United Nations Public Service Awards Case Studies

En nuestro país, como en el mundo, se ha hablado mucho, discursiva y académicamente de la corrupción, se escriben libros, se realizan seminarios y se dictan conferencias, sin que se evidencien los resultados o los avances significativos en su contención, probablemente por las falencias estructurales y culturales que nos aquejan y porque no hay suficiente voluntad, pública y privada, para atacar las causas que generan la corrupción y porque la sociedad civil, igualmente se ha limitado a repudiar tales conductas, sin vincularse activamente al estudio de sus soluciones y al control de las diversas gestiones públicas.

La ciudad de Medellín es ejemplo a nivel nacional por el alto índice de participación ciudadana y apropiación de estos en las políticas y actividades que desde la administración municipal se lideran.

El Programa de Gobierno del Alcalde Sergio Fajardo Valderrama, se consolida en el Plan de Desarrollo 2004 – 2007: “Medellín Compromiso de Toda la Ciudadanía” el cual asume un Modelo de Ciudad basado en el Desarrollo Humano Integral, y tiene como uno de sus componentes estructurantes dentro de la Línea Estratégica 1 “La Transparencia y el Desarrollo Institucional”, se fundamenta en principios claros de transparencia, gobernabilidad, participación ciudadana y equidad. Mediante la implementación de un Modelo de Gestión, con reglas de juego claras y limpias, manejo eficiente y transparente los recursos públicos

Es admirable como una entidad gubernamental como el Municipio de Medellín, ha centrado sus esfuerzos en incrementar sus recursos propios y mejorar sus finanzas, lo cual se refleja en un aumento de los recaudos vía Impuestos, una reducción de los costos financieros de su deuda pública, y un aumento considerable en su gasto de inversión social, acciones impensables cuando proviene de una entidad publica,

Lo anterior le ha permitido obtener una calificación TRIPLE A (AAA) de su capacidad de pago; ser la primera ciudad capital en desempeño fiscal, valorada por la Dirección Nacional Planeación; la obtención de un dictamen limpio de sus Estados Financieros por parte de la Contraloría Municipal y el cumplimiento de los indicadores de Ley 617 de 2000, ley 358 de 1997 y Ley 819 de 2003.

Consideramos al municipio de Medellín un ejemplo de buena práctica a nivel nacional e internacional en relación con el manejo de la transparencia, la rendición de cuentas y la capacidad de respuesta en el servicio publico

What is the initiative about? (the solution)
El Programa de Gobierno del Alcalde Sergio Fajardo Valderrama se fundamenta en el Desarrollo Humano Integral, y tiene como componente estructurante “La Transparencia y el Desarrollo Institucional”. Esto implica la implementación de un Modelo de Gestión con reglas de juego claras, manejo eficiente y transparente los recursos públicos, y cero transacciones por intereses burocráticos o económicos. Un modelo basado en la planeación, que fomenta las relaciones abiertas con la comunidad. Así, la Administración ha obtenido logros en la gestión fiscal, que refleja un aumento de los recaudos vía impuestos, una reducción de los costos financieros de su deuda pública, y un aumento considerable en su gasto de inversión social –85% del presupuesto-. Lo anterior le ha permitido obtener calificación TRIPLE A; ser la primera ciudad en desempeño fiscal según la Dirección Nacional de Planeación; y un dictamen limpio de sus Estados Financieros según la Contraloría Municipal. De igual forma, durante esta Administración se ha diseñado e implementado un esquema de contratación que garantiza el cumplimiento de la normativa que nos rige (Ley 80 de 1993). Como resultado, hoy se invierten cerca de U$700 millones de dólares anuales en temas sociales y de infraestructura pública mediante 9.000 contratos adjudicados en forma pública, clara y transparente. Se han realizado con éxito dos ferias de la transparencia en la contratación, con entrada libre y gratuita, en las que los asistentes conocieron el Plan de Compras del Municipio y de sus entidades Descentralizadas además de los procedimientos y formas para contratar con la Administración. A esto se suma la implementación del presupuesto por resultados que permitió a cada una de las dependencias del Municipio determinar sus prioridades presupuestales según el cumplimiento de las metas definidas en el Plan de Desarrollo. Se aplicaron metodologías innovadoras, tanto en la asignación de los recursos, como en el control de la ejecución de los programas y proyectos. Para la asignación plurianual se emplearon técnicas de Análisis Multiobjetivo en la priorización temática del presupuesto y en la distribución y focalización del mismo, sobre la base del IDH por comuna. Cabe anotar que parte del presupuesto municipal se distribuyó mediante el programa Planeación y presupuesto participativo. Se institucionalizaron los Consejos Consultivos como espacios colectivos de monitoreo y evaluación participativa de la gestión pública local. Para contratar, se invitaron los posibles contratistas de cada zona, con presencia de las Juntas Administradoras Locales de las 16 comunas y los 5 corregimientos de Medellín. Ahora bien, el programa Fortalecimiento y Desarrollo del Control Interno, ha contribuido en esta apuesta de gobierno mediante la suscripción del Pacto por la ética en la Contratación Estatal; la iniciación de la política de suscripción de Pactos de “Probidad, Transparencia y Juego Limpio” entre contratantes, contratistas, interventores y voceros de la comunidad; y la contratación de auditorias externas. A esto se suma el diseño y realización del programa televisivo Contacto Ciudadano para orientar el acceso adecuado a los productos y servicios de la administración, y favorecer el derecho de la información pública.

