United Nations Public Service Awards Case Studies

La gestión de la calidad que desarrollaba el Poder Ejecutivo de Salta no se medía, por lo que no se podía evaluar ni mejorar. Estaba dispersa porque las organizaciones actuaban por intuición, llevando a cabo esfuerzos y mejoras sin una visión. No se sabía cuáles eran las que aportaban calidad al sistema. Se hacía como un logro de una persona determinada, por falta de cultura organizacional, habiendo 524 dependencias distribuidas en las áreas de Gobernación, Justicia, Desarrollo Humano, Turismo, Cultura, Gobierno, Seguridad, Derechos Humanos, Desarrollo Económico, Educación, Salud Pública, Finanzas, Obras Públicas, Ambiente, Desarrollo Sustentable, Trabajo, Previsión Social, Entes Reguladores y Control Interno.
Era imprescindible hacer un diagnóstico, capacitar al personal y motivar el despliegue de acciones hacia las nuevas tecnologías que facilitaban la vida de la gente, el acercamiento del ciudadano a la Administración y que renovaban la gestión. Dicha tarea se llevó a cabo en el año 1.999, conforme Resolución Nº 453/99 de la Secretaría General de la Gobernación, y las conclusiones del relevamiento fueron determinantes de la creación de un indicador que midiera los esfuerzos y mejoras de las organizaciones públicas en orden a la capacitación que recibían en forma concomitante. Así se creó la Oficina de Calidad de los Servicios, por Decreto Nº 3062/99, mejorada con el Decreto en Acuerdo General de Ministros Nº 4116/08, que fijaba la Política de Calidad, con la finalidad de:
Impulsar, asesorar y apoyar a las unidades responsables en la elaboración y actualización de las Cartas de Servicios y en el desarrollo de sus respectivos sistemas de gestión de la calidad.
Llevar el registro de las Cartas de Servicios
Colaborar con las unidades responsables de los distintos organismos en el diseño de los sistemas de autoevaluación.
Elaborar el informe de evaluación global de la calidad sobre el conjunto de los servicios públicos.
Medir periódicamente el índice de percepción de calidad del servicio.
Asesorar para la aplicación de técnicas de gestión a la administración de la actividad pública, aconsejando dispositivos de control, de investigación y gestión de calidad.
Efectuar el seguimiento y verificación del cumplimiento de las normas que se dicten en su consecuencia.
Asesorar y coordinar para la vigencia del sistema de gestión de la calidad en la Administración Pública.
Evaluar el cumplimiento de los Criterios de Calidad de la Atención Administrativa.
Desarrollar el indicador de gestión de la calidad de los servicios públicos dependientes del Poder Ejecutivo Provincial.
Evaluar y medir la atención al ciudadano.
Coordinar la información sobre las evaluaciones de la calidad de los servicios.
Coordinar el seguimiento de los planes operativos y la utilización de técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación social para la medición de la calidad de los servicios.
Establecer procesos y procedimientos para el reconocimiento de los esfuerzos y mejoras cumplidos por las organizaciones públicas.

En definitiva esos retos traían una tendencia hacia la mejora, las condiciones se establecieron administrativamente y los grupos sociales a los que se alcanzara serían todos los ciudadanos que necesitan de la Administración.

