United Nations Public Service Awards Case Studies

La réflexion de mettre en place un Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines trouve ses fondements dans le besoin ressenti à l’échelle du département, de faire évoluer la fonction RH à un stade plus élaboré. Il s’agit de couvrir les aspects liés à la gestion courante des dossiers du personnel mais également ceux relatifs à la gestion de leurs carrières et au pilotage stratégique des paramètres les concernant.

En effet, avant la mise en œuvre du système GISRH, plusieurs limites caractérisaient la GRH au niveau du MEF et entravaient son évolution :

- L’Absence d’une véritable politique de Gestion des Ressources Humaines. La fonction RH se limitant à la gestion administrative des dossiers du personnel ;

- La non formalisation des procédures liées à la GRH et l’opacité des règles de gestion appliquées au personnel ;

- La lenteur de traitement des dossiers du personnel, due essentiellement à la complexité des circuits administratifs ;

- La difficulté d’extraction de reporting ou de situations sur l’état d’avancement des dossiers du personnel ;

- L’affectation de près d’un effectif de 800 personnes à la gestion administrative des dossiers du personnel ;

- La multiplicité des bases de données développées autour des processus de la GRH. Ces applications réalisées dans des environnements hétérogènes, se sont retrouvées techniquement obsolètes, cloisonnées et difficiles à maintenir, n’offrant que peu de possibilités d’évolution. De plus, ces applications qui ont été conçues avec une logique orientée contrôle réglementaire, se limitaient à la prise en charge d’un segment de la gestion administrative courante avec un apport informationnel très étroit, d'où une remontée de l'information laborieuse, voire quasi inexistante, et des difficultés lorsqu’il s’agissait d’obtenir des données consolidées pour le Ministère ;

- La pratique indépendante de la formation par rapport aux adéquations exigées entre les postes de travail et les profils du personnel ;

- Le manque de visibilité, pour les décideurs, sur les paramètres liés aux Ressources Humaines, et d’indicateurs sur leur évolution dans le temps et par rapport aux différentes structures, leurs caractéristiques socioculturels et leurs compétences distinctives.

What is the initiative about? (the solution)
La richesse fonctionnelle du système GISRH, ses outils d’aide à la décision et son ouverture sur les usagers en constituent un précieux instrument aux mains des gestionnaires, des décideurs et du personnel en général. L’impact du système peut être ressenti dans les points suivants : Une fonction RH mieux structurée : la réingénierie des processus RH a un effet restructurant sur la fonction RH. Le système GISRH a permis une organisation plus resserrée avec moins d’intervenants dans les processus RH, une uniformisation des modes de gestion, des fonctionnalités nouvelles et une composante d’aide à la décision qui élargit l’horizon de la GRH. De plus, la réduction des délais de traitement a permis une nette amélioration de la productivité, à titre d’exemple, le délai de régularisation d’une nouvelle recrue est passé d’une moyenne de six mois à une moyenne d’un mois. Des données intégrées et sécurisées : passée d’une multitudes de bases de données (6 bases de données sur trois environnements différents) à un système intégré, la GRH bénéficie désormais d’une intégrité et d’une cohérence des données, assurées par la saisie unique de l’information et l’intégration native des différents modules, ainsi que d’une sécurité assurée par l’abandon du support magnétique lors des échanges de données avec les partenaires. Un traitement plus efficace des dossiers : l’automatisation du processus GRH a permis une réduction significative des ressources dédiées à la gestion administrative et leur réallocation à des fonctions à plus haute valeur ajoutée dont notamment: l’ingénierie de la formation, la GPEEC, les tableaux de bord, l’offre de services de proximité… La traçabilité garantie par le système assure une visibilité pour le suivi des dossiers, permettant plus de célérité dans le traitement des dossiers du personnel. Par ailleurs, les dossiers du personnel faisant l’objet de rejets lors du contrôle de la régularité et de la conformité réglementaire est passé de 40% avant le déploiement du système, à un taux quasiment nul, un an après. Une prise de décision plus éclairée : Le système est doté d’un Data-warehouse constituant un outil d’aide à la décision offrant aux décideurs l’information en temps réel sur tout les aspects de la GRH notamment : l’effectif du personnel, sa structure, son évolution dans le temps, sa répartition géographique et professionnelle et ses besoins, la masse salariale et son évolution et par conséquent, d’orienter la politique RH au sein du Ministère. D’autres part, les managers disposent de plus de visibilité sur leurs équipes en ayant la possibilité de décrire, chercher et comparer les profiles, évaluer le rendement et lutter contre l’absentéisme à travers une gestion du temps plus fine. Une meilleure accessibilité et une simplification des procédure : A partir du Portail RH, les fonctionnaires, quelle que soit leur localisation géographique, peuvent accéder aux informations les concernant. Ils peuvent également, formuler différents types de demandes : attestations, congés, formations ou services sociaux. Les services en ligne dégagent un gain assuré en temps, en coût et en commodité. (ex. la procédure de demande de congé nécessitait près de 3 jours pour être prise en charge, requiert désormais moins d’une heure).

