United Nations Public Service Awards Case Studies

En España la practica más extendida es que los equipos de gobierno de las administraciones públicas locales gestionen sus presupuestos desde una cultura del gasto (piensan que el mejor gestor es el que gasta todo el presupuesto) y no desde una cultura del coste (el mejor gestor no es aquel que gasta todo el presupuesto, sino aquel que consigue los objetivos previstos con los mínimos costes posibles). Además, es habitual que los programas electorales no se traduzcan en unos programas de gobierno planificados para los cuatro años de mandato, asignando prioridades y recursos a las diferentes políticas públicas. Los presupuestos son incrementalistas y no hay una cultura enfocada a la transparencia y a la rendición de cuentas frente a los ciudadanos.

El equipo de gobierno del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés decidió que no aprobaría su presupuesto municipal para el ejercicio 2008 si no existía una alineación completa entre el programa electoral, el programa de gobierno efectivo, los recursos disponibles y la organización (funcionarios y directivos) que tenían que conseguir los objetivos previstos. El nuevo modelo de elaboración y seguimiento del presupuesto municipal, se basó en Mapas Estratégicos y en la generalización del uso de indicadores estratégicos y de gestión. Esta decisión se materializó en el acuerdo del Pleno Municipal de 16 de junio de 2008 con el consenso de todas las fuerzas políticas.

Este nuevo modelo se denominó PACTE (Plan de Alineación y Competitividad Estratégica) y tiene cuatro objetivos:

 La vinculación entre el programa electoral y el programa de gobierno
 La alineación de la organización. Conseguir que todo el personal municipal este orientado a objetivos comunes y previamente definidos a tres niveles de dirección:
o El político representado por la Junta de Gobierno
o El directivo representado por el Consejo de Dirección (modelo gerencial)
o El funcional representado por los directores de los diferentes ámbitos.
 La vinculación de todos los objetivos con el presupuesto municipal (con los recursos económicos)
 La definición de las responsabilidades políticas y técnicas. Una nueva cultura política basada en la transparencia. Se definen tres niveles en los Mapas Estratégicos:
o El Mapa de Ciudad (es el mapa político), donde el equipo de gobierno ha de priorizar los objetivos estratégicos del periodo.
o El Mapa Directivo donde los objetivos estratégicos son trasladados a todos los niveles de la organización.
o El Mapa Funcional (es el mapa de los diferentes departamentos) donde los objetivos de gestión son trasladados a los objetivos funcionales de los diferentes departamentos.

La implementación del modelo empezó en el ejercicio 2008 y la planificación de objetivos se hizo para todo el mandato (2008/2011). Se definen prioridades dentro de los mapas en función de la coyuntura económica y social en cada ejercicio guiados por la Visión de la organización:

“Sant Cugat, ciudad de referencia en Europa, cuna de nuevas ideas y de una política prestigiada”

Y una Misión que engloba:

o La sostenibilidad económica
o La innovación continuada
o La política en red

(Esta información puede ampliarse en http://www.sfo.santcugat.cat dentro del apartado “Oficina de Gestión Estratégica / Conferencias”)