What is the initiative about? (the solution)
El indicador involucra a todas las unidades y a sus respectivas áreas que prestan servicios públicos en la Administración de Salta, las que en el año 2.010 son 524. Es clave para entrenar a las organizaciones en el despliegue y registro de acciones de calidad, y para animar a las autoridades y al personal a autoevaluarse. La coordinación estimula las comunicaciones, facilita las gestiones, define clara y explícitamente su misión y visión, asegura la transparencia y se implica activamente con las personas e instituciones. Como el indicador registra la acción de la gestión de la calidad, siempre se trabaja insistiendo en que la tarea de cada unidad se mida por la eficacia y eficiencia. Orienta a las organizaciones públicas para desarrollar técnicas de calidad. Mide el nivel de las prestaciones. Permite enfocar las mejoras en los aspectos concretos de la calidad. Estimula a las unidades a mejorar la calidad de sus servicios. Facilita la toma de decisiones de las autoridades. Capacita a los responsables y directivos en los procedimientos de las técnicas. Retroalimenta el sistema de gestión de la calidad. Evalúa a la Administración en su conjunto. Impacta en la sociedad como una evidencia de la transparencia. Motiva las exigencias ciudadanas. Enfoca la participación de los ciudadanos en aspectos concretos de la calidad. Se comporta como una herramienta de medición, de evaluación y guía de mejora. Se trata de un cuadro de doble entrada, que se manipula perfectamente con la herramienta Excel. En el eje vertical se cargan las técnicas a considerar, las que están valorizadas con puntos que se distribuyen en una escala de 1 a 1000. A su vez los puntos asignados a cada técnica son la sumatoria de puntos que se logran con las distintas etapas del proceso que supone aquella (acciones). En el eje horizontal, se cargan las áreas u organizaciones, clasificadas por jurisdicciones. A medida que las dependencias informan sus esfuerzos y mejoras, se registra el dato, y con las operaciones automáticas que posibilita la herramienta informática, se puede tener un comando de información permanente y actual de: las técnicas que se desarrollan y en qué nivel o etapa, las áreas u organizaciones que lo hacen - todo distribuido por jurisdicción -, la información estadística de fuente documentada, el detalle de la guía de mejora, que surge por diferencia de lo que no está hecho según el indicador, la lectura de la tendencia en los resultados, de los objetivos cumplidos, de las comparaciones y de las causas de lo hecho y de lo no alcanzado. Se beneficiaron todas las organizaciones. En 1999 se lograron 433 puntos; en 2000, 517; en 2001, 529; 2002, 570; 2003, 625; 2004, 715; 2005, 719; 2006, 729; 2007, 730; 2008, 815; 2009, 819; y 2010, 841. TENDENCIA POSITIVA.

Who proposed the solution, who implemented it and who were the stakeholders?
La solución la propuso el Poder Ejecutivo y participaron las 524 organizaciones. El Gobernador Juan Manuel Urtubey aprueba el indicador cuyo contenido es el siguiente: 1- AUTOEVALUACIÓN con Integración de un equipo evaluador; Integración de un equipo de mejoras; Modelo específico de evaluación; Seguimiento de la carta de servicios; Medición de los niveles efectivos de prestación de los servicios; Establecimiento de objetivos como compromisos de servicio; Selección de indicadores de calidad;Indicadores de gestión: a- de los objetivos establecidos b- del proceso c- económicos; Indicadores de demanda: a- de destinatarios b- del entorno social c- de empleados; Fijación de estándares que sirvan como patrones de referencia objetivos; Seguimiento de indicadores; Informe del seguimiento a la Oficina de Calidad; Publicación de los informes de medición; Plan de Mejoras; Evaluación de la Atención al Ciudadano; Actuación de los empleados públicos: Amabilidad,Consideración, Respuesta adecuada y suficiente a las demandas de los ciudadanos, Ausencia de interrupciones, Confidencialidad, Lenguaje comprensible, Esperas cortas; Identificación de los empleados públicos: Identificación telefónica, Rótulo de despacho, Rótulo de mesa, Distintivo personal, Tarjeta de identificación personal, Identificación en las comunicaciones escritas; Señalización de edificios y oficinas administrativas: Carteles, Placas de fachadas, lacas de direcciones o áreas, Señales interiores de recorrido, Señales de interior "in situ"; Áreas de atención al ciudadano: Señalización, Equipamiento, Zona de recepción, Planta Baja/Acceso directo a la calle, Mostrador/sillas, Garantía de confidencialidad, Zona de espera: a- asientos b- aseos para el público c- aseos para personas con capacidades diferentes d- teléfono público e- fotocopiadora , Atención telefónica separada de la atención presencial, Señalización especial; Información al Ciudadano: Homogeneidad,Exactitud, Integridad, Concreción, Adecuación, Actualización, Orientación a la demanda, Difusión; SISTEMAS PARA LA RECEPCIÓN DE QUEJAS, RECLAMOS, SUGERENCIAS Y FELICITACIONES: Gestión de la participación ciudadana, Habilitación del sistema, Afectación de una persona para el sistema, Desarrollo de acciones en consecuencia, Habilitación de más de un acceso al sistema,Difusión del sistema; CARTAS DE SERVICIOS: Tramitación, Aprobación, Difusión dentro del organismo, Difusión fuera del organismo, Incorporación de los derechos del ciudadano, Objetivos,Indicadores, Estándares, Criterios de Evaluación; CODIFICACIÓN DE LA NORMATIVA: Recopilar, Clasificar, Actualizar, Editar; PLANIFICACIÓN: Fomento de la calidad, Programa de protección del ambiente, Planes para el trabajo, Trabajos en equipo, Cumplimiento de las normas de medicina, higiene y seguridad, Sistema de detección de errores; SONDEOS DE OPINIÓN: Realización; CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD: Plan de Capacitación; MANUALES DE MISIONES Y FUNCIONES: Proyección, Aprobación; MANUALES DE PROCEDIMENTOS: Proyección, Aprobación; INVENTARIO DE LOS PROCESOS: Inventario realizado; ENCARGADO DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Designación; INFORMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS: Tecnologías de la información y Tecnologías de la comunicación

Describe how and when the initiative was implemented by answering these questions
a. What were the strategies used to implement the initiative? In no more than 500 words, provide a summary of the main objectives and strategies of the initiative, how they were established and by whom.
Las estrategias desarrolladas fueron: fomentar la emulación, crear un sistema de reconocimiento a las organizaciones que lograban más puntaje en el indicador, ampliar dicho reconocimiento a los encargados de la calidad, como verdaderos facilitadores del sistema, el ejemplo de otras instituciones. Se estimuló una incipiente competencia, atento a que los informes se generaban partiendo de lo aportado por cada jurisdicción al Poder Ejecutivo en su conjunto, por lo que por diferencia, se podía saber perfectamente qué organización no sumaba calidad a la Administración. La coordinación estimulaba las comunicaciones, facilitaba las gestiones, definía clara y explícitamente su misión y visión, aseguraba la transparencia y se implicaba activamente con las personas e instituciones. La Secretaría de la Función Pública se asoció a la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad. Como el indicador registra la acción de la gestión de la calidad, siempre se trabajaba insistiendo en que la tarea de cada unidad se mida por la eficacia y eficiencia. A medida que se aseguraba la calidad lograda, se fue apoyando la gestión con planes operativos para cada año. En el año 2003 el indicador se enfoca en acciones de organización interna; en el año 2004 se mide las acciones de responsabilidad social, de implicación de la comunidad, de contribución al bienestar social, de promoción de los valores sociales, de mejoras realizadas en consecuencia del sistema de quejas, reclamos y sugerencias, de compromisos específicos y de su difusión en las cartas de servicios, de edición de los códigos de la normativa, de mediciones de las expectativas y de las percepciones, de capacitación de los ciudadanos vinculados específicamente con un área de servicio y de manualización de la calidad. En el año 2005 toma relevancia todo lo concerniente a la autoevaluación y a la evaluación de la atención al ciudadano, y en los años 2006 y 2007 se preservan especialmente los aspectos concernientes a: la evaluación de la calidad de los servicios públicos, los criterios de calidad de la atención administrativa, las planificaciones operativas y los programas de: análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los ciudadanos usuarios de los servicios; cartas de servicios; reclamos, quejas, sugerencias y felicitaciones; evaluación de la calidad; reconocimiento; e indicadores de gestión. El año 2.008 está enfocado en que las organizaciones aprueben planes de mejora sobre la base de modelos de excelencia, de gestión o de aseguramiento de la calidad, lo que se mantiene para el año 2.009, 2010 y ya está aprobado para el año 2.011, fijando como criterio de reconocimiento honorífico que las organizaciones logren autoevaluarse con la versión formulario del modelo iberoamericano de excelencia en la gestión de la calidad para la Administración Pública. Por último, se incorporaron indicadores de eficacia y eficiencia en la mismísima Ley de Presupuesto a partir del año 2008, todo fomentado por el Gobernador de la Provincia.

b. What were the key development and implementation steps and the chronology? No more than 500 words
Las fases principales fueron el diagnóstico de la situación en toda la Administración dependiente del Poder Ejecutivo de Salta, el análisis de los resultados, el diseño del indicador, la capacitación del personal en general y en especial a los encargados de la calidad, la creación de un programa de calidad que ordenaba la tarea de tales encargados, la realización de talleres para el aprendizaje de la técnicas de gestión, la definición del procedimiento a seguir para la carga de datos, el establecimiento de una red de comunicación entre la Oficina de Calidad de los Servicios y cada uno de los encargados, y de todos entre sí, a fin de facilitar el envío de la información, hacer la tutoría y apoyar la gestