Language:
Search
 
تجربة مخططات التكوين (التدريب) في الإدارات الجزائرية
المديرية العامة للوظيفة العمومية
Algeria

The Problem

كان نمط التسيير السائد بالمؤسسات و الإدارات العمومية الجزائرية قبل استحداث مخططات التدريب تقليديا و يتسم بنقائص في اعتماد المبادئ الأساسية في الإدارة كالتخطيط (وضع الأهداف) و الرقابة (التقويم). كما تميزت الممارسات الإدارية بهيمنة الجانب القانوني (مقاربات مبنية في مجملها على انشغال مؤداه مطابقة أعمال الإدارة للقواعد القانونية من لوائح و نظم فقط). هذا الوضع أدى إلى إهمال مبادئ التسيير الحديث كإدارة الأعمال مثلا، مما جعل الإدارات الجزائرية تقوم بإنجاز أنشطتها بطريقة بيروقراطية دون استشراف أو حس للإبداع و الابتكار. ففي مجال التكوين (التدريب) مثلا لم تكن هناك سياسة منسجمة في مجال تدريب الكوادر الإدارية و التقنية بغية تدعيم مختلف المصالح الإدارية (المستشفيات، المدارس التربوية، البريد، البلديات...) ذات الصلة بتقديم خدمات أساسية و مباشرة للمواطنين.كما أن الوزارات لم يكن لديها فكرة واضحة و دقيقة عن احتياجات مختلف المؤسسات و المرافق التابعة لوصايتها سواء في الجانب المتعلق بالمارد المالية، المادية أو البشرية المادية . لقد كانت تلك الدوائر الوزارية تفتقد لآليات تسمح لها بالتنبؤ بتطورات احتياجاتها الخاصة و كذا احتياجات محيطها الخارجي الذي وجدت لأجله و المتمثلة في تقديم خدمات ذات جودة للمواطنين و بأقل أعباء. في هذا السياق، كانت الوزارات تقوم فقط بصرف الأموال المرصودة للتدريب في القيام بدورات تدريبية خاصة تلك الموجهة للمرشحين للتوظيف في الإدارات العمومية بأعداد كبيرة تفوق في الكثير من الأحيان الاحتياجات الحقيقية المراد تلبيتها، مما خلق انعدام توازن ملحوظ بين العرض و الطلب في سوق العمل جعل الكثير من خريجي مدارس التدريب إلى البحث عن مناصب شغل غير تلك التي تم تدريبهم فيها و دفع ببعضهم الآخر إلى الهجرة إلى الخارج رغبة منهم في عدم ضياع المهن التي ظفروا بها نتيجة التدريب.إن انعدام خطط للتدريب الإداري على الصعيد الوطني كرس مشاكل حقيقية للإدارات المركزية و المحلية انعكست آثارها سلبا على نوعية الخدمات المقدمة للمواطنين اتسمت أيضا بانعدام توازن بين المقاطعات الجغرافية للبلاد حيث استفادت المدن و الحواضر الكبرى من الكوادر الموظفين بطريقة جيدة في حين تم إهمال المناطق الداخلية و الصحراوية و النائية من ذلك مما أدى إلى تردي أو انعدام الخدمات ذات الجودة للمواطنين القاطنين بها.