What is the initiative about? (the solution)
Existen evidencias del impacto positivo de la implementación del nuevo modelo en la cultura de la gestión pública en Sant Cugat. El PACTE es la culminación de diferentes proyectos y trabajos que se han desarrollado en nuestro municipio en los últimos años que tienen su anclaje definitivo en la organización en el ejercicio 2008. Algunas de estas evidencias las podemos agrupar en las siguientes categorías: Eficiencia. El Ayuntamineto es un referente español en el modelo de contabilidad de Costes. Desde el año 1.999 elabora la memoria de coste y rendimiento bajo la metodologia ABC (Activity Based Costing) y desde el año 2003 estas memorias son visibles en la plataforma web: http://www.santcugat.cat http://www.sfo.santcugat.cat El PACTE parte de esta información analítica para formular el presupuesto. El modelo ha facilitado el paso definitivo de la cultura administrativa del gasto a la consciencia y gestión de costes. En 2004 la Asociación Catalana de Contabilidad y Dirección otorgó al Ayuntamiento de Sant Cugat el premio a las buenas prácticas en información financiera por la adopción de este modelo de costes. Transparencia. Sant Cugat del Vallés fue evaluado durante los años 2008 y 2009 por la Fundación Transparencia Internacional España sobre el Índice de Transparencia de los Ayuntamientos (se evaluan a los 110 municipios más grandes del Estado) obteniendo este último ejerciico 2009 la primera posición absoluta en el ranking. Los indicadores de transparencia se pueden consultar en la web del Ayuntamiento http://www.santcugat.cat y los resultados del estudio en la web de la Fundación http://www.transparencia.org.es Seguimiento de resultados. La Oficina de Gestión Estratégica del Instituto es la responsable del seguimiento de los resultados y beneficios obtenidos con el modelo. Los diferentes indicadores del Balanced Scorecard permiten evaluar el grado de cumplimiento de la consecución de objetivos establecidos por el equipo de gobierno así como del estado de ejecución del presupuesto asignado a cada objetivo. Toda la minformación ejecutiva actualizada del modelo puede verse en el link http://www.pacte.santcugat.cat y diferentes publicaciones y videos explicativos del mismo en http://pmdsantcugat.com Flexibilidad: capacidad de respuesta. La flexibilidad de la nueva gestión ha permitido durante los dos últimos ejercicios adaptar los objetivos estratégicos a la coyuntura actual priorizando determinados objetivos estratégicos y creando medidas para hacer frente a la crisis económica. Entre ellas destaca la capacidad de pagar todos los proveedores del Ayuntamiento (800) en un periodo inferior a 30 días. Equidad. El PACTE permite mantener un alto nivel de calidad de los servicios públicos, optimizando la gestión de los recursos, aplicando criterios empresariales de eficiencia como receta para obtener ahorros netos presupuestarios que se puedan dedicar a otras políticas sociales en el territorio, así como la inversiones necesarias para garantizar la equidad entre todos los ciudadanos de Sant Cugat del Vallés Accountability y rendición de cuentas.El modelo PACTE de Sant Cugat se fundamenta en la traslación permanente de información elaborada, entendible y ejecutiva a los ciudadanos a través fundamentalmente de las plataformas web municipales. Destaca la presentación ejecutiva del presupuesto en cuanto a su formulación y en cuanto a su ejecución (http://www.pacte.santcugat.cat) Transformación de la administración: capacidad de aprendizaje y transferencia del conocimiento. El Ayuntamiento ha participado en múltiples congresos y seminarios para la transferencia del modelo tanto a nivel nacional como internacional. Es de destacar la investigación y comunicación de resultados que está efectuando el EIPA (European Institute of Public Administrations) como consecuencia de que Sant Cugat sea el municipio ganador del EPSA (European Public Sector Award) 2009 en la categoria de Liderazgo y gestión del cambio (http://www.epsa2009.eu)

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
El proyecto se lideró desde la Oficina de Gestión Estratégica del Instituto de Gestión Estratégica, Promoción Económica y Sociedad de la Información del Ayuntamiento (IGEPESI), siendo una instrucción directa del Alcalde de la Corporación. El objetivo era elaborar un modelo de gestión pública para el Ayuntamiento utilizando diferentes metodologías que se habían ido desarrollando en los últimos años en el municipio (contabilidad de costes basada en la metodología ABC, Activity Based Costing, el establecimiento de círculos de ahorro en los diferentes procedimientos, etc ) y incorporando modelos de gestión utilizados en otras organizaciones (ya fueran públicas o privadas). Este trabajo de análisis y de configuración del modelo se inició en septiembre de 2006 y culminó con la aprobación por parte del Ayuntamiento de sus presupuestos municipales para el ejercicio 2008 siguiendo la metodología del PACTE. Para ello fue necesario que toda la organización, políticos del equipo de gobierno, directivos públicos, funcionarios, oposición política y sindicatos aprobaran el modelo. Prueba de ello fue que el presupuesto municipal del ejercicio 2008 no se aprobó hasta el 16 de junio de 2008. Los tres actores fundamentales del modelo PACTE son: - La Junta de Gobierno Municipal, formada por los Tenientes de Alcalde responsables de los distintos departamentos desde el punto de vista político y liderada por el Alcalde - El Consejo de Dirección, formado por los correspondientes Gerentes o Directores de Ámbito, responsables desde el punto de vista técnico y liderado por el Gerente Municipal. - La Oficina de Gestión Estratégica como organismo autónomo dedicado de forma exclusiva a dar soporte a la Junta de gobierno y su máximo representante, el Alcalde, así cómo a la estructura técnica. La Oficina de Gestión estratégica está dirigida políticamente por el Teniente de Alcalde de Economía y Organización, y tiene un Gerente propio (en la actualidad el Director de Economía y Planificación Estratégica sume dicha función) Es de destacar la importancia de la creación de esta Oficina de Gestión Estratégica, cuyo objetivo es la incorporación a la Institución del uso de objetivos e indicadores, es decir de la cultura de la medición como herramienta de mejora continua. Su guía de actuación se basa en la orientación a la creación de valor, la optimización de recursos, la transparencia y equidad y el gobierno responsable. Se trata de que todas las decisiones políticas se basen en datos y no en la improvisación.