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
Le Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines (baptisé GISRH, passerelle en arabe) a été mis en place par le Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) marocain, en vue de prendre en charge toute la fonction de Gestion des Ressources Humaines (GRH) du département, dans ses aspects administratifs, qualitatifs et décisionnels. Expérience pionnière au niveau de l’Administration publique marocaine, la mise en place de ce système s’inscrit dans le cadre du processus de modernisation que connaît la fonction publique au Maroc. Elle répond également, à l’exigence accrue de mettre en œuvre une gestion dynamique des ressources humaines et de rehausser le niveau de performance de l’administration publique, interpellée par des exigences de bonne gouvernance, de transparence et d’efficience, l’astreignant désormais à maîtriser ses effectifs passés de 20000 à 17000 sur les 5 dernières années et à 14000 dans les 5 prochaines années, et à contrôler le poids de sa masse salariale sans mettre en péril la continuité du service public . Le projet constitue également, selon l’ex Ministre des Finances, M. Fathallah Oualalou, une illustration de la volonté du gouvernement de transformer les modes de gouvernance de l’administration publique, à travers la normalisation, la simplification et l’automatisation des processus de la gestion courante et l’introduction d’outils pour une gestion prévisionnelle des ressources Humaines (GPEC), ainsi que la dématérialisation des services, tout en agissant dans le sens de l’optimisation et de la réduction des coûts. Lancé depuis 2004, le projet a suivi une démarche pragmatique, s’inspirant des meilleures pratiques internationales. Sa mise en œuvre a suscité des échos exprimant attention et intérêt. Ainsi, à l’échelle internationale, le MEF s’est vu décerner le trophée pour les NTIC, pour sa mise en oeuvre du système GISRH, et ce, lors de la 5ème édition de la Convention France Maghreb tenue à Paris en février 2006. A l’échelle nationale, le projet a servi de modèle à de nombreux départements ministériels marocains. En amont, il a amorcé la réforme du processus du Contrôle de la dépense et la généralisation de la démarche GPEC au niveau de l’administration marocaine. En aval, des conventions de mutualisation et de partage d’expériences ont été signées avec plusieurs départements ministériels, en vue de capitaliser sur l’expérience du MEF, permettant notamment pour le Ministère de l’Intérieur d’économiser plus de 60% du coût du projet. Le Ministre de la modernisation des Secteurs Publics(1) , a considéré, dans ce sens, que le système GISRH ouvre la voie au grand projet de réalisation d’un Système Fédérateur de GRH de l’Etat, projet fortement recommandé par la Banque Mondiale lors de sa mission(2) au Maroc en septembre 2006. Le projet GISRH a reçu le prix E-MTIAZ lors du E-forum tenu les 13 et 14 juin 2007. Ce prix est annuellement décerné par le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics, aux projets de la E-administration les plus distingués. D’un autre côté, la mise en place du système GISRH continue à susciter l’intérêt de la presse nationale(3) pour laquelle le lancement de GISRH « prend les allures d'une grande première au Maroc(4) » . ------------------------------------------------------ 1- Intervention lors de la journée de présentation du Système GISRH le 1er novembre 2006. 2- Banque Mondiale, Mission du 18-29 septembre 2006. 3- Un Press Book a été réalisé, rassemblant les articles relatant la mise en œuvre du projet. 4- Maroc Hebdo International du 10 novembre 2006

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
L’objectif principal recherché à travers la mise en place du système GISRH est d’assurer un fonctionnement global et efficace dans l’exécution des activités liées à la fonction RH. Il s’agit d’automatiser les processus liés à la GRH et ce, en fournissant des outils de contrôle et d’aides à la décision tels que : les tableaux de bord, les indicateurs de suivi et de contrôle, les simulations,... Loin de se limiter à un projet informatique, le système GISRH s’est construit en parallèle de grands chantiers structurants tant pour le métier de la GRH que pour les fonctions connexes qui s’y rattachent. A ce titre, trois niveaux d’objectifs peuvent être distingués :  Stratégique • Accompagner la modernisation et la réforme du Ministère, et de la fonction publique en général ; • Améliorer la relation Administration/Fonctionnaire et ancrer les principes de l’équité et de la transparence. • Faciliter le pilotage et la prise de décision dans le domaine de la GRH.  Organisationnel et fonctionnel • Garantir la cohérence, la normalisation et l’automatisation des processus de GRH ; • Assurer un gain du temps et une célérité dans l’exécution des tâches. • Mettre en place une gestion prévisionnelle des RH permettant d’assurer une adéquation poste/profile.  Technique • Saisie unique de l’information ; • Intégrité et cohérence des données ; • Facilité de la maintenance ; • Evolutions rapides ; • Architecture WEB (n tiers) ; • Fonctions de workflow et de libre-service ; • Ergonomie des interfaces. Conscient des mutations que connaît l’environnement tant sur le plan économique, social que technologique, le MEF a mis en œuvre une politique de GRH en tant que composante essentielle de sa stratégie de modernisation. De plus, les évolutions démographiques et budgétaires au terme de la prochaine décennie créant une situation caractérisée d’une part, par des départs massifs à la retraite, et d’autre part, par le poids exorbitant de la masse salariale, qui agit directement sur la marge de manoeuvre dont dispose le Ministère pour le remplacement des ressources partantes. D’où la nécessité de se préparer à faire mieux avec moins de ressources et partant, améliorer le niveau de performances de l’utilisation de nos ressources en général et des RH en particulier. Pour ce faire, il a été nécessaire de passer d’une simple gestion administrative des dossiers du personnel, à une approche qui intègre impérativement des méthodes et des outils innovants. Depuis son lancement en 2004, la conception de ce projet avait pour principal objectif de concevoir et de mettre en oeuvre une gestion dynamique des RH, à travers des actions touchant le renouvellement des pratiques des métiers, la maîtrise des effectifs, et l’affectation judicieuse des bonnes personnes aux bons postes, ce qui requiert une analyse fine de l’évolution des métiers et de la manière de les exercer. Le projet de mise en place du système GISRH s’inscrit dans cette vision, et renforce la stratégie du Ministère de faire de la gestion de son capital humain une locomotive de développement organisationnel.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Préalablement au projet, le choix était partagé, entre le développement d’un système interne, et celui d’acquérir une solution clé en main. La décision pour l’acquisition et l’adaptation d’un Progiciel Intégré de Gestion a été guidée par l’étude approfondie des exigences fonctionnelles et opérationnelles internes et par une étude des meilleures pratiques internationales dans le domaine. Durant l’année 2002, une étude de prospection a permis de passer en revue les systèmes présents sur le marché. Des chantiers parallèles notamment, la reconfiguration des processus, le Manuel des procédures, le Référentiel des Emplois et des Compétences ont offert les prérequis pour l’adaptation du progiciel à la réalité de la GRH au sein du département, une réalité complexe. Dès l’acquisition du progiciel, l’équipe du Ministère s’est érigée en pôles : de pilotage, de développement et d’accompagnement selon une organisation en « mode Projet ». L’esprit du projet étant orienté utilisateur, la place des fonctionnels fut alors centrale. Le Cadrage du projet et l’étude de convergence ont permis ensuite d’analyser l’existant et de définir les objectifs et le plan d’action du projet, en concertation avec l’Intégrateur de la solution. La phase d’étude détaillée a permis d’aller plus en profondeur dans l’analyse des processus GRH afin d’effectuer le paramétrage du progiciel acquis et d’aboutir à un prototype correspondant à la réalité du Ministère. Le déploiement de la solution s’est fait selon une stratégie progressive qui a prévu: - le lancement en premier lieu du module relatif à la gestion administrative en juin 2005, offrant aux gestionnaires les outils nécessaires pour assurer la gestion administrative des dossiers du personnel ; - la mise en production progressive, dès juin 2006, du deuxième module relatif aux aspects qualitatifs de la GRH : Gestion Prévisionnelle des effectifs, gestion des Emplois et des Compétences, Gestion de la Formation, outils décisionnels. Le Portail RH, accessible depuis octobre 2006, assure l’accès à chaque fonctionnaire, quelle que soit sa localisation géographique, aux informations le concernant, avec la possibilité d’effectuer des transactions en ligne. Par ailleurs, la conduite du changement s’est basée durant et après la mise en oeuvre du projet, sur un processus continu de formation et de communication à l’intention des différents acteurs/cibles du système. Un plan de communication définissant les cibles, les messages et les outils de communication a été également conçu et mis en oeuvre. Ce plan a prévu la définition d’une identité du projet par le choix d’un nom (GISRH) et d’une charte graphique, la publication d’un bulletin d’information mensuel, un site intranet du projet et la constitution d’un dossier complet (brochure, dépliants, CD-Rom, DVD…). Une enquête d’évaluation a été conduite à mi-parcours afin de mesurer l’impact des actions de communication engagées. Actuellement, le projet est opérationnel dans ses deux modules, administratif et qualitatif.