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
Los logros en la Gestión Fiscal se han alcanzado y han logrado sostenibilidad y fortalecimiento entre los años 2004-2005 y 2006. Las principales actividades relacionadas con el Sistema de contratación que han permitido alcanzar logros en este tema son, la realización semanal de 2 comités asesores de contratación y comités adicionales cada vez que se requiera; la elaboración y disponibilidad del Plan de Contratación en enero de cada año; y la realización de 2 ferias de la Contratación y la Transparencia abiertas a la ciudadanía. El Presupuesto y Gestión por resultados, ha recibido el apoyo y la asesoría, técnica, institucional y financiera del Departamento Nacional de Planeación-DNP. Igualmente ha recibido aportes financieros de USAID y se ha gestionado para una segunda fase, un crédito de Nación, con apoyo financiero del Banco Mundial, acciones que permiten consolidar los logros en este tema. Para materializar los logros relacionados con la Presupuestación Participativa, se realizaron mas de 400 Asambleas Barriales con la asistencia y compromiso de mas de 43 mil personas, en las cuales se priorizaron las principales problemáticas de cada comuna y corregimiento, insumo base para el presupuesto participativo. Las principales actividades efectuadas para facilitar el Control y el Contacto con la Ciudadanía tienen que ver con la realización de 182 emisiones diarias de lunes a viernes (total 364 horas de transmisiones televisivas), el programa inició el 27 de febrero de 2006, con alto rating local, nacional, especialmente de Bucaramanga y Choco, e internacional por la WEB desde ciudades como, New York y Boston y países como Tailandia, China, Holanda, Inglaterra, España, Italia, Nueva Zelandia y Venezuela. Con llamadas en directo desde USA, España y Colombia. Dos programas del Especial “Contacto Ciudadano”, transmitidos en directo de 8am a 6pm, donde el Alcalde con su equipo de Gobierno (Gabinete extendido), escucharon las inquietudes, sugerencias y solicitudes de alrededor de 1.700 personas que se hicieron presentes, así como vía correo electrónico, línea telefónica gratuita y a través del Chat.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
Los antecedentes relacionados con la eficiencia en la Gestión Fiscal se pueden resumir así: El interés de la deuda pública se encontraba en el DTF +5.5%, en 2003 y para el año 2006 es del DTF+2 puntos, el recaudo por impuestos paso de 443.535 a $ 526.7554 MM en el año 2004, para el año 2005 ascendió a $ 631.535 y para 2006 se espera un recaudo de $ 770.000 MM, se mejoró la calificación de su capacidad de pago la cual se encontraba en AA+ dadas algunas condiciones que no permitían ascender de la escala citada. La Contraloría General había realizado dictámenes o bien negativos o con observaciones. Respecto a los resultados de desempeño fiscal La Ciudad de Medellín venía ocupando puestos secundarios entre las principales ciudades de Colombia. Con relación al Sistema de Contratación puede decirse que en el 2004 inició el Alcalde Fajardo su Administración con una calificación entre 2 y 3, sobre un máximo de 5, otorgada por Transparencia Internacional, en relación con la contratación en el Municipio. La Gestión y Presupuesto por resultados se contrapone al modelo clientelista del poder en el cual, las relaciones entre el ejecutivo y legislativo, en los niveles nacional, departamental y local no han permitido en los últimos años, disminuir la brecha social entre distintas zonas de la ciudad, al privilegiar la inversión con propósitos electorales y no con criterios de desarrollo humano, calidad de vida y deuda social. El Programa de Planeación y Presupuesto Participativo hizo parte del programa de gobierno de Sergio Fajardo como resultado del compromiso adquirido con un movimiento de redes sociales y comunitarias que venían impulsando la Planeación Local Participativa en la ciudad y que además venían preocupadas por la falta de información y transparencia en el modo de asignar recursos