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
En la primera fase del proyecto (septiembre 2006/septiembre 2007), la Oficina de Gestión Estratégica desarrolló el modelo a partir de la metodología del Balanced Scorecard desarrollado por David P. Norton y Robert Kaplan, pero adaptando y modificando sustancialmente la misma para adoptarla a la idiosincrasia de la Administración Pública. El principal objetivo de esta fase era establecer un Mapa Estratégico para el Instituto de Gestión Estratégica como fase previa a la implementación del modelo en el propio Ayuntamiento. En la segunda fase del proyecto (septiembre 2007/junio 2008) se trabaja en la alineación de los Mapas Estratégicos y el presupuesto municipal. Ya no es sólo una aplicación de construcción de un cuadro de mando integral para toda la organización, para todo el Ayuntamiento, que permitiera la formulación y el despliegue estratégico, sino que se convierte también en una nueva metodología para elaborar el presupuesto, para presupuestar la estrategia política. La aprobación del presupuesto municipal se realiza, con el consenso de todos los grupos políticos con representación en el municipio, siguiendo la metodología del nuevo modelo. Las estrategias de implementación se basan en 3 objetivos claros: decidir al inicio del mandato las prioridades políticas (esta cuestión es competencia directa del equipo de gobierno), alinear a toda la organización (tanto los directivos como los funcionarios han de dirigir sus esfuerzos a la consecución de las prioridades anteriormente definidas, este es el tema más complejo que implica la participación de todos) y por último presupuestar la estrategia (de las voluntades políticas a veces indefinidas se trata de pasar a la concreción económica de las actividades y proyectos a desarrollar). Como se observa, el modelo requiere de estrategias de mando y decisión (priorizar), de estrategias de comunicación, consenso y participación de todos (alineación de todos los actores) y estrategias de eficiencia técnica (presupuestación de la estrategia política concreta).