Solution and Key Benefits

 What is the initiative about? (the solution)
إنطلاقا من المسلمة التي مؤادها أن كل إصلاح و عصرنة إداريين يمران حتما عبر نوعية أداء المورد البشري الساهر على إنجاحه، شرعت الجزائر إبتداء من سنة 1995 في تغييرات عميقة في أساليب تسيير و تقويم الموارد البشرية بالمؤسسات و الإدارات العمومية . تمثلت هذه التغييرات في استحداث آليتين هما : المخطط السنوى لتسيير الموارد البشرية المنشأ سنة 1995 الذي يعد لوحة قيادة للموارد البشرية بأتم معنى الكلمة مخطط التدريب (التكوين) السنوي و متعدد السنوات للموظفين المنشأ سنة 1996. إن كل المؤسسات و الإدارات العمومية مهما كان حجمها و نطاق تدخلها ملزمة بإعداد مخطط للتدريب يخص موظفيها بغية تنمية مهاراتهم و كفاءاتهم و هذا حتى يتسنى لهم تقديم الخدمات اللازمة بجودة و في نطاق اختصاصاتهم. إذن، تخص مخططات التدريب الوزارات و الدواوين الحكومية و الوكالات و الجماعات المحلية و المؤسسات العمومية المختلفة (البلديات، الجامعات، المستشفيات، البريد، ...).إن مخططات التكوين أو التدريب هي أداة تسييرية تسمح للمؤسسات و الإدارات العمومية بتخطيط احتياجاتها في مجال التكوين بناء على معطيات عملية مدروسة كما تشكل هذه المخططات أداة عمل و رقابة بالنسبة للمديرية العامة للوظيفة العمومية (الهيكل المركزي للخدمة المدنية في الجزائر) حيث تمكنها من متابعة مدى تنفيذها و هذا بحكم مشاركتها في عملية الإعداد و المصادقة عليها. تندرج مخططات التكوين في سياق تأسيس نظام تسيير تقديري ( توقعي) للموارد البشرية على مستوى الدوائر الوزارية و المؤسسات الإدارية. إن الوتيرة التي تسير بها عملية إعداد و تنفيذ تلك المخططات تكشف عن تقدم ملموس في منهجية تخطيط و تنظيم العمليات التدريبية، حيث تكرس في أذهان المكلفين بإعدادها فكرة " المشروع" و فكرة " الإدارة بالأهداف " ، لاسيما ، عندما يطلب منهم قبل المصادقة على مخططات التكوين تبرير جدواها و آثارها على أداء المصالح العمومية.
تبرز النقطة الإيجابية الأخرى لتجربة مخططات التكوين في نجاح الدوائر الوزارية في التخطيط لمختلف دورات التكوين و تحسين المستوى و تجديد المعلومات و ذلك بتجميع كل المعطيات المتعلقة سواء بالفاعلين فيها ( الموظفين) او مدتها و فحواها في وثيقة واحدة يسيرة الفهم و القراءة . ساهم العمل االدؤوب للمديرية العامة للوظيفة العمومية والقطاعات الوزارية المعنية بعمليات التكوين من تحقيق نتائج مرضية فيما يخص المصادقة على مخططات التكوين، إذ يقدر عدد الدوائر الوزارية لوحدها التي أصبحت تعمل بهذه الآلية الجديدة كالآتي : 16 وزارة (سنة 2000))، 18 (سنة 2002)، 37 ( سنة 2004) ، 52 (سنة 2008) و 54 وزارة وإدارة مركزية بعنوان سنة 2008 .أما عدد الموظفين و الأعوان الذين استفادوا بفضل هذه الآلية من دورات تدريبية فكان يقدر بـ 380000 موظفا سنة2001 ثم انتقل إلى 650000 موظفا سنة 2006 ليرتفع سنة2008 إلى 850.000 موظفا. يجدر التذكير أنه قبل استحداث مخططات التدريب لم يكن يتسنى للسلطات العمومية وضع حصيلة دقيقة في مجال التدريب و متابعته. أما بخصوص آثارها، فإن مخططات التدريب سمحت برفع مهارات العاملين بالمرافق العمومية مما أدى إلى تحسين شكل و مضمون الخدمات العمومية المقدمة للمواطنين. فمن ناحية الكم، ساهمت تلك المخططات في سد العجز الذي تعاني منه بعض المؤسسات و الإدارات في
مجال العنصر البشري. أما من ناحية النوع، فقد تم تصميم برامج تدريبية تلبي انشغالات المواطنين و تراعي تطور التقنيات الحديثة للإعلام و الاتصال و المعارف المستجد في شتى الميادين. فعلى سبيل المثال، سمحت عمليات تخطيط التدريب بخلق أزيد من100 ألف منصب شغل ( يستفيد منها المواطنون من خلال توظيفهم فيها) روعي فيها التوزيع الجغرافي للسكان خلال سنتي 2008و2007 . إن نسبة هامة من تلك المناصب المنشأة بعد التدريب ذات صلة كبيرة بانشغالات المواطن كالصحة و التعليم و الأمن. أما فيما يتعلق بكيفيات حساب آثار تلك الانجازات، فيكمن في تقارير المجلس الاقتصادي و الاجتماعي الجزائري و في عمليات تقويم المخططات التدريبية في كل لإدارة عمومية عند نهاية كل سنة.

Actors and Stakeholders

 Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
قامت المديرية العامة للوظيفة العمومية بتصميم نماذج مخططات التدريب في المؤسسات و الإدارات العمومية و حددت المنهجية المتبعة في عملية إعدادها و تنفيذها. كما كلفت 03 هياكل على مستوى تلك المديرية بدراسة مشاريع الخطط التدريبية التي تبادر بها مختلف الإدارات و تقوم بتقويمها و المصادقة عليها بحضور ممثل عن وزارة المالية لتصبح فيما بعد واجبة و قابلة للتنفيذ. ينبغي التذكير بأنه ضمانا لحق المواطن في الإعلام و الشغل فإن إشهار عروض التدريب سواء الموجهة للموظفين قصد ترقيتهم أو للمواطنين الراغبين في العمل بإدارات عمومية، يتم بواسطة قرارات حددت نماذجها من طرف المديرية العامة للوظيفة العمومية و وزارة المالية. تلك القرارات تقوم الإدارات بإعدادها و التوقيع عليها ثم نشرها بكل الوسائل الممكنة ( في مقرات الإدارات، في الصحف و المجلات، الإذاعة و التلفزيون ...). إن المصمم الأول لمخططات التدريب هو الحكومة و ذلك لكون المديرية العامة للوظيفة العمومية هيئة حكومية. في هذا الإطار، تم إنشاء مخططات التدريب بموجب مرسوم رئيس الحكومة المرسوم رقم92-96 المؤرخ في 03 مارس 1996 سنة والتي تم تكريسها بقوة أكبر سنة2006 من خلال القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية الجديد الذي كرسها في المادة111منه .
لذا، فإنه يوجد على مستوى كل مؤسسة و إدارة عمومية( هناك أزيد من 4500 مؤسسة و إدارة عمومية) هيكل خاص مهمته تحديد الاحتياجات التدريبية بناء على رغبات الموظفين و زبائنهم (المواطنين). كما يعتد في إعداد المخططات التدريبية بتحاليل الخبراء و آراء و انشغالات المواطنين الصادرة في الصحافة.

(a) Strategies

 Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
 a.      What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
تتمثل الاستراتجيات المستعملة في تأسيسها لمسلك جديد في العمل الإداري إذ سمحت هذه الآلية بما يأتي : التحكم في المعطيات و الأرقام المتعلقة بسياسة التكوين في المؤسسات و الإدارات العمومية و استغلالها في تحسين و تعديل برامج التدريب المستقبلية.كما ترمي إلى جعل مخططات التكوين أداة عمل و ليس غاية في حد ذاتها إذ من شأنها تنمية القدرة لدى مسيري الموارد البشرية على وضع أهداف واضحة لعمليات التدريب و التمكن من تقويمها. من جهة أخرى تهدف مخططات التدريب إلى إعطاء مكانة لتقنيات التسيير الحديثة في العمل الإداري الذي تهيمن عليه حاليا المقاربات القانونية ( المطابقة القانونية للأعمال مع التنظيمات و القوانين). تهدف تلك المخططات أيضا إلى ربط احتياجات الإدارة بالغايات التي وجدت لأجلها ألا وهي تقديم خدمات لغير نفسها أي أنها في خدمة المواطن و هي تشتغل بفضل الضرائب التي يدفعها. لقد حددت المادة 111 من الأمر رقم 06-03 المؤرخ في 15 يوليو 2006 المتضمن القانون الأساسي للوظيفة العمومية المحور الكبرى للإستراتيجية التي تندرج فيها مخططات التدريب حيث نصت على أنها ترمي إلى تأسيس نظام تسيير تقديري توقعي للموارد البشرية. إن الإستراتيجية المسطرة في هذا الشأن ترمي إلى تمكين الدوائر الوزارية ببلورة سياسات قطاعية للتدريب حسب كل وزارة و ذلك من خلال استغلال كل المعطيات و المعلومات الواردة في مخططات التدريب الخاصة بالمؤسسات الخاضعة لوصايتها و من ثم استشراف التغيرات الحاصلة في الاحتياجات و مواكبة تطور المهن و التقنيات ذات الصلة بنشاطاتها. في الأخير، استحدثت مخططات التدريب لتكون أيضا أداة للرقابة و التقويم لأعمال الإدارات للتأكد مت مدى صرف الميزانيات المخصصة للتدريب. في هذا الإطار، تتمثل الإستراتيجية المسطرة من طرف الحكومة في جعل مخططات التدريب الوثيقة الأساسية في تحديد الغلاف المالي الخاص بالتدريب على مستوى وزارة المالية و ذلك لكونها وثيقة دقيقة تتضمن أهداف واضحة، بينما في الماضي كانت ميزانية التدريب لكل إدارة تمنح بناء على تقديرات جزافية.

