United Nations Public Service Awards Case Studies

Dentro del Gobierno del Estado de Hidalgo (GEH) no existía una estrategia que le permitiera modernizarse y de esa manera, responder al incremento en la dinamicidad y complejidad de su entorno, originado fundamentalmente por la globalización económica, el desarrollo tecnológico, el aumento de la competitividad y el incremento en las expectativas de los ciudadanos.

Particularmente ese factor, las expectativas ciudadanas de recibir de manera oportuna y eficiente servicios públicos de calidad por parte del gobierno estatal, ejercían una presión importante sobre los servidores públicos, quienes buscaban a través de sus propios medios el ir generando algunos cambios en sus áreas de trabajo para afrontar de manera efectiva las demandas de la sociedad sobre la calidad de su actuación.

En ese mismo sentido, en administraciones anteriores se comenzaron a desarrollar algunos esfuerzos por modernizar al aparato público, desafortunadamente se llevaron a cabo sin una dirección determinada, sino más bien se implementó como una serie de acciones independientes y por tanto, desvinculadas, que en muchas ocasiones en lugar de mejorar la situación, la empeoraban. Por lo que como primera tarea, se realizó un análisis profundo de las acciones que se habían llevado a cabo hasta ese momento y cuales habían sido sus resultados, en donde se detectaron algunas deficiencias y limitantes, tales como:

•Escasa preocupación por el ciudadano, no se consideraba su perspectiva y la necesidad de contar con servicios de calidad;
•Ausencia de una estrategia global que alineara a toda la administración pública estatal, en virtud de que existían acciones aisladas y muy focalizadas, que no permitían articular adecuadamente las acciones que emprendían diferentes dependencias y entidades paraestatales;
•Falta de claridad en los resultados a conseguir y en las acciones a desarrollar;
•Algunos de los temas abordados muchas veces eran desarrollados de una forma superficial, sin incidir plenamente en la problemática identificada;
•Carencia de sensibilidad y compromiso respecto a este tema, por parte de algunos agentes de la organización; e
•Impacto reducido en la implementación de estas acciones, tanto internamente, como de cara a la sociedad.

Con lo que se concluyó que a pesar de algunos avances conseguidos en este proceso de modernización, las áreas de oportunidad eran aun muchas y por tanto el reto era continuar y consolidar estos trabajos, pero desde un enfoque integral y estratégico, que a la vez de resarcir las deficiencias identificadas, permitiera potenciar sus alcances.

What is the initiative about? (the solution)
Por tanto, al inicio de la administración del Lic. Miguel Ángel Osorio Chong, se estableció como un elemento primordial para la consecución de los ambiciosos objetivos que se planteaban en el Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011 (PED), la necesidad de transformar al gobierno estatal en una organización eficiente, moderna y profesional que otorgara un servicio público transparente y de calidad. Esto se tradujo en la generación de una política pública consignada dentro del propio PED, mediante la creación del Programa Estatal de Modernización e Innovación Gubernamental, del cual se desprendió la Agenda de Modernización e Innovación del Gobernador (AMIGO). Esta agenda tiene por objetivo, definir el modelo y la estrategia de transformación de la administración pública estatal, que le permita responder a las expectativas de la ciudadanía de contar con un gobierno eficiente, racional, moderno y profesional que otorgue un servicio público transparente y honesto, congruente con los requerimientos de la sociedad y capaz de ofrecer atención oportuna e información sobre su actuación. Lo más relevante en el diseño y ejecución de ésta estrategia fue la visión integradora con la que se concibió el programa, pues por primera vez se creaba un modelo de modernización e innovación que no solo promovía la transformación del quehacer gubernamental, sino que la ordenaba, pues brindaba un cauce adecuado a la creatividad de los servidores públicos. Generando entre muchos otros, los siguientes resultados: •Puesta en operación de mecanismos innovadores de atención ciudadana, como kioscos de multiservicios digitales, unidades móviles y dispositivos móviles. •Creación del Sistema Estatal de Transparencia y Acceso a la Información, que posibilitó la promulgación de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información, el desarrollo del Portal de Transparencia y de un Sistema Electrónico para elaborar Solicitudes de Acceso a la Información, así como la adecuación del marco jurídico para la administración documental por medio de la Ley de Archivos. •Reducción de gastos operativos mediante la aplicación del programa de “Racionalidad, Disciplina y Eficiencia del Gasto Público”, que ha permitido que a partir de un control estricto y efectivo de las erogaciones del GEH, sea considerada la entidad del país con menor costo operativo, lo que le permite invertir en un mayor porcentaje en obras de infraestructura y beneficio social. •Generar un marco normativo para la gobernabilidad de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s), que incluye entre otros aspectos la promulgación de la Ley Sobre el Uso de Medios Electrónicos y Firma Electrónica Avanzada para el Estado de Hidalgo. •Modernización de la infraestructura de comunicaciones digitales del gobierno permitiendo la convergencia de voz, video y datos con tecnología alambica e inalámbrica. •Modernización del Sitio Central de Cómputo y Comunicaciones Digitales. •Fortalecimiento del portal de gobierno www.hidalgo.gob.mx con la publicación de información y contenidos, creando el Registro Único de Trámites y Servicios, el cual integra los 820 trámites y servicios que ofrecen al público todas las dependencias y entidades estatales. •Consolidación del modelo integral de Calidad Gubernamental, integra 6 programas orientados a la administración pública estatal.

