United Nations Public Service Awards Case Studies

CONICET es una institución que promueve el desarrollo y la investigación científico tecnológica. Como tal posee institutos de investigación y tiene un programa de becarios doctorales y una Carrera del Investigador Científico y Tecnológico. En su historia reciente, luego de varios años de estancamiento, a partir del 2003 recuperó su capacidad de financiamiento y promoción de la investigación científica y tecnológica, por lo que se incrementaron las vacantes para ingresar a la Carrera del Investigador a valores muy por encima de lo habitual hasta ese entonces, llegando a 500 nuevos investigadores por año. El otro aspecto del programa de formación de recursos humanos fue el de becas orientadas a la formación doctoral y posdoctoral, por lo que se pasó de administrar alrededor de 1000 solicitudes a 2800 por año.
El cambio de escala hacía imposible dar respuesta en tiempo y en forma con las metodologías y soporte de información utilizados tradicionalmente. Se hizo necesaria una reforma en la gestión de los procedimientos administrativos y académicos, los que debían tener en cuenta la política de crecimiento, haciendo frente a economías de escala en tiempos razonables y por lo menos con el mismo grado de eficacia y atendiendo a los requerimientos de transparencia de la evaluación de la calidad académica. Es importante resaltar que todas las decisiones vinculadas con el otorgamiento de becas, el ingreso a la carrera del investigador, la permanencia y la promoción son tomadas por el Directorio (órgano de conducción política) a partir de los resultados de evaluación.
Se decidió la siguiente estrategia a. introducir innovaciones en materia de gestión electrónica a través de plataformas web de última generación, b. realizar ingeniería de procesos, c. establecer esquemas de entrenamiento e incorporar perfiles profesionales que garantizaran una efectiva implantación.
El resultado fue un sistema de gestión para los procesos de presentación, evaluación y posterior procesamiento administrativo de los resultados inherentes a las diversas convocatorias y evaluaciones que realiza el organismo.
Retos principales:
- elaborar el concepto de que este sistema abarca aspectos muy ligados a procesos administrativos pero también a aquellos de índole netamente académico como son las evaluaciones abordadas por los cuerpos asesores
- generar un ambiente que favorezca la efectiva implantación y lograr la apropiación de las innovaciones por parte de la comunidad de investigadores
- revisar los circuitos administrativos y modificarlos, reasignando responsabilidades y tareas en función de las modificaciones introducidas
- minimizar la utilización de papel como soporte de información.
- asegurar una efectiva implantación a través de diversos mecanismos: mesas de ayuda técnica e informática, manuales de procedimientos e instancias de entrenamiento para los diferentes tipos de usuarios
Grupos sociales afectados por la iniciativa:
- miembros de la carrera del investigador (4759, a diciembre 2006) y becarios doctorales y posdoctorales (4716, a diciembre 2006)
- personal a cargo de la gestión (543, a diciembre 2006)

What is the initiative about? (the solution)
a. Institucionalización de los nuevos procesos, utilizando una única vía de interacción de la sede central con investigadores y becarios a través de la plataforma web, en la que se están poniendo en operación todos los sistemas de información. b. Incremento de la transparencia y mejora de la calidad de la prestación, pues el sistema: - asegura calidad y confiabilidad de información como única fuente, evitando duplicaciones - asegura actualización en tiempo real - modifica la modalidad de acceso a la información por parte de los usuarios - permite al administrado/cliente conocer el estado de su trámite y, una vez tomada la decisión, acceder a los fundamentos académicos. Esta situación es inédita en términos de transparencia pues, con los procedimientos anteriores, sólo se podía acceder a través de un procedimiento formal en la sede central del organismo, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, cuando el alcance de la institución es federal. - modifica la lógica de funcionamiento de los cuerpos colegiados ocupados de evaluar. Los miembros de las comisiones y los pares consultores tienen acceso a toda la información que el interesado ha presentado, incluyendo los trabajos académicos (publicaciones en revistas de la especialidad, libros, capítulos de libro, registro de propiedad intelectual) en un archivo upload del texto completo de la publicación. c. Informatización integral de los siguientes procesos: Ingreso a la Carrera del Investigador (766 postulantes en 2006 y 754 en 2007), Informes Reglamentarios (correspondiente a 2538 investigadores en 2006 y 2303 en 2007), Postulaciones al Programa de becas (2603 en 2006 y 2705 en 2007) y Memorias de Institutos (109 institutos en 2007). A su vez, el Banco de Actividades Científico y Tecnológicas reservorio de información académica para los investigadores La tecnología aplicada (“tecnología web”) facilitó una solución que abarca el proceso completo (desde la presentación de la solicitud hasta la notificación de los fundamentos de la decisión) y al universo completo (todos los investigadores y becarios). d. Reingeniería de procesos: se revisaron procedimientos y se redujo drásticamente la cantidad de papel circulante y del espacio destinado al almacenamiento. e. En el plano de la evaluación, el sistema permite que los expertos puedan interactuar con todo el material desde acceso remoto, morigerando grandes despliegues de logística, reservando el espacio de reuniones plenarias a la toma de decisiones y a la precisión de criterios. f. Mejora en los tiempos de gestión: se modificaron cronogramas g. Construcción de equipos con un nuevo perfil en las áreas sustantivas, a partir de instancias de entrenamiento e incorporación de un pequeño staff profesional muy especializado h. Modernización en infraestructura y equipamiento, al equiparse oficinas y salas de reunión. i. Fortalecimiento de las funciones de control, pues el sistema brinda información que permite realizar el seguimiento de las metas operativas y estratégicas j. Conformación de una base de datos con información sustantiva respecto de los aspectos académicos (compilación de datos editoriales y de productos concretos derivados de la actividad científico y tecnológica)

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
La iniciativa fue generada e implementada por personal de la propia institución. En aspectos puntuales, se contó con asesoramiento de la Secretaría de Función Pública, en particular la Oficina Nacional de Tecnología Informática (ONTI). Para definir la estrategia, se aprovechó la lección de diez años anteriores, los resultados de la evaluación externa realizada en 1999 y se realizaron consultas a interlocutores clave. El informe final de evaluación externa publicado por la Secretaría de Ciencia y Técnica llegaba a la conclusión de que, además de incrementar la planta de investigadores y becarios, era imperioso modernizar la gestión. A partir del 1996 se habían realizado esfuerzos por alcanzar un cambio en el modelo de gestión y organización, los que incluían: - la sanción del Decreto 1661/96 que estableció una reforma política central a partir de la introducción de la institución democrática en oposición a la forma en que se conformaba el Directorio en épocas anteriores - la incorporación en esa norma del marco para la implementación de la denominada “nueva gerencia pública”: control de gestión y transparencia - Respecto los procesos de evaluación, la ruptura del componente endogámico, con una notable renovación en el plantel que integran los cuerpos colegiados a cargo de la evaluación. En particular, se incluyen taxativamente pares externos y se modifica la integración de las Comisiones, convocando a investigadores jóvenes que otorgan otra dinámica al trabajo. - El fortalecimiento de las funciones de control y seguimiento, sobre todo en lo referente a las erogaciones para el funcionamiento de las unidades organizacionales dependientes de la institución. - La implementación de un sistema informático de recursos humanos, incorporando los dictámenes de evaluación como un elemento más para el seguimiento, con el fin de arbitrar los medios para impulsar un sistema de comunicación y procesamiento de datos. - En lo que respecta a los diversos concursos, la incorporación de pedidos de información para la evaluación en soporte papel y electrónico con el objetivo de agilizar la evaluación y la gestión en general. No obstante estos esfuerzos por alcanzar un cambio en el modelo de gestión y organización, el balance fue que se mejoró la gestión en términos incrementales. Las dificultades para incorporar innovaciones tecnológicas tales