(b) Implementation

 b.      What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
رغم أن مخططات التكوين قد تم النص عليها في مرسوم سنة 1996 إلا أن عملية تطبيقها و العمل بها لم تدخل فعليا حيز التنفيذ إلا سنة 1999 . في هذا الإطار ، أصدرت المديرية العامة للوظيفة العمومية التي كانت تتبع هيكليا الوزارة المنتدبة لدى رئيس الحكومة المكلفة بالإصلاح الإداري و الوظيف العمومي تعليمة في السادس من شهر يونيو سنة 1998 شرحت فيها كيفيات تطبيق مخططات التكوين و تحسين المستوى و تجديد المعلومات بالوزارات و المؤسسات العمومية. لقد زودت هذه التعليمة المسيرين بالإجراءات و الخطوات الواجب إتباعها لإعدادها و المصادقة عليها. نصت التعليمة السالفة الذكر على أن مخططات التكوين يجب أن تحدد: طبيعة عمليات التكوين المسطرة ، فئات الموظفين المعنيين ،مؤسسات التكوين ، مناصب التأهيل و مجالات التكوين المعتمدة و كذا مدة دورات التكوين المبرمجة. كما بينت أن الفترة التي يغطيها المخطط لا يمكن أن تتجاوز مدة 03 سنوات متتالية. من جهة أخرى، وضعت تعليمة سنة 1998 نموذجا للمخططات التدريبية يحتوي خمسة جداول تخص التدريب الموجهة للتوظيف من المرشحين الخارجيين (المواطنين)، التدريب الموجه لترقية الموظفين قصد السماح بتحسين نوعية الخدمات العامة ، ثم هناك دورات التدريب بغية تحسين مستوى المستخدمين، فدورات الرسكلة وأخيرا هناك جدول يتضمن حوصلة عن العمليات السابقة و يبين الأغلفة المالية المرصودة لكافة دورات التدريب تحدد حسب ميزانية كل إدارة. أما سنة 2004، فقد شهدت مرحلة جديدة في مسار تعزيز مخططات التدريب كآلية مهمة في تسيير الموارد البشرية، حيث شهدت اتخاذ الحكومة لإجراءات جديدة تملت في إدراج دورات التدريب بالخرج في مخططات التدريب. إن الغاية من ذلك تكمن في متابعة الطلبة المستفيدين من منح دراسية للدراسة في الخارج بغية التكفل الأحسن بهم عند إتمامهم لدراستهم و دخولهم إلى أرض الوطن و بالتالي ضمان منصب شغل عاجل لهم مما يسمح بتفادي أخطاء الماضي التي حرمتهم من خدمة بلدهم. أما المرحلة الأخيرة في تطوير و تنفيذ تلك المخططات فكانت سنة 2006، حيث أكد التشريع الجديد للوظيفة العمومية على أهمية التدريب كأحد أهم ركائز الترقية في المسار المهني للموظفين و بأن التدريب مدى الحياة يعد أحد المبادئ الثابتة للقانون الأساسي العام للوظيفة العمومية. في هذا السياق نصت المادة 111 من القانون على أم المسار المهني للموظفين يتم تسطيره من خلال مخططات التدريب و مخططات سنوية لتسيير الموارد البشرية.