para las comunas y barrios de la ciudad. La elección de Sergio Fajardo como alcalde de Medellín representa la configuración de un movimiento ciudadano heredero de un doble proceso: por un lado la apertura de espacios y creación de herramientas para la participación ciudadana a partir de la Constitución Política de 1991, y por otro lado, la generación de redes y alianzas ciudadanas como producto de la intervención del gobierno nacional en la ciudad durante los años de 1990 a 1994 a través de la “Consejería Presidencial para Medellín” en cuanto búsqueda de solución a la grave crisis de violencia que por esos años vivía la ciudad. De esta manera a la experiencia pionera del Presupuesto Participativo en Brasil se suma la iniciativa local de Planeación Participativa de Medellín, para generar mayor capacidad ciudadana en orientar su propio desarrollo y tener un mayor control social sobre los recursos públicos. Respecto al control y contacto ciudadano, la administración Municipal había tenido programas de información relativamente esporádicos, acerca de temas específicos, nunca se había realizado un programa de emisión diaria con frecuencia, continuidad y con alta y activa participación de la ciudadanía, en el que se trataran todos los temas de la Administración Pública. Además se mejoró considerablemente el sistema de información y comunicación interna para los servidores públicos, mediante el montaje y consolidación del sistema intranet, la adecuada administración y actualización de la Página web y el diseño y operación del sistema de correspondencia virtual “Mercurio”.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Las prioridades y propósitos de la Gestión fiscal, se centran en mantener el cumplimiento de la Ley 617, 358, 819 y de toda la normatividad que genere control de la Hacienda Pública. Conservar el dictamen por parte de los organismos de control, al igual que la calificación de la Duff & Phelps y mantener la calificación de la DNP. A la par, continuar incrementando el gasto de inversión social y redistribución indirecta del ingreso de los ciudadanos, especialmente en los grupos poblacionales más vulnerables. Igualmente, conservar la buena imagen que tiene la administración ante la ciudadanía de Medellín basada en que sus impuestos se reinvierten para mejorar la calidad de vida de sus habitantes y que los dineros públicos son sagrados. El propósito del diseño y montaje del Sistema de contratación es garantizar la adecuada y transparente inversión y ejecución de los recursos públicos y mejorar la información y percepción de la ciudadanía en el tema de contratación. El modelo de Gestión y Presupuesto por Resultados tiene como propósito fundamental la implementación e institucionalización de prácticas de gestión transparentes que permitan vincular las diferentes etapas de la gestión pública: planeación-ejecución-monitoreo y seguimiento–presupuestación–evaluación. Las prioridades se centran en fortalecer las capacidades técnicas de los funcionarios e implementar procedimientos e instrumentos para realizar el Seguimiento y monitoreo de la eficacia en la ejecución de los programas, la Evaluación de impactos, la Asignación de recursos con base en prioridades y la Difusión de resultados y rendición de cuentas para el control ciudadano. A través del Presupuesto participativo se pretende fortalecer la participación ciudadana, potenciar la capacidad de la comunidad para incidir en las decisiones de gobierno y generar un modelo de gestión pública más transparente, sostenible y democrático. De igual forma, este programa mejora la asignación y distribución del presupuesto municipal de cara a superar inequidades en el ámbito territorial y elevar la calidad de vida de las personas. Mediante el fortalecimiento del Control y Contacto ciudadano se busca la consolidación de la democracia, la libre participación y acceso a la información pública, en tiempo real, facilitar la interlocución con los ciudadanos y ciudadanas para escuchar sus desacuerdos, sugerencias y rendirles cuentas.