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
La mise en œuvre du système GISRH fut pour le Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) une expérience à grande valeur ajoutée, offrant un contexte de pratique heuristique et d’apprentissage continu. Depuis les premiers ateliers de brainstorming lancés à l’échelle du Ministère, le projet GISRH n’a cessé d’entraîner les équipes du MEF dans un questionnement permanent, sur les limites que prendrait l’exercice de reproduire, sur le nouveau système, la réalité de la GRH, sans pour autant, en transposer les défaillances. La complexité des procédures administratives de GRH rendant cet exercice encore plus ardu. Le facteur humain étant des plus déterminants, il a fallut faire face à la réticence de plusieurs cibles : les gestionnaires des Ressources Humaines se voyant supplantés par un système automatisé, les informaticiens se voyant relégué au second rang par une solution clé en main, et le personnel criblé par un projet sophistiqué et par une haute technicité injustifiée. De là, les efforts de communication et de sensibilisation furent les plus engagés pour prévenir les rejets éventuels et pour construire une identité du projet, à caractère plus humain et aux objectifs plus concrets pour le personnel. Le lancement du Portail RH, donnant un accès Web aux services du système GISRH, a permis également de démontrer, en aval, l’utilité réelle d’un tel système. Néanmoins, il aurait été plus profitable pour le Ministère d’amorcer son plan de communication bien avant l’acquisition du progiciel, impliquant dans ce processus les différentes cibles, tout en explicitant les limites des systèmes préexistants et l’opportunité de migrer vers un Progiciel Intégré de Gestion. L’organisation de réunions d’information à l’intention de tout le personnel aurait permis une adhésion plus importante que celle permise par la diffusion de supports écrits et électroniques. Au niveau technique, la multiplicité des sources de données avait rendue difficile la tâche de la Reprise des données existantes, tâche affectée également par l’absence de données à caractère qualitatif, renseignant sur les diplômes, les formations et les compétences L’enseignement tiré serait d’assurer la collecte de ces données en amont du projet, en procédant à un lancement plus précoce des chantiers relatifs à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
1/Les ressources humaines Les ressources humaines affectées au projet GISRH peuvent être catégorisées comme suit : - Les Instances du projet constituées par : Le Sponsor du projet La Direction Projet Les Comités :  Comité de Pilotage  Comité de Coordination  Comité Opérationnel Cellule d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage - l’Equipe projet : constituée de deux pôles agissant en symbiose totale : un pôle Ministère et un pôle Consultant (intégrateur), elle est multidisciplinaire. Chaque pôle regroupe des informaticiens (7 ingénieurs), des fonctionnels experts en GRH (5 cadres), et des chargées de la gestion du changement (3 responsables) (communication, formation et pratiques métier). - Les Utilisateurs clés (Key users) : il s’agit d’utilisateurs avertis du système et qui agissent en tant que relais de l’équipe projet auprès de leurs Directions (5 utilisateurs clés). - Le Centre de Compétences : il a pour objectif de maintenir l’évolution fonctionnelle et technique du système et de garantir les facteurs clé de son l’exploitation. Il veille également à assurer l’autonomie de l’équipe du Ministère en opérant un transfert continu des compétences. Cet organe est composé de 5 experts fonctionnels et de 10 experts techniques. 2/Les ressources technique L’architecture technique de la solution du ministère repose sur un paysage système à trois niveaux : • Système Développement : Pour les développements et le paramétrage de la solution. • Système Qualité : Pour les recettes et la formation des utilisateurs. • Système Production : Pour l’exploitation du système Caractéristiques techniques des serveurs • Pour le Serveur de Développement SAP R/3 : Un pSeries 630 à 2 CPU. • Pour le Serveur d’Assurance qualité SAP R/3 : Un pSeries 630 à 2 CPU. • Pour le Serveur Portail de Développement qualité : Un pSeries 630 à 2CPU. • Pour le Serveur de Production SAP R/3 : un Cluster HACMP composé de deux serveurs pSeries 650 à 4 CPU (chacun) • Pour le Serveur de Portail de Production EP 6.0 : Un pSeries 650 à 4 CPU et un TREX pSeries 630 à 2 CPU • Pour la solution de Stockage SAN :  une Bai de Stockage FastT600 Turbo  2 IBM Switch FC 16 ports constituant le réseau SAN • Pour la Solution de Sauvegarde :  Un Robot de sauvegarde 3583-L18  Logiciel de Sauvegarde Tivoli Storage Manager 3/Les ressources financières Pour les ressources financières, le projet a nécessité un peu plus de 25 millions de Dirhams soit plus de 3.27 millions de Dollars américains.

Is the initiative sustainable and transferable?
Depuis le démarrage du projet de mise en place du système GISRH, plusieurs outils ont été mis au point afin d’assurer la pérennité et la durabilité du système à mettre en place. Au niveau organisationnel, un Centre de Compétence, relié au Centre de Compétences International des systèmes basés sur le même progiciel, s’est construit autour de la solution en vue de préserver le capital connaissances dégagé par les différents chantiers du projet, constituant un pôle d’expertise technico-fonctionnelle du système GISRH et un acteur de veille technologique assurant l’évolutivité et l’administration du système. Au niveau humain, un processus continu de transfert des connaissances a permis d’assurer une appropriation du système par les équipes du Ministère, qui travaillaient en symbiose avec l’Intégrateur. Un processus de transfert interne a été également mis en place en vue d’assurer la polyvalence de tous les membres de ces équipes. Au niveau documentaire, la mémoire du projet a été préservée, d’une part à travers les supports de communication, traçant systématiquement le journal du projet, et d’autre part, à travers les archives organisées qu’a produite l’équipe projet au fil de son activité. Au niveau technique, la formalisation de la documentation liées au système et la souplesse des paramétrages effectués ont été observées au long du projet, en vue d’assurer une la maintenabilité de la solution et sa conformité aux normes internationales. L’ouverture qui caractérise le système offre, par ailleurs, des possibilités d’adaptation et de mise à jour permettant de suivre l’évolution de la réglementation en matière de GRH. Enfin, l’usage du système GISRH comme unique moyen de traiter et de restituer l’information relative aux Ressources Humaines au sein du Ministère reste garant de sa pérennité. Concernant la transférabilité du système GISRH, le MEF a engagé un processus de mutualisation, s’intégrant in fine, dans une volonté de généralisation du système GISRH à l’ensemble des départements de l’administration publique marocaine, compte tenu des bases réglementaires commune facilitant ce transfert, ou du moins, de création de passerelles entre ses différents systèmes, en vue d’élaborer un système Fédérateur des Ressources Humaines de l’administration marocaine, qui facilitera la production d’indicateurs et de tableaux de bord du gouvernement. Ce projet est prôné par le Ministre marocain de la Modernisation des Secteurs Publics et a été recommandé par la Banque Mondiale. Par ailleurs, deux conventions de coopération ont été signées, respectivement avec le ministère de l’Agriculture, du Développement Rural et des Pêches Maritimes et le Ministère de l’Intérieur (qui a bénéficié, grâce à la mutualisation des paramétrages spécifiques et à l’assistance du Centre de Compétence du MEF de plus de 60% des gains sur le coût d’implémentation du système) et, visant notamment à développer et à partager les expériences dans les domaines relatifs aux Systèmes d’Information pour la Gestion des Ressources. Ces deux conventions s’inscrivent dans le cadre de la politique de mutualisation des expériences et de mise en commun des moyens en vue de rationaliser les coûts liés à l'acquisition et à la maintenance de tels systèmes.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