(c) Overcoming Obstacles

 c.      What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
تمثلت أهم الصعوبات و العراقيل التي واجهتها هذه المبادرة في صعوبة تغيير ذهنيات كثير من مسيري المؤسسات و الإدارات العمومية الذين ألفوا و توارثوا تقاليد إدارية تتسم بالبيروقراطية و بانعدام الابتكار لديهم (تنفيذ و تطبيق لوائح العمل تطبيقا سليما دون تفكير في تحسينها أ في مدى نجاعتها). لذا تم معالجة هذه الوضعية بتنظيم أيام دراسية و ملتقيات لشرح كيفيات إعداد مخططات التكوين و الغايات المحددة لها. لقد سمح هذا النوع من الملتقيات بالإطلاع عن كثب على الصعوبات التي تلاقيها المؤسسات و الإدارات العمومية في وضع و تنفيذ تلك المخططات . في هذا المضمار، قامت مصالح المديرية العامة للوظيفة العمومية بتنظيم ملتقيين دراسيين سنتي 2000 و2001 و حثت كافة الدوائر الوزارية على اتباع هذا النهج. هذه الأخيرة، بذلت جهودا طيبة في تيسير سبل فهم و استيعاب كيفيات إعداد المخطط التدريبي على غرار وزارة التعليم العالي و البحث العلمي ووزارة الموارد المائية التي ما فتئت تنظم العديد من المتقيات لفائدة مسؤولي الموارد البشرية حول موضوع التكوين
تبقى مسألة تمويل العمليات التكوينية مشكلا موضوعيا. كما يمكن حصر العراقيل و الصعوبات التي واجهتها المبادرة في قلة الأغلفة المالية للتكوين (التدريب) المرصودة من طرف المؤسسات و الإدارات العمومية في ميزانياتها، مما يحول دون برمجة عمليات تكوينية لفائدة موظفيها. غير أن هناك سبلا عديدة لحل هذا الإشكال لا سيما عن طريق تقديم وثائق ومعطيات تبرر منح تلك الاعتمادات أثناء مناقشة ميزانيات تلك المؤسسات و الإدارات العمومية حيث يمكنها كذلك تقديم مخططات تدريب متعددة السنوات تصبح وثيقة أساسية تمنح على ضوئها الإعتمادات المالية الضرورية لإنجاز العمليات المسجلة في تلك المخططات.

(d) Use of Resources

 d.      What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
هناك عدة موارد تم استعمالها لتنفيذ المبادرة. تمثل المورد المالي في تخصيص ميزانية سنوية للتكفل بهذه المسألة على مستوى المديرية العامة للوظيفة العمومية قدر غلافها المالي ب 200000 دينار سنويا ابتداء من سنة 1996 و هذا إلى غاية سنة 2004 هذا الغلاف المالي ارتفع بصفة محسوسة خلال السنوات الأخيرة ليصل معدل الغلاف المالي السنوي المرصود إلى 4000000 دينار. خصصت تلك الأغلفة المالية لكوادر و مستخدمي تلك المديرية نظرا لكونهم أصحاب تلك المبادرة. أما بخصوص الموارد التقنية و البشرية ، فقد لجأت المديرية العامة للوظيفة العمومية إلى رصد أغلفة مالية للمطبوعات و تنظيم جلسات مع خبراء في الموارد البشرية من داخل و خارج القطاع العام بغية الاستفادة من رؤيتهم لكيفيات تخطيط و تنفيذ و تقويم التدريب. كما تم تعبئة المورد البشري للمديرية العامة في تنفيذ هذه المبادرة، حيث توجد مديرية فرعية للتكوين (06 إطارات) مسنودة بمديرية فرعية للتعاون الخارجي (03 إطارات). كما تم ابتداء من سنة 2004 إنشاء لجنة وزارية مشتركة للتكوين في المؤسسات و الإدارات العمومية يرأسها المدير العام للوظيفة العمومية و تضم ممثلي أهم الوزارات ذات الصلة الوثيقة بالتكوين كوزارة التربية الوطنية، وزارة التعليم العالي، وزارة التكوين المهني، وزارة الداخلية، وزارة الصحة ووزارة الصحة. هذه اللجنة تعد دعامة أساسية لمنظومة التدريب لكونها تتولي تقويم سياسة التدريب في الوظيفة العمومية الجزائرية

Sustainability and Transferability

  Is the initiative sustainable and transferable?
إن التكوين (التدريب) نشاط دؤوب لا يجب أن يتوقف. لذا، فإن ميزانيات المؤسسات و الإدارات العمومية لا تخلو من أغلفة مالية مخصصة للتدريب. لقد أصبحت مخططات التدريب أمرا حتميا على جميع الإدارات و المؤسسات لأن استدامتها تكرست بقوة القانون ابتداء من سنة 2006 و هذا بعدما أثبتت نجاحها و أهميتها.كما أن المجتمع تتطور مطالبه و رغباته باستمرار مما يجعل تخطيط عمليات التدريب للموظفين القائمين على قضاء شؤونه أمرا لا مناص منه. ضف إلى ذلك، التطورات المضطردة للعلوم و التكنولوجيا التي تملي على المرافق العامة واجب التكيف معها. هذه العوامل و غيرها جعلت من مخططات التدريب نموذجا و مثلا يحتذى به خارج قطاع الوظيف العمومي (الخدمة المدنية) . في هذا الصدد، تم تكرير هذه المبادرة في القطاع الخاص و في القطاع العام الإقتصادي (مؤسسات تركيب السيارات، شركة الكهرباء و الغاز، شركات البناء...)، حيث تم إلزام شركات هذين القطاعين بإعداد مخططات للتدريب تتشابه كثيرا مع تلك التي كانت مؤسسات قطاع الخدمة المدنية سباقة إليه. أن هذه التجربة قابلة للتكرير لأنها من أبجديات التسيير الحديث القائم على التخطيط ووضع الأهداف و متابعة تنفيذ تلك الأهداف. غير أنه يتعين تبني مقاربات تقوم على التشخيص و العمل الجماعي و إرساء ثقافة التقويم للسياسات العمومية.

Lessons Learned

 What are the impact of your initiative and the lessons learned?
إن العوامل الأساسية التي ساهمت في نجاح المبادرة تكمن في التحكم في منهجية تخطيط و تنظيم العمليات التكوينية، و النجاح التدريجي في تكريس فكرة " المشروع" و فكرة " الإدارة بالأهداف " في أذهان المكلفين بالمبادرة و أولئك الذين يسهرون على تطبيقها على مستوى كافة المؤسسات و الإدارات العمومية من خلال اقتناعهم بوجوب تبرير جدوى العمليات التدريبية التي يدرجونها في مخططات التدريب الخاصة بمؤسساتهم و إداراتهم و تحديد آثارها على المتدربين و على المجتمع.
تبرز النقطة الإيجابية الأخرى لتجربة مخططات التدريب في نجاح الدوائر الوزارية في التخطيط لمختلف دورات التكوين و تحسين المستوى و تجديد المعلومات و ذلك بتجميع كل المعطيات المتعلقة سواء بالفاعلين فيها ( الموظفين) او مدتها و فحواها في وثيقة واحدة يسيرة الفهم و القراءة . كما يحسب إجمالا لهذه المخططات تحقيقها للتنسيق الضروري داخل مديرية الموارد البشرية لنفس المؤسسة أو الدائرة الوزارية ( مصلحة التكوين، مصلحة الموازنات ، مصلحة الموظفين )، حيث تبين مثلما سبقت الإشارة إليه،أن نجاح عملية مخطط التدريب يرتبط بصفة وثيقة بأسلوب التسيير التشاركي. في الأخير، فإن تجسيد مشاريع التكوين في وثيقة واحدة ملموسة تسمى "مخطط التدريب" يشكل أداة عمل للمؤسسات و الإدارات العمومية قابلة للتحسين بحيث يمكن إعتبارها دون مبالغة بنكا للمعلومات في مجال سياسة التكوين الإداري كما أن مخططات التدريب تعد بكل بساطة ذاكرة أي مؤسسة في مجال تنمية المهارات و الكفاءات.

Contact Information

Institution Name:   المديرية العامة للوظيفة العمومية
Institution Type:   Government Department  
Contact Person:   محمد شرنون
Title:   مدير فرعي  
Telephone/ Fax:   +21321483081
Institution's / Project's Website:   +21321483081
E-mail:   chernoun2001@yahoo.fr  
Address:   32 سويداني بوجمعة المرادية الجزائر
Postal Code:   16000
City:   الجزائر
State/Province:   الجزائر
Country:   Algeria

          Go Back
Print friendly Page