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Las principales estrategias de la Gestión fiscal, para la transparencia tienen que ver con la rendición de Cuentas a la Ciudadanía, sobre cómo sus impuestos se reinvierten en su bienestar; el presupuesto participativo el cual permite que la comunidad decida sus prioridades, igualmente la reducción de la contratación de recursos del crédito. El Sistema de Contratación ha usado como estrategia un esquema que permite publicar a través de la página Web del Municipio el 100% de los procesos de contratación. El Modelo de Gestión y Presupuesto por resultados contempla las siguientes estrategias principales: • La implementación de un sistema de información corporativo para el Monitoreo y Seguimiento de la gestión de los proyectos y el cumplimiento de las metas • La aplicación de una metodología de asignación anual del Presupuesto, con base en los resultados obtenidos y esperados, según las prioridades consignadas en el Plan • La implementación del Marco de Gasto de Mediano Plazo como un instrumento que permite estructurar una visión de ciudad en un horizonte continuo de cuatro años, que permite retroalimentar los procesos de planeación y presupuestación anuales. • El diseño y aplicación de una estrategia de Evaluación de Programas y Proyectos Prioritarios, para determinar su relevancia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. • La implementación de un sistema de Rendición de Cuentas orientado a las entidades de control político, de control fiscal y de control ciudadano El Presupuesto Participativo ha adoptado las siguientes estrategias claves: • Creación y fortalecimiento de escenarios de deliberación pública y priorización de iniciativas ciudadanas, tales comos los Consejos Consultivos Comunales • Sistematización y evaluación permanente del programa, que permite hacer de este un proceso reflexivo y de aprendizaje continúo mediante el aprender-haciendo, del cual participan ciudadanos y funcionarios públicos. • Comunicación pública orientada a la formación ciudadana mediante la estrategia de mostrar y difundir las mejores prácticas, así cómo de señalar las dificultades y errores, siendo claros en su porqué y en sus alternativas de superación. • Formación y sensibilización de servidores públicos, a través de Equipos de trabajo territorial y como apoyo técnico básico a la participación ciudadana en cada Comuna. El Control y Contacto Ciudadano se ha desarrollado a través de los siguientes medios estratégicos: • Aprovechamiento de la experticia y fortalezas de la información de los servidores públicos formados en competencias específicas de cada tema. • Difusión de información pública oportuna y veraz de fuente directa y por medios masivos de comunicación. • Encuentros masivos directos entre el Alcalde, su equipo de gobierno y la ciudadanía en general. • Búsqueda de articulación y coherencia entre la información generada por las diferentes unidades administrativas, logrando información en tiempo real para beneficio de la comunidad. • Atención directa y personalizada de los pendientes de respuesta posteriores a los programas.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Los cambios resultantes de los logros obtenidos a través de la Gestión fiscal se pueden sintetizar en una mayor cantidad de recursos obtenidos y mantenimiento en términos reales de los gastos de funcionamiento, así como la disminución en el pago del servicio de la deuda pública, que conlleva a un incremento en el gasto en inversión social, y en obras de infraestructura. Esto permite el crecimiento de la economía, una mayor generación de empleo directo e indirecto lo cual eleva la calidad de vida y hace que Medellin tenga una administración transparente y eficiente. Con el Sistema de Contratación diseñado e implementado se evidencian modificaciones, en noviembre de 2006 la transparencia en la contratación en el Municipio de Medellín se ubica en 4,5 sobre un máximo de 5, según encuesta de Transparencia Internacional, siendo la más alta del país para una entidad pública. El Modelo de Gestión y Presupuesto por resultados ha generado los siguientes cambios resultantes de sus logros, el proceso de preparación del proyecto de presupuesto para el año 2007 y la discusión del mismo en el Concejo Municipal tuvo una orientación en la que primó el enfoque técnico. Cada una de las Dependencias definió sus prioridades en torno al cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo; con base estas prioridades, preparó el primer escenario de solicitud de presupuesto; una vez confrontados los presupuestos totales con la proyección de recursos para la vigencia 2007, se llevaron a cabo mesas de discusión, en las cuales se analizaron las distintas prioridades sectoriales y se ajustaron los presupuestos de acuerdo con las prioridades de la ciudad, siempre en forma coherente con las metas del Plan de Desarrollo. El presupuesto con base en resultados, que fue presentado al concejo como un anexo al presupuesto tradicional, le imprimió un carácter técnico a la etapa de análisis, discusión y aprobación del mismo por parte del Concejo de la Ciudad, y sirvió como garante del cumplimiento de los compromisos que la Administración adquirió con la ciudad y que están reflejados en las 420 metas del Plan de Desarrollo. Los cambios relativos a los logros en el Control y Contacto Ciudadano se visualizan a través de diferentes formas: La ciudadanía se entera adecuadamente de los planes, programas, proyectos y demás trámites que se adelantan en la administración municipal, además de las sedes, servicios y/o fechas importantes que son de interés colectivo, lo que les garantiza tranquilidad y ahorro de tiempo en la realización de sus diligencias, evitando posibles engaños o manipulación por parte de terceras personas. Se brinda a los servidores públicos la posibilidad de conocer otros temas de interés, relacionados con su empresa municipio de Medellín, lo cual les permite brindar una atención u orientación a la ciudadanía, de mayor calidad y mejora el sentido de pertenencia del servidor. Además, la imagen de la institucionalidad pública se fortalece y la democracia amplía su ámbito participativo.