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Fase 1. Definición de la metodología empleada. (Septiembre 2006/ Septiembre 2007) La base metodológica del modelo es el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard-BSC- en terminología anglosajona) creado hace unos cuantos años a partir de los estudios de Kaplan y Norton, y que se diferencia de los cuadros de mando tradicionales en que implica la generalización de indicadores no financieros ( menos del 25% de nuestros indicadores son financieros), en que se rompe con la cultura del corto plazo (es una herramienta estratégica) y en el análisis de las relaciones causa-efecto entre indicadores. En el caso que nos ocupa se ha efectuado una adaptación renovada del modelo al Sector Público. Fase 2. Definición del Mapa Estratégico del Institut de Gestió Estratégica, Promoció Económica i Societat de la Informació (Diciembre 2007) El Instituto de Gestión Estratégica, Promoción Económica i Sociedad de la Información es el resultado de la transformación del Organismo de Gestión Tributaria en un Instituto cuyo objetivo principal, recogido en sus Estatutos y trasladado a su Mapa Estratégico, se basa en garantizar la modernización, la calidad y la eficiencia en el gobierno y la administración de los recursos municipales. Las principales funciones de este Instituto se definen a dos niveles. A nivel interno, dirige sus esfuerzos, por un lado consolidar l’aplicación de criterios de eficiencia y eficacia dentro de la organización municipal y por otro trabaja para establecer las bases para desarrollar una administración local enfocada a la estrategia. A nivel externo, el Instituto facilita e impulsa el crecimiento económico de la ciudad y el desarrollo conjunto de la sociedad del conocimiento, de la información y de la innovación como referente y guía de actuación. Fase 3. Definición de los Mapas Estratégicos del Ayuntamiento y alineación con el Presupuesto Municipal (Diciembre 2007 / Mayo 2008) El Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés cumple la normativa y elabora su memoria de costes y rendimientos bajo la metodología “Activity Based Costing”(ABC) desde 1999. En el año 2001 rediseña el sistema de costes para que, además de cumplir con la normativa la memoria pueda significar una herramienta útil para la gestión. Los objetivos básicos que se persiguen son: 1. Que el sistema de costes desarrollado sea una herramienta de gestión 2. Que el sistema de costes permita conocer, de la manera más precisa posible el coste de los servicios y actividades que lleva a cabo la CorporaciónMuncipal 3. Que el sistema sea flexible y permita ajustes ante posibles cambios en el organigrama en los diferentes servicios que presta el Ayuntamiento. Esta información puede consultarse en las páginas web: http://www.sancugat.cat y http://www.sfo.santcugat.cat La memoria de costes y rendimientos es la base para una correcta presupuestación. En esta fase se unen las dos metodologías desarrolladas en el Ayuntamiento: la memoria de costes y rendimientos y los Mapas Estratégicos. Fase 4. Consenso del nuevo modelo de presupuestación que denominamos PACTE (Pla d’Alineació i Competitivitat Estratégica) con los grupos políticos con representación en el Consistorio, así como con todos los agentes implicados (sindicatos y trabajadores) (Mayo 2008 / Junio 2008)

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
El nuevo modelo lleva implícito un profundo cambio a todos los niveles de la organización. Esa reticencia al cambió fue el principal obstáculo con el que nos encontramos para implementar el nuevo modelo. En el PACTE no cabe la improvisación durante el ejercicio económico. Toda la organización ha de estar alineada trabajando hacia objetivos comunes previamente definidos por el equipo de gobierno. Estos objetivos estratégicos han de estar vinculados con los recursos económicos definidos en el presupuesto. Además el modelo define las responsabilidades políticas y técnicas de cada objetivo, por tanto se establece una nueva política basada en la transparencia. El primer reto que se planteó fue establecer los objetivos estratégicos de la organización. La Oficina de Gestión Estratégica presentó un modelo de Mapa Estratégico a partir del programa electoral del equipo de gobierno. A este mapa se le denomina Mapa de Ciudad y es el mapa político. A partir de esta propuesta, la Junta de Gobierno de la Corporación aprobó la Visión y la Misión de la organización así como trabajó en la planificación de los objetivos estratégicos para el mandato 2008/2011. Este fue un largo debate en el que se pretendía obtener el consenso de todos los políticos integrantes del equipo de gobierno. En esta fase, la figura del Alcalde, que lideró el proceso, fue determinante para conseguir dicho acuerdo y lograr establecer cuales debían ser los objetivos estratégicos que se tenían que priorizar en cada período. El segundo reto del proyecto fue trasladar estos objetivos a la organización. La Oficina de Gestión Estratégica dio soporte a la organización para definir los Mapas directivos. En este Mapa se trasladan los objetivos estratégicos a todos los niveles de la organización. Por último se inició un ciclo de formación (más de 30 sesiones de 3 horas de duración) a todos los trabajadores de la organización con el fin de explicar la metodología y el funcionamiento de los mapas estratégicos. (Ver http://www.sfo.santcugat.cat).Además se inició un proceso interno de evaluación de todos los empleados. Durante el año 2008 se realizaron 447 entrevistas de desarrollo personal en las que se evaluaron competencias y objetivos del ejercicio 2007 y se fijaron objetivos para el 2009. Durante el año 2009 el número de entrevistas fue de 460. Esta metodología tiene dos finalidades. Por un lado ayudar a clarificar las diferentes responsabilidades de cada uno de los miembros de la organización y por otro desarrollar su carrera profesional. Los objetivos personales de cada trabajador han de estar alineados con los objetivos de gestión y estratégicos del modelo PACTE. Por tanto, el principal obstáculo fue introducir un cambio organizativo que afectaba a todos los miembros de la misma en un reducido período de tiempo. Este reto se pudo afrontar gracias a: o Un fuerte liderazgo del Alcalde de la Corporación o El soporte de la Oficina de Gestión Estratégica o Un plan de formación y comunicación a toda la plantilla municipal