como la informatización integral fueron resultado tanto de problemas de financiamiento (período de fuerte ajuste del gasto público) como de apropiación, sumada la franca resistencia de grupos dentro del personal encargado de la administración. El diagnóstico, en 2003, fue que en la etapa anterior se minimizaron los aspectos que se relacionan más íntimamente con la implementación de innovaciones, por lo que no se profundizó en el análisis y reingeniería de los procedimientos, poco se atendió al problema de la apropiación por parte de los empleados de las reformas propuestas en el marco normativo, ni en el plano de la cultura institucional, ni el de la formación y capacitación específica.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
El objetivo principal del proyecto fue modernizar la gestión de las convocatorias periódicas que realiza la institución a través de la introducción de nuevas tecnologías que permitieran aumentar la transparencia, la eficiencia y la eficacia. El Directorio, máximo órgano de la institución, tomó la decisión de avanzar en este proyecto, que fue diseñado y conducido por el personal gerencial. Participaron directamente las Gerencias de Recursos Humanos, de Evaluación y Planificación y de Organización y Sistemas. Las estrategias utilizadas fueron las siguientes: - introducir nuevas tecnologías de la información a través de una plataforma web que abarcara la gestión completa de los procesos involucrados: desde la presentación de la solicitud por parte del administrado/cliente, pasando por las operaciones de índole administrativa, la evaluación académica y la intervención de las instancias de decisión. Es importante recalcar que el administrado tiene la posibilidad de realizar un seguimiento del estado de su trámite y, una vez finalizado y tomada la resolución respectiva, puede acceder a sus fundamentos. - enfatizar la idea de innovación, a partir de la introducción del concepto de reingeniería de procesos. Es decir, no solamente cambiando de soporte de información sino interviniendo en los procedimientos de modo de optimizar su utilización (por ejemplo, reduciendo drásticamente la circulación de papel; asegurando el acceso de la misma información por parte de todos los involucrados, introduciendo nuevos elementos de seguimiento y control de la gestión operativa y de elementos que permitan la evaluación de resultados y eventualmente de impacto de los programas sustantivos de la institución). - poner especial cuidado en la fase de implementación del proyecto. Para ello, en una primera etapa se realizó una experiencia piloto y por otro lado se conformó un equipo profesional, pequeño pero muy especializado, que se constituyó como la interfase entre el grupo encargado del análisis y el diseño de la herramienta informática y los usuarios. Tal vez una novedad en la incorporación de este grupo es que no se trata de profesionales de informática sino de profesionales con profundos conocimientos de los procesos que desarrolla la institución y conocimientos suficientes de informática como para complementar el trabajo de análisis, la elaboración de guías y manuales para los diferentes usuarios y el diseño y dictado de las diversas instancias de entrenamiento. Es importante tener en cuenta que el público usuario es variado: por un lado, investigadores y becarios doctorales y por otro, personal administrativo a cargo de la gestión de los procesos abarcados por el proyecto de modernización. - contribuir al fortalecimiento institucional, a partir del entrenamiento del personal y de la incorporación de un staff profesional mínimo a cargo del desarrollo y la implementación del proyecto. - dotar de infraestructura y equipamiento a las instancias colegiadas encargadas de la evaluación: se adquirieron computadoras en número suficiente para que todos los evaluadores reunidos en sesión pudieran trabajar, se dotó a cada sala de proyectores para visualizar la información por parte de todos los usuarios presentes, se mejoró la capacidad de conectividad y de servers.