de la constitution du Maroc) autorisant le législateur à favoriser l’égal accès des femmes et des hommes aux fonctions électives, (2). Des modes de scrutin et des incitations qui garantissent l’accès des femmes au tiers des fonctions électives et aux bureaux et autres instances des conseils des collectivités territoriales, (3). L’intégration systématique de l’approche genre dans la conception, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des politiques, des stratégies et de la gouvernance au niveau régional, (4). La budgétisation sensible au genre, (5). La mise en place d’une commission consultative d’équité genre qui s’autosaisira de toute question relevant de son mandat en vue de promouvoir l’égalité hommes-femmes au niveau régional, (6). Les partis politiques seront encouragés à favoriser la participation politique des femmes et leur accès aux responsabilités électives et de gestion. Ainsi, dans le cadre de cette Régionalisation avancée que notre pays a adopté, la DFCAT devra appuyer les futures Régions pour leur permettre de s’approprier le domaine de la gestion des ressources humaines, de la formation, et du renforcement des capacités de leurs élu(e)s locaux(les), en veillant à l’intégration de la dimension Genre au niveau de toutes les initiatives. D’ailleurs, le Ministre de l’Intérieur a décidé d’augmenter le budget de la DFCAT d’une façon sensible pour pouvoir appuyer et soutenir les Collectivités Territoriales dans le domaine de la formation, du renforcement des capacités et du développement des compétences. Dans ce contexte et afin de pérenniser ses actions, la DFCAT mettra en opérations courant 2013 les trois établissements de formation en cours de mise à niveau. Elle mettra en œuvre des dispositifs qui pourront répondre aux besoins de formation au niveau d’au moins 6 Régions du Maroc. Elle veillera à mettre à niveau les autres Instituts de formation pour gagner en proximité pour les publics cibles qui relèvent de sa compétence. La DFCAT finalisera une étude pour la création d’un Institut National des Collectivités Territoriales, véritable Pôle d’Excellence en matière de Décentralisation et de Gouvernance Locale, Sensibles au Genre. La DFCAT mettra en place au cours de l’Exercice 2013 une Bibliothèque dédiée à la Décentralisation et à la Gouvernance Locale, sensible au genre, au niveau de l’Institut de Formation de Salé en cours de restructuration et de mise à niveau toujours grâce au financement du SEGMA de cette Direction. Finalement, La DFCAT continuera à étoffer sa boite à outils (Catalogue de formation, questionnaire, Boîte à outils pour le suivi-évaluation des actions de formation, Rapports de capitalisation….) qui pourra être disséminé au niveau local et au niveau continental. Signalons à ce niveau que la DFCAT compte l’organisation « Cités et Gouvernements Locaux Unis d’Afrique » parmi ses partenaires privilégiés au niveau du Continent. Elle continuera à appuyer les initiatives de cette Organisation, particulièrement pour ce qui est de la promotion du Leadership féminin et de la Bonne Gouvernance sensible au genre, au niveau des Collectivités territoriales Africaines et au niveau de l’Académie Africaine des Collectivités territoriales.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
a. Eléments de succès - La confiance placée par les Supérieurs hiérarchiques dans la DFCAT pour mener les actions destinées aux femmes au niveau local. - La vision développée au niveau de la DFCAT, à travers son Plan stratégique (2011-2015). - L’engagement personnel de la responsable de la Direction pour faire de l’intégration de l’approche genre un axe de progrès au sein de la Direction d’abord, et au niveau local ensuite. - La clarification de la mission de la DFCAT et le fait que la DFCAT ait été érigée en SEGMA lui a permis de disposer de plus de moyens financiers . - La formation d’une équipe (femmes et hommes) au niveau de la Direction qui assure le suivi et la réalisation des actions de formation destinées aux femmes au niveau local. - La promotion du professionnalisme au niveau de chaque initiative lancée par la Direction. - La participation, l’appartenance et l’implication dans des réseaux au niveau mondial, ont permis à la Direction de bénéficier d’un important Benchmark et d’échange des bonnes pratiques en matière de formation, sans oublier l’accès plus facile à l’information via l’Internet. b. Impact de l’initiative - La valorisation du Capital Humain Marocain, surtout au niveau Local, qu’il soit élu ou nommé - La valorisation des réalisations locales à travers la présentation d’expériences réussies, l’organisation de stages et visites de terrain au Maroc et à l’étranger. - L’initiative de la DFCAT a permis de donner aux femmes et aux femmes leaders l’opportunité de valoriser leurs propres ressources et leur potentiel. - Des femmes formées par la DFCAT ont été nommées à des emplois supérieurs ou ont été élues au Parlement en Novembre 2011. - Implication de la Société Civile et des Médias ; - La promotion in fine d’une réelle gouvernance participative en matière de formation, de renforcement des capacités et de développement des compétences, sensible au genre. - La DFCAT a pu valoriser et médiatiser son Plan Stratégique au niveau international, et a obtenu plusieurs reconnaissances. c. Leçons apprises - Les moyens financiers à eux seuls ne suffisent pas pour concrétiser une idée ou pour réussir une initiative. Il faut appuyer l’idée ou l’initiative par de l’engagement, du professionnalisme, de la responsabilité, de la persévérance. - Face aux aléas et aux obstacles, il faut que des valeurs soient le socle qui anime l’initiative ; - Il faut considérer que toute action de formation, de sensibilisation et de renforcement des capacités, est un investissement dans le Capital le plus précieux pour toute nation ; son Capital humain ; - Une gestion rationnelle et performante, permet de faire bénéficier de la formation plusieurs personnes et permet de mieux cibler la formation, surtout dans un contexte de rareté des ressources ; - La DFCAT est fière d’observer l’évolution positive et la confiance en soi des femmes élues locales et des femmes fonctionnaires relevant de ces entités, que ce soit au Maroc ou en Afrique.


Institution Name:		La DFCAT du Ministère de l’Intérieur
Institution Type:		Government Agency
Contact Person:		Isam KEBDANI DAOUDIA
Title:		Chef de Division
Telephone/ Fax:		+212 (0)5 37 28 62 10/15
Institution's / Project's Website:
E-mail:		akebdani@interieur.gov.ma
Address:		Complexe Administratif du Ministère de l’Intérieur à Hay Ryad – BOULEVARD ABDERRAHIM BOUABID
Postal Code:		CP 10 104
City:		Rabat
State/Province:		Rabat-Salé
Country:		Morocco

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information