Is the initiative sustainable and transferable?
En lo relativo a la Gestión Fiscal, la garantía de sostenibilidad y transferibilidad se soporta en que La Hacienda Pública, a través del COMPES, ha generado directrices para que los entes descentralizados, las empresas comerciales e industriales y todos aquellos en los cuales el Municipio de Medellín posee inversiones tengan igual diligencia en el manejo de los dineros que captan, como consecuencia de la operación de su actividad, esto es realizar proyecciones a 10 años de ingresos y gastos, realizar proyección social, mantener tarifas para garantizar con ello un mejor nivel de vida. Dentro del Sistema de Contratación, se preparó un proyecto de acuerdo que incluye las entidades descentralizadas, para institucionalizar la Feria de la transparencia y la contratación, los últimos días hábiles de noviembre de cada año, en estas se debe presentar el Plan de compras del año siguiente. Respecto a los medios para garantizar la sostenibilidad del Modelo de Gestión y Presupuesto por resultados se ha trabajado en varios aspectos. • Vinculación de las Entidades de Control: El proyecto de implementación del modelo ha brindado capacitación a funcionarios, no sólo de la Administración Municipal y de sus Entidades descentralizadas, sino también a funcionarios de las distintas entidades de control fiscal y político: La Contraloría Municipal, La Personería y el Concejo de Medellín. Además, se ha difundido el proyecto e invitado a participar a las principales entidades de control ciudadano: Veeduría Ciudadana al Plan de Desarrollo y Medellín Como Vamos. • Arreglos Normativos: se elaboró una propuesta de ajustes al Estatuto Orgánico del Presupuesto, para adaptarlo a los procesos de planeación y presupuestación por resultados; el documento formulado por una comisión conjunta entre el Departamento Administrativo de Planeación y la Secretaría de Hacienda, será sometido a aprobación del Concejo en el 2007. • Arreglos Institucionales: se vienen aplicando nuevos procesos de recopilación, análisis y difusión de la información de la gestión, y se viene elaborando una propuesta de ajustes a la estructura organizacional, que permita garantizar la continuidad de los procedimientos implementados una vez se termine la actual Administración. • Arreglos Tecnológicos: los nuevos procedimientos se han ido sistematizando dentro de la plataforma informática corporativa que utiliza el Municipio de Medellín, con ello se le da agilidad, integridad y coherencia a la información que el modelo requiere para su operación. Adicionalmente a las estrategias anteriormente planteadas, el Departamento Nacional de Planeación ha brindado el apoyo técnico e institucional requerido para que el modelo esté en consonancia con el Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados – SINERGIA, y con los procesos y normas que rigen la gestión de los recursos que recibe el Municipio de Medellín a través de transferencias de la Nación. El Departamento Nacional de Planeación pretende tomar el modelo Medellín para replicarlo a otras ciudades de Colombia. Para dotar de sostenibilidad el Presupuesto Participativo se ha avanzado sobre puntos clave, como la preparación de un Acuerdo Municipal después de tres años de ejercicio de la propuesta que garantiza los Consejos Consultivos Comunales y Corregimentales como escenario de deliberación y decisión ciudadana sobre el presupuesto Municipal asignado a sus respectivos territorios.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
El manejo transparente de los recursos y de las inversiones da tranquilidad a la ciudadanía, lo que genera la cultura del pago de las obligaciones tributarias, el proceso de contratación se cualifica como una actividad en donde los proponentes tienen la seguridad de competir en igualdad de condiciones, los organismos de control tienen la seguridad de que la información que se pone a su disposición es segura y confiable y que la capacidad de respuesta es cada vez más breve. Las mayores dificultades y obstáculos están asociadas al cambio de paradigmas internos y al cambio cultural de los servidores públicos y de los contratistas tradicionales del Municipio. Las dificultades encontradas en el proceso de implementación del Modelo de Gestión y Presupuesto por Resultados están relacionadas con la incorporación de procedimientos y tecnologías nuevas. Las personas se sienten inseguras frente a los cambios y de manera inconsciente se centran en las dificultades iniciales que se presentan al realizar las labores de manera diferente. No obstante, esta circunstancia ha sido prevista durante el proyecto y se ha dado especial énfasis en proporcionar acompañamiento técnico y capacitación a los funcionarios con un equipo de trabajo asignado específicamente a estas tareas. Otra dificultad que se presentó al comienzo consistió en que las entidades de control – contraloría municipal, personería, concejo – tenían la expectativa de que los nuevos instrumentos de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo debían estar estructurados y operando desde el primer año de gobierno; sin embargo, en las sesiones de capacitación en las que tuvieron la oportunidad de participar, con expertos nacionales e internacionales, se presentaron experiencias de otros países que mostraban que procesos de este tipo se construyen de manera gradual, y pueden tardar entre cinco y diez años para estar funcionando de manera sistemática. Con relación al presupuesto participativo las principales lecciones aprendidas se sintetizan así: • Cuando las y los ciudadanos observan que su participación es más que simbólica y que realmente tienen valor en las decisiones públicas su compromiso se hace más fuerte con la democracia y el control de los recursos públicos. • La necesidad de un enfoque orientado al aprendizaje que libere a ciudadanía y a funcionarios públicos del temor a fallar y los oriente a la construcción y aprendizaje conjunto a partir de una evaluación compartida de los éxitos y los fracasos. • El papel crucial que tiene involucrar desde un inicio a las y los servidores públicos, partiendo de reconocer su experiencia y saber acumulado. • La comunicación y el acceso fácil a la información sobre presupuestos, contratación y seguimiento a la ejecución mejora la calidad, no la participación ciudadana sino de los proyectos mismos.


Institution Name:		Fundación Hábitat Colombia
Institution Type:		Non-Governmental Organization
Contact Person:		LUZ ELENA BETANCUR
Title:		DIRECTORA
Telephone/ Fax:		0571 3437889
Institution's / Project's Website:		0571 3450221
E-mail:		socampo@acimedellin.org
Address:		Carrera 13 Nº 52-83, Edificio Inurbe Piso 1
Postal Code:
City:		BOGOTA
State/Province:		CUNDINAMARCA
Country:		Colombia

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information