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Las principales fases fueron las siguientes b.1 Año 2005. Experiencia piloto para el proceso de presentación, evaluación y resolución de Informes Reglamentarios de investigadores de la carrera. Se abarcaron 360 investigadores de diferentes disciplinas y categorías. Esta experiencia permitió ajustar aspectos de procedimiento y vinculados con la estrategia de implantación, que resultaron críticas para las etapas siguientes. A fines del año 2005 (diciembre) se realizó la convocatoria para el Concurso de Ingreso a la Carrera del Investigador. b.2 Año 2006. Implementación en escala real para las siguientes convocatorias: - Informes Reglamentarios. En este caso, 2538 investigadores realizaron la presentación en el mes de abril y 21 cuerpos colegiados (integrados por aproximadamente 300 evaluadores) participaron de la evaluación. - Evaluación y resolución del Concurso de Ingreso a la Carrera del Investigador. Se procesaron 766 presentaciones y participaron las 22 cuerpos colegiados de evaluación (integrados por aproximadamente 350 evaluadores). Puesto que el procedimiento de evaluación así lo exige, se consultaron a su vez aproximadamente 1600 pares consultores, los que realizan un asesoramiento académico a los cuerpos colegiados de evaluación. - Evaluación y resolución del Concurso de Becas Doctorales y Posdoctorales. Se procesaron 2603 presentaciones y participaron las 21 cuerpos colegiados de evaluación (integrados por aproximadamente 300 evaluadores). b.3 Año 2007. Implementación en escala real de las siguientes convocatorias: - Base permanente de datos científico y tecnológicos de los investigadores - Informes Reglamentarios para investigadores de la carrera. En este caso, 2303 investigadores realizaron la presentación en el mes de abril y 21 cuerpos colegiados (integradas por aproximadamente 300 evaluadores) participaron de la evaluación. - Evaluación y resolución del Concurso de Ingreso a la Carrera del Investigador. En este caso, se procesaron 754 presentaciones y participaron las 22 cuerpos colegiados de evaluación (integrados por aproximadamente 350 evaluadores). Puesto que el procedimiento de evaluación así lo exige, se consultaron a su vez 1600 pares evaluadores, los que realizan un asesoramiento académico a los cuerpos colegiados de evaluación. - Evaluación y resolución del Concurso de Becas Doctorales y Posdoctorales. Se procesaron 2705 presentaciones y participaron las 21 cuerpos colegiados de evaluación (integrados por aproximadamente 300 evaluadores). - Presentación de Memorias de Institutos. Los 109 institutos de investigación presentaron la memoria anual bajo esta modalidad. - Experiencia piloto en la introducción de la Firma Digital en los dictámenes de evaluación, lo que permitirá independizarse del papel firmado y agilizará los tiempos de resolución. La firma del dictamen está a cargo de un coordinador del cuerpo colegiado, que a partir de esta modalidad podrá realizarla independientemente del lugar de residencia. Proyección a futuro: - Implementación en escala real de la Convocatoria para Promociones en la Carrera del Investigador, abarcando alrededor de 650 presentaciones anuales e involucrando a los cuerpos colegiados y 1300 pares consultores. - Implementación en escala real de la Firma Digital para dictámenes. - Incorporar a SIGEVA el módulo correspondiente al personal de apoyo de la carrera del investigador, que actualmente asciende a 2300 individuos.

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Los principales obstáculos Si se tiene en cuenta que el objetivo último de este proyecto de modernización fue modificar la modalidad de interacción con los investigadores y becarios de la institución, se puede decir que las dificultades fueron escasas y manejables. - en algunas universidades e institutos donde están radicados los investigadores, en ocasiones se produjeron problemas de conectividad, pero que de ninguna forma pusieron en riesgo la implementación exitosa el proyecto. A los efectos de morigerar este problema, se están realizando acciones para mejorar la conectividad - las mayores dificultades se encontraron en cuadros medios de conducción o responsabilidad primaria, por lo que se debieron reforzar las acciones de entrenamiento y difusión. - promediando la primera experiencia piloto, se advirtió sobre la existencia de problemas en la estrategia de implantación. Originalmente, la estrategia elegida para abordar la prueba piloto del año 2005 consistió en difundir las características y funcionalidades de la herramienta en dos niveles: por un lado, la comunidad académica objeto de la prueba piloto y por otro, el personal a cargo de la gestión. Gradualmente se habían asignado las tareas a los responsables de las áreas, quienes tenían a cargo, además de las tareas habituales, las propias del proyecto de implantación (incluyendo el entrenamiento y la redacción de manuales e instructivos) Por ello se decidió encarar la experiencia como un proyecto de implantación con dinámica propia, con la definición de objetivos, actividades y ruta crítica de manera de tener ponderadas todas las variables que hacían a una apropiación del sistema por parte de los dos grandes grupos de usuarios.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
La iniciativa contó con el aval de autoridades nacionales, tales como el Ministerio de Educación, la Secretaría de Ciencia, Técnica e Innovación Productiva y la Secretaría de la Gestión Pública, fundamentalmente a través de la ONTI (Oficina Nacional de Tecnología Informática) y de la ONIG (Oficina Nacional de Innovación de la Gestión). El desarrollo del proyecto se realizó con fondos propios. Cuando se definió comenzar con el proyecto el equipo de desarrollo estaba integrado por 4 analistas – programadores, a inicios de 2007 pasó a estar conformado por 7 analistas -programadores y actualmente se compone de 12 analistas – programadores. Adicionalmente debemos considerar la asignación de recursos humanos de las gerencias sustantivas en las definiciones y como apoyo a la implantación de dicho sistema. Mientras el tiempo lineal del proyecto a la fecha es de aproximadamente 3 años, la asignación de recursos humanos en el desarrollo fue de 200 meses hombre y en la implantación fue de 50 meses hombres. Estos recursos requirieron una asignación presupuestaria de aproximadamente U$S 280.000 considerando tanto los honorarios de los analistas programadores como una asignación parcial de los Gerentes / Directores / empleados que asignaron parte de su tiempo al proyecto. La relación entre la asignación de recursos humanos U$S 280.000 y los meses hombre asignados al proyecto 250 nos da un costo estimado mes/hombre de U$S 1120. Este valor está muy por debajo de los valores de consultores individuales con este grado de calificación y mucho más de valores de consultoras. Adicionalmente el desarrollo e implantación del sistema requirió de los siguientes costos: a) un Servidor; b) ampliación de enlaces de datos; c) antivirus; d) 12 PCs para el equipo de desarrollo; e) 25 PCs y 17 notebooks para las salas de reuniones y f) 5 proyectores por un total de aproximadamente U$S 70.000 durante los tres años del proyectos. Una fortaleza del organismo ha sido conformar un equipo técnico de desarrollo. Actualmente el equipo de desarrollo se compone de 1 Gerente Técnico de Proyecto, 2 líderes, 2 analistas y 7 analistas programadores. Todos los integrantes de este equipo de desarrollo, altamente especializados en tecnologías de desarrollo web, forman parte de equipo de desarrollo de la Dirección de Informática del organismos.

Is the initiative sustainable and transferable?
Esta iniciativa es altamente sustentable por las siguiente razones: - Ha demostrado ser eficaz, dados los resultados obtenidos. - En términos económicos, se incrementó la eficiencia pues la iniciativa permitió dar frente a un crecimiento considerable de los agentes administrados (recordar que a partir de la implementación de la política de incorporación masiva de investigadores y becarios se pasó de 5897 individuos en el año 2000 a 9475 a diciembre 2006) sin aumentar la planta de personal administrativo en proporciones similares (para el mismo período, la cantidad de personal dedicado a la gestión pasó de 450 a 543). Además, esas incorporaciones estuvieron orientadas a la profesionalización. No requiere una inversión significativa. - En términos del presupuesto del organismo, el costo de desarrollo e implementación del proyecto fue cubierto con fondos propios. El costeo demuestra que la ecuación fue favorable frente a lo que podría haber sido a partir de la tercerización de la obra. - En términos financieros, el presupuesto de la institución asegura el mantenimiento de los equipos profesionales y de las inversiones en equipamiento necesarias para garantizar su continuidad - Puesto que ha sido desarrollado in house, se ha logrado un importante nivel de aprendizaje institucional y se han constituido cuerpos profesionales especializados - En términos legales, la iniciativa se ampara en el Estatuto del CONICET, la ley de procedimientos administrativos, la ley 25506 del año 2001 y decretos reglamentarios sobre Firma Digital y el Decreto 378/2005 que aprueba lineamientos estratégicos del “Plan Nacional de Gobierno Electrónico y los Planes Sectoriales para el uso intensivo de las TICs en los organismos de la Administración Pública Nacional (APN)”. - En términos sociales, contribuye a la responsabilización (accountability) pues la actividad científico tecnológica se financia con fondos públicos y a una visualización positiva por parte del público y de la comunidad de investigadores - En términos culturales, se producen cambios en el comportamiento del personal a cargo de la gestión y de la comunidad de investigadores y becarios. En el primer caso, como consecuencia del fortalecimiento de las acciones de seguimiento y control y la estandarización de procesos. En el segundo, porque se produce una apropiación de dicha estandarización de procesos y el incremento de la transparencia de las actuaciones. Por otra parte, la iniciativa es especialmente replicable para instituciones que gestionen recursos humanos altamente calificados y tengan incluidos dentro de esos procesos a la evaluación de la calidad académica. De hecho, en nuestro caso ya hemos recibido pedidos de asesoramiento por parte de instituciones de estas características Asimismo, en términos técnicos el sistema es fácilmente adaptable a la evaluación de instituciones, como por ejemplo universidades y programas de pregrado y posgrado. El mayor desafío para lograr la replicabilidad de la iniciativa está en la decisión política de otras organizaciones y de lograr una adecuada interoperabilidad de la plataforma. Asimismo, es necesario integrar un grupo dedicado a la transferencia y diseñar un sistema de retribuciones e incentivos que permitan la sostenibilidad del equipo técnico.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
Las lecciones aprendidas fueron las siguientes: - es esencial que la decisión de incorporar una nueva forma de gestión cuente con el aval de las autoridades como condición necesaria y excluyente, pero esta no es suficiente si no se tienen en cuenta los diversos componentes que hacen a la introducción de innovaciones. Los primeros resultados de la experiencia piloto del año 2005 alertaron sobre problemas de implantación, sobre los que se tuvo que trabajar con particular empeño. La efectiva implantación de las innovaciones en la organización y administración hace preciso desarrollar y fortalecer algunas capacidades institucionales críticas. Entre ellas, la reingeniería de procesos, la incorporación de nuevas tecnologías y el entrenamiento del personal. Además, la capacidad para planificación político – estratégica institucional y la integración de todos los actores involucrados. En el caso del CONICET, este aspecto es crítico dada la complejidad de la red de institutos (ubicados en diferentes zonas geográficas) en su relación con la sede central (ubicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) - la experiencia nos demuestra que la gradualidad es compatible con la implementación de innovaciones. En otras palabras, podría ser extremadamente peligroso y hasta inconducente plantear una reforma drástica y global sobre todos los procesos institucionales, simplemente porque la institución existe y debe seguir funcionando a la par de los nuevos desarrollos. Es así que se plantea una reforma mediante pasos sucesivos y graduales, pero en plazos razonables, que comprometan a todos los actores sociales y políticos, que se afiance sobre resultados parciales pero consolidados y que tenga continuidad. - el carácter de construcción colectiva que tienen las transformaciones institucionales requieren no sólo de componentes técnicos, si no también de un ambiente en el cual pueda fomentarse la creatividad y la crítica , y la responsabilidad se haga efectiva. Se trata de que los cambios que subyacen al conjunto de reformas e innovaciones en la gestión pública, deben ser asimilados por una cultura que reafirme los valores de calidad, servicio, transparencia, ética, compromiso y rendición de cuentas por los resultados de la gestión.


Institution Name:		Consejo Nacional de Investigaciones Cinetificas y Tecnologicas
Institution Type:		Public Agency
Contact Person:		Cynthia Jeppesen
Title:		Gerente
Telephone/ Fax:		541149547472
Institution's / Project's Website:
E-mail:		cjeppesen@conicet.gov.ar
Address:		Av. Rivadavia 1917
Postal Code:		1033
City:		Buenos Aires
State/Province:
Country:		Argentina

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information