Durant plus de deux années de travail d’équipes multidisciplinaires, le projet GISRH a progressivement donné lieux aux résultats escomptés, tant sur le plan technique que sur les plans fonctionnel et organisationnel. Ainsi, la conduite des chantiers liés à la reconfiguration des modes de gestion de la fonction RH a permis de normaliser et de simplifier les processus. Ce succès est du notamment à l’assainissement des bases de données et l’élaboration des instruments tels que le Référentiel des Emplois et des Compétences du Ministère et le Manuel de Procédure de la GRH. La mise en place du module relatif à la Gestion administrative du personnel, lancé depuis juin 2005, a permis une prise en charge automatisée de toute la gestion courante du personnel, en réduisant les délais de traitement des dossiers et les coût liés au personnel dédié à cette fonction, et dont l’effectif s’est vu réduire de 800 à moins de 200 personnes, consacrées essentiellement à des tâches à valeur ajoutée. L’intégration des nombreuses applications préexistantes dans un seul système et la saisie unique de l’information assurent par ailleurs l’intégrité et la cohérence des données, rendant l’administration des données plus aisées et l’accès à l’information plus rapide et mieux sécurisé, donnant accès à la version la plus récente de l’information. La mise en œuvre du module relatif aux aspects qualitatifs du projet a permis la mise en place des outils pour l’évolution vers une véritable GRH, en offrant des possibilités de description des postes de travail, de recherche, de confrontation et d’évaluation des profils et des compétences en vue d’assurer l’adéquation poste/profil et de planifier les successions, les écarts dégagés permettant par la suite une description fine et individualisée des besoins en formation ou en redéploiement du personnel. Les outils d’aide à la décision offerts par le système assurent une connaissance exacte des effectifs des ressources humaine du Ministère, leur structure socioprofessionnelle, leur évolution dans le temps et leur répartition géographique. Une panoplie d’indicateurs stratégiques, de tableaux de bord et d’outils de simulation offrent aux décideurs les moyens de pilotage de la politique de GRH au sein du Ministère. En terme de services, le système GISRH répond aux exigences d’équité, d’éthique et de transparence, mettant l’élément humain au centre des préoccupations du Ministère. En effet, Ce système offre aux fonctionnaires du département un accès personnalisé via un portail intranet, à toutes les données contenues dans leurs dossiers, ainsi qu’à la situation de leurs avancements, de leur temps de présence et des évaluations faites de leurs compétences. L’accès en ligne est également possible pour s’inscrire aux formations, solliciter des services sociaux ou télécharger des documents personnels, ce qui, auparavant, nécessitaient des déplacements fréquents du personnel et perturbaient la continuité du service. En plus des gains réalisés en terme d’intégrité des données, d’aide à la décision et de réduction des coûts et des délais, la mise en place du système GISRH a instauré une plus grande transparence dans la gestion des carrières du personnel et une démocratisation de l’accès à l’information et aux services offerts aux fonctionnaires du département.


Institution Name:		Ministère de l'Economie et des Finances
Institution Type:		Government Department
Contact Person:		Hakim FIRADI
Title:		Chef de Division de l'Organisation et de la Coop
Telephone/ Fax:		00212 37677585
Institution's / Project's Website:		00212 37677526/27
E-mail:		firadi@daag.finances.gov.ma
Address:		Bd Mohamed V, quartier administratif (ex bâtiment du Ministère du Tourisme)- Chellah-
Postal Code:		10000
City:		Rabat
State/Province:		Rabat-Salé-Zemmour-Zaër
Country:		Morocco

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information