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
Para la ejecución de una política con estas características, se concluyó que la mejor forma de llevarlo a cabo era mediante la creación de un nuevo órgano que estuviera adscrito al Titular del Poder Ejecutivo, para que contara con el nivel jerárquico y la visión integral para normar y coordinar a todas las dependencias y entidades de la administración pública estatal. De este modo se lograba aprovechar el liderazgo que ejerce el Gobernador sobre todos los miembros de la organización y permitía impulsar las reformas fundamentales en materia de eficiencia, transparencia y calidad en la gestión pública. Además de que al ubicarse en dicha posición dentro de la estructura gubernamental, se enviaba un claro mensaje a todas las audiencias clave de la organización, de la importancia que se le otorgaba a la innovación gubernamental dentro de este gobierno. Este nuevo órgano de coordinación, se instituyó mediante la adición de un artículo a la Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado de Hidalgo, el cual establece la creación de la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental como la Unidad de Apoyo al Gobernador encargada de dictar la política de transformación del gobierno estatal. La Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental, surge para constituirse como el órgano de unificación, regulación, sistematización, y mejoramiento de las estructuras y procesos de las distintas dependencias y entidades, así como los procesos de transparencia, incorporación de las tecnologías de información y comunicación, mejora regulatoria, innovación, mejoramiento de la calidad de los servicios públicos y del proceso de profesionalización de los servidores públicos. Por tanto, ésta oficina tiene a su cargo el diseño, desarrollo y coordinación de la política de transformación de la administración pública estatal para contar con un gobierno eficiente, racional, moderno y profesional que otorgue un servicio público, transparente y honesto, congruente con los requerimientos de la sociedad, capaz de ofrecer atención oportuna e información sobre su actuación. Dicha oficina también fue concebida para que actuara como modelo de la nueva organización pública que se buscaba, por lo que desde un inicio ha sido gestionada en completa congruencia con los principios y valores enunciados, asimismo se definió que contara con una estructura pequeña y flexible, pero que ofreciera altos niveles de calidad y servicio. Con ello se logró ser una organización que se transforma día a día, pero con un enfoque estratégico, que integra y sistematiza en una sola política todos los esfuerzos de cambio, capaz de articular bajo un solo programa todas las vertientes de la innovación gubernamental. Lo que ha permitido a todos los actores de la organización contar con claridad y certeza en el rumbo que deben seguir. La implementación de todas las acciones se han dado mediante el trabajo colaborativo de todos los servidores públicos que trabajan en las dependencias y entidades del Gobierno del Estado de Hidalgo.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
Para desarrollar este proceso de modernización e innovación se desarrolló un modelo que se rige por tres principios: •El enfoque ciudadano en todas las acciones de gobierno. •La generación de valor como criterio fundamental de la actuación gubernamental. •La necesidad de contar con servidores públicos capacitados y comprometidos. Se partió de un modelo de gestión con enfoque al ciudadano, es decir, concientizar a los miembros de la organización en que toda actividad que se desarrolle deberá de crear valor para los ciudadanos. Se buscó con ello romper las inercias y los modelos tradicionales de gestión en donde el ciudadano queda aislado de los criterios que rigen la actividad gubernamental. Para lo cual se debió de invertir la pirámide organizacional, promoviendo que las acciones no vayan encaminadas a satisfacer a los dirigentes de la organización, sino por el contrario estén dirigidas al ciudadano. Por lo que el modelo parte del servidor público y concluye, como todas las acciones de la organización, en la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía. Por otra parte las estrategias que se definieron en su aplicación son: •Simplificación y mejora regulatoria: garantizar y ampliar el ámbito de su aplicación para los trámites y servicios. •Transparencia y Acceso a la Información: impulsar y coordinar el desarrollo de la infraestructura técnica, humana, jurídica y administrativa en GEH para el cumplimiento de los objetivos establecidos en la materia. •Innovación y Calidad: elevar y estandarizar los niveles de calidad en la atención al público, mediante el establecimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio en cada una de las áreas de contacto ciudadano del GEH. •Rediseño institucional: reorganizar las estructuras y los procesos del GEH, buscando su integración, eficiencia y flexibilidad. •Uso de las TIC´s: promover acciones encaminadas a su adopción y aplicación en el GEH, así como desarrollar una cultura digital, incorporando prácticas innovadoras. •Profesionalización: contar con personal altamente capacitado, motivado y comprometido con la ciudadanía. Las cuales se constituyeron como los instrumentos fundamentales del cambio en las dependencias y entidades del GEH, lo que les ha permitido alcanzar los resultados marcados en la AMIGO, que son los atributos de un gobierno moderno, y que a su vez, posibilita que su gestión y los resultados que ofrece sean congruentes con las necesidades y expectativas de la sociedad. Estos resultados son los ejes que integran la AMIGO: •Gobierno Cercano a la gente: confiable, con los medios y mecanismos eficaces para escuchar y atender a la gente. •Gobierno Honesto y transparente: que actúe y refleje honestidad y transparencia en todas sus acciones. •Gobierno con Servicios de calidad: que brinde servicios eficientes y que superen las expectativas de los ciudadanos. •Gobierno Competitivo: capaz de atraer y retener inversiones, visitantes y ciudadanos. •Gobierno Digital: que utilice las TIC´s para servir de la mejor manera a la ciudadanía. •Gobierno Basado en resultados: que mida constantemente la efectividad de su actuación y la de sus empleados, utilizando esta información para alinear sus esfuerzos a la consecución de metas concretas.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
El proceso de implementación de la iniciativa de manera general se dio de la siguiente forma: 1. Análisis previo, con una duración aproximada de 3 meses, de Abril del 2005 a Julio del 2005. 2. Planeación y diseño de la estrategia, con una duración aproximada de 6 meses, de Agosto del 2005 a Diciembre del 2005. 3. Implementación, con una duración de aproximadamente 4 años, de Enero del 2006 hasta la actualidad. 4. Evaluación y seguimiento, se ha aplicado de forma permanente desde su implementación. 5. Rediseño de la estrategia, con una duración de aproximadamente 3 meses, de Enero del 2006 a Marzo del 2006. En la etapa de análisis previo se reunió la mayor cantidad posible de información sobre el estado que guardaban los procesos modernizadores en la entidad, las iniciativas previas y los resultados alcanzados hasta ese momento. Asimismo se realizo un análisis comparado de iniciativas similares emprendidas tanto a nivel internacional y nacional, para tener un contexto más amplio de los efectos de la iniciativa. Por otra parte se llevó a cabo un diagnóstico de las demandas ciudadanas y del grado de desarrollo institucional que mantenían las dependencias y entidades del GEH en la materia. En la etapa de planeación y diseño, a partir de las conclusiones obtenidas de la etapa previa se desarrolló una política pública específica para la modernización e innovación en el GEH, que se ajustara a las condiciones particulares de la entidad, a los objetivos planteados en el PED y especialmente a las demandas y expectativas que tenían los ciudadanos hidalguenses sobre su gobierno. En la etapa de evaluación y seguimiento se ha mantenido un monitoreo permanente sobre las acciones realizadas, con la finalidad de mejorar la gestión de la AMIGO, así como para garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente, para tal fin se diseñó un modelo de evaluación basado en indicadores, que permite conocer el grado de avance no solo de la implementación de la AMIGO de forma global, sino el detalle de cada programa, eje y actividad. Por otra parte, a 3 años de haber iniciado estos trabajos se llevó a cabo un replanteamiento de la estrategia a la luz de los resultados y experiencias obtenidas hasta ese momento, particularmente porque algunos de los objetivos planteados en una primera instancia para un plazo mayor, ya habían sido cubiertos y por tanto, era importante modificar algunos objetivos y acciones para incrementar sus alcances y asegurar la vigencia y efectividad de la AMIGO. Por último, el proceso de implementación que se siguió de manera particular en cada una de las iniciativas que componen la AMIGO varió mucho, pues se dio en función de las condiciones especificas de cada programa y de la naturaleza de las actividades que se llevaron a cabo, por lo que para cada programa (transparencia, calidad, gobierno digital, etcétera) se desarrolló un programa de implementación adecuado a las actividades particulares que se tenían que realizar, así como a las características especificas en las que se llevarían a cabo.

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Los obstáculos a los que se enfrento la ejecución de la AMIGO fueron muchos, pero se pueden destacar por su impacto, los de índole cultural, jurídica, financiera y tecnológica. El principal obstáculo fue la resistencia al cambio por parte de algunos servidores públicos, pues al buscar incidir en la dimensión cultural de la organización, implica romper con un conjunto muy amplio de valores y creencias, normalmente muy arraigados entre sus integrantes. Asimismo, en muchas ocasiones los cambios son percibidos como una amenaza a su función y posición dentro de la organización y por ende, se busca desincentivar este proceso. Por otra parte, en algunos aspectos también se enfrento algunas barreras jurídicas, al no estar previsto dentro de los distintos ordenamientos (leyes, códigos, reglamentos, acuerdos, lineamientos, normatividad, etc.) la aplicación de ciertas medidas encaminadas a eficientar y modernizar determinados procesos, fue necesario realizar un análisis jurídico y promover una serie de reformas legales que posibilitarán la consolidación de este proceso de transformación del GEH. En otro sentido las limitaciones presupuestales también acotaron los alcances de muchas acciones, pues se debe tener presente que el estado de Hidalgo, es una de las entidades del país con mayores necesidades por parte de la población, por lo que el presupuesto se enfoca fundamentalmente a promover el desarrollo económico y social del estado, lo que implica un presupuesto muy austero para el gasto corriente y para este tipo de programas gubernamentales. No obstante, se han buscado diversas formas de financiamiento para seguir modernizando la gestión pública, aunque claro está, no en la medida ideal. Por último, gran parte de las acciones de innovación utilizan a las TIC´S como base para su implementación, por lo que se requería contar con una infraestructura tecnológica importante, que permitiera soportar la introducción de nuevos desarrollos. La cual no existía y por consiguiente, la primera actividad consistió en crear la infraestructura básica tecnológica, por lo que como ya se menciono anteriormente, se tuvo que modernizar el site central del GEH, asimismo se tuvo que crear una nueva red de comunicaciones, entre muchas otras acciones.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Por la naturaleza de la iniciativa, al ser una estrategia que impacta transversalmente a todas y cada una de las dependencias y entidades del GEH, es difícil cuantificar los recursos invertidos en este tema, pues en muchas ocasiones los recursos no están debidamente clasificados en los rubros adecuados, por otra parte los resultados alcanzados son producto del esfuerzo de muchos servidores públicos que trabajan en el GEH. No obstante, se puede acotar a los recursos utilizados por la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental para promover estas acciones, algunas de forma directa y muchas otras de forma indirecta, al utilizar los recursos financieros, técnicos y humanos de las dependencias y entidades que desarrollaron algunas iniciativas especificas dentro de su ámbito de actuación. Por lo que la Oficina de Modernización e Innovación Gubernamental desde su creación ha estado integrada por 45 servidores públicos con amplia experiencia en la función pública, altamente calificados y con distintas especialidades, lo que le ha permitido tener una visión integral del quehacer gubernamental y de las estrategias necesarias para mejorarla. Por otra parte, el presupuesto anual de ésta oficina en promedio desde su creación ha sido de alrededor de $800,000.00 USD.

Is the initiative sustainable and transferable?
La iniciativa AMIGO, al ser una política pública no tiene una dimensión que pueda ser calificada propiamente como sustentable o transferible, no obstante, muchos de los resultados alcanzados por medio de su implementación son transferibles. Por lo que se han diseñado dos iniciativas particulares que buscan aprovechar el conocimiento obtenido en el proceso de desarrollo de los programas y acciones de la estrategia AMIGO, por una parte se ha construido un catalogo de buenas práctica, en donde se documenta detalladamente el proceso de diseño, implementación y operación de las mismas, con la finalidad de permitir la transferencia de los sistemas y metodologías obtenidas mediante el desarrollo de las mejores prácticas gubernamentales, por otra parte, se instauró el Reconocimiento a la Innovación y Calidad para promover la función creativa de servidores públicos para el fortalecimiento institucional y a la vez generar sinergias de cooperación dentro de la función pública. Por otra parte, al ser una estrategia que pone en el centro de la gestión gubernamental al ciudadano, en el diseño de los programas y acciones se ha contemplado que todas cumplan con el atributo de la sustentabilidad, pues toda política que promueva el desarrollo debe estar basada necesariamente en dicho principio.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
El impacto de la iniciativa se resume básicamente en las buenas valoraciones que ha obtenido el GEH por parte de la sociedad, respecto a la forma en que opera y a la calidad de los servicios que ofrece. Por lo que muchos estudios independientes evalúan favorablemente la actuación del GEH en estos rubros, como se puede destacar: El Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP), quien ubica a Hidalgo como el primer lugar nacional en el estudio sobre la Calidad del Marco Regulatorio de las Entidades Federativas y en el segundo lugar en la encuesta de Opinión Empresarial acerca de la Calidad de Gestión en materia de Trámites Empresariales. La empresa de análisis económico y financiero Aregional.com elabora el Indicador Compuesto de Eficiencia Administrativa, a partir del comportamiento que presentaron los rubros de gasto administrativo, costo operacional y cobertura de los servicios personales en los ejecutivos estatales, el cual ubica al GEH en el primer lugar nacional, al observar que su gasto administrativo representa tan solo el 6.41% sobre el gasto total. En muchos ámbitos se han transformado los esquemas de gestión en beneficio de la sociedad, como también lo demuestran diversos premios y reconocimientos que ha alcanzado esta iniciativa, como los que a continuación se detallan: Premio Nacional de la Innovación y Calidad 2006 , otorgado por la Secretaria de la Función Pública, la Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental y la Oficina de Premios Nacionales (Gobierno Federal) Premio del 3er. Foro Nacional de Proyectos Exitosos, otorgado por la Oficina de Premios Nacionales (Gobierno Federal) y el Gobierno del Estado de Aguascalientes. Selección al GEH como una de las 50 Empresas más Innovadoras 2007, por parte de la empresa consultora Ernst & Young y la revista InformationWeek México. Distinción como mejor práctica de innovación en el Foro “Políticas Públicas en la Era Digital” , otorgado por la H. Cámara de Diputados del Congreso de la Unión. Selección dentro de las 25 entidades públicas más innovadoras del 2008 por la instrumentación del Modelo Integral de Calidad Gubernamental, otorgado por la empresa Ernst & Young y las publicaciones especializadas Information Week y Net Media respectivamente. A su vez también se obtuvo el Premio Internacional OX Calidad Web 2009 en la categoría de Organismos y Gobierno, otorgado por la Editorial OX. Todos estos avances han permitido posicionar a la entidad como un referente a nivel nacional en el tema de innovación gubernamental, lo que posibilitó que su gobernador, el Lic. Miguen Ángel Osorio Chong, fuera electo para presidir al Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal A.C (CIAPEM) durante la gestión 2009-2010, que es la instancia de coordinación nacional entre los gobiernos municipales, estatales y federal en el tema de innovación gubernamental en México.


Institution Name:		Gobierno del Estado de Hidalgo
Institution Type:		Public Organization
Contact Person:		Victor Manuel Santillan Meneses
Title:		Titular Oficina de Modernización e Innovación Gub.
Telephone/ Fax:		+52.771.7176256
Institution's / Project's Website:		+52.771.7176259
E-mail:		victorsm@hidalgo.gob.mx
Address:		Plaza Juarez SN
Postal Code:		42000
City:		Pachuca
State/Province:		Hidalgo
Country:		Mexico

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information