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
En el año 2005 se decidió transformar el Organismo de Gestión Tributaria en el Instituto de Gestión Estratégica, Promoción Económica y Sociedad de la Información (IGEPESI). Se consideró que emitir recibos tributarios no era una tarea que generara valor en una organización moderna. Por eso se decidió que el personal de IGEPESI se dedicara a crear valor público, es decir a la gestión del valor añadido. Así pues las tareas de gestión tributaria se traspasaron a la Diputación de Barcelona que cuenta con una estructura tecnológica y humana preparada para conseguir estos objetivos a un menor coste. Esta transformación supuso un ahorro de aproximadamente un millón de euros en el ejercicio 2006 y posteriores y una mejora en la eficiencia recaudadora. Durante el ejercicio 2007 la Oficina de Gestión Estratégica, departamento del Instituto de Gestión Estratégica estuvo trabajando en la definición del PACTE. Como recursos técnicos se han imputado los siguientes costes (tres años): Consultoría 14.500,00 € Herramientas informáticas 29.260,48 € Encuestas (Implementación de indicadores)37.700,00 € Total 81.460,48 €

Is the initiative sustainable and transferable?
El modelo es absolutamente sustentable y sostenible dado su bajo coste de implantación y mantenimiento. El modelo ha sido premiado de entre 300 proyectos por el EPSA2009 “European Public Sector Award” que otorga el Instituto Europeo de Gestión Pública de la Comisión Europea con sede en Maastricht dentro de la categoría “Leadership and Change Management”. (http://www.epsa2009.eu) . Además diferentes Ministerios, Comunidades Autónomas, Ayuntamientos, Instituciones, Universidades y Escuelas de Negocios han mostrado interés en el camino que Sant Cugat del Vallés ha iniciado como ejemplo de administración pública efectiva y profesional. Desde 2003 algunos miembros del Ayuntamiento han dado muchos seminarios y han participado en conferencias para poder, de un lado, transferir esta nueva metodología a otras organizaciones y por otra, transmitir y mostrar nuestra experiencia a algunas universidades y Escuelas de Negocio. Algunos ejemplos son:  CLAD, Centro Latinoamericano de Administración para el desarrollo:  VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003.  Título: El cuadro de mando integral en la administración pública: el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés. Jordi Turull y Carlos Vivas  XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, 30 Oct a 2 nov 2007.  Título: “Una nueva organización al servicio de la transparencia: la Oficina de Gestión Estratégica del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès” Jordi Joly /Carlos Vivas  Instituto Nacional de la Administración Pública de Madrid  Curso de Dirección Pública Local  I Curso de Dirección Económico-Financiera en las Entidades Locales (marzo 2008, junio 2009).  Comunidades Autónomas (Asturias, Galicia)  Santiago de Compostela Título: “Una nueva organización al servicio de la transparencia: la Oficina de Gestión Estratégica del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès” Jordi Joly i Lena / Carlos Vivas  Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP)  Madrid 10 y 11 de diciembre 2009. Calidad democrática y buen gobierno. Título: “Instrumentos para mejorar la calidad democrática(II): La Transparencia Municipal” Jordi Joly / Carlos Vivas  Federación Canaria de Municipios  Diputaciones (Barcelona, Gerona, Granada)  Ayuntamientos (Málaga, Granada)  IVALUA (Institut Cátala d’Avaluació de Polítiques Publiques)  Título:"Avaluar per millorar: les polítiques públiques a examen". Jordi Joly i Lena  Ministerio de Defensa Español  Col•legi d’Economistes de Catalunya  ESADE  Título: “Nou Model de Gestió i Pressupostació Pública: el Pla d'Alineació i Competitivitat Estratègica (PACTE) de l'Ajuntament de Sant Cugat”. Jordi Joly  Universidades de Barcelona, Girona, Bourgas (Bulgary)  Copenhagen Business Scholl – Department of International Economics and Management (DK)  IX Foro SUMA Alicante 2009.  COSITAL (Colegio oficial de secretarios, Interventores y Tesoreros de la Administración Local de la provincia de Castellón) Jordi Joly i Lena es Teniente de Alcalde de Economía y Organización Carlos Vivas i Urieta es Gerente de IGEPESI y Director de ámbito de Economía y Planificación Estratégica. Todas estas conferencias pueden consultarse en la página web www.sfo.santcugat.cat

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
El impacto de la iniciativa ha sido de tal magnitud, y representa un cambio cultural tan importante tanto para la organización como para los ciudadanos, que pensamos que es inviable volver al modelo de gestión anterior. Desde los años 90 los modelos de planificación y formulación estratégica en la Administración Local se traducían de forma operativa en la generalización de los Planes de Actuación Municipal. Estos intentaban ser un Plan de Empresa para los Gobiernos Locales explicitando los objetivos estratégicos y de gestión del mandato político (4 años). En la práctica se convirtió en una herramienta de marketing público donde los gobiernos expresaban de manera generalista grandes finalidades e intenciones políticas. En ningún caso se evaluó de forma rigurosa el grado de cumplimiento de los objetivos fijados ni se dio información transparente de la gestión desarrollada. En resumen no sirvió para la mejora interna de las organizaciones, dado que los objetivos eran inconcretos y muy políticos, ni fue una herramienta de rendición de cuentas ni de transparencia hacia los ciudadanos. En el actual periodo de crisis económica, las administraciones públicas no pueden seguir funcionando con presupuestos incrementalistas en el sentido clásico del término. Muchos políticos y directivos públicos siguen con la perversión de ejecutar su presupuesto para asegurarse el del siguiente ejercicio, sin saber si esta alineado con los objetivos políticos que marca el equipo de gobierno. Los responsables políticos del Ayuntamiento, conscientes de la necesidad de competitividad, productividad e innovación del Sector Privado, se plantearon la traslación de esos mismos valores al Sector Privado. Consideran que las Administraciones Públicas han de focalizarse también en mejorar internamente su forma de trabajar, definiendo objetivos estratégicos y de gestión de una forma concreta y evaluable, exigiendo responsabilidades a todos los empleados y directivos públicos y dando información transparente a la ciudadanía de los proyectos y acciones a desarrollar y del grado de consecución de los objetivos definidos. Este proceso culmina en el año 2008 con la definición del PACTE (Plan d’alineación y Competitividad Estratégica) para el período 2008-2011. En este modelo, la presupuestación cada año se tendrá que hacer a nivel funcional (Mapa de cada dirección de ámbito ) y de forma absolutamente vinculada a los objetivos de gestión fijados en el Mapa Directivo y a los objetivos estratégicos del Mapa de Ciudad. Para ello se tendrá en cuenta los costes de los servicios para presupuestar cada objetivo. El modelo puede seguirse en tiempo real por todos los ciudadanos des de la plataforma web: http://www.pacte.santcugat.cat. En estos momentos se puede consultar la liquidación del ejercicio 2008, el estado de ejecución del presupuesto del ejercicio 2009 y el presupuesto del 2010. Por lo tanto el ejercicio de transparencia que se hace des de la Corporación es total y absoluto. En resumen las lecciones aprendidas en la implantación de esta iniciativa han sido que sin el soporte político ningún cambio es posible (liderazgo del Alcalde y del Teniente de Alcalde de Economía) y que lo difícil es cambiar la cultura organizativa.


Institution Name:		Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés
Institution Type:		Public Organization
Contact Person:		Jordi Joly Lena
Title:		Teniente de Alcalde de Economía y Organización
Telephone/ Fax:		+34935657000
Institution's / Project's Website:		+34935045767
E-mail:		jordijoly@santcugat.cat
Address:		Plaça de la Vila, 1
Postal Code:		08172
City:		Sant Cugat del Vallès
State/Province:		Barcelona
Country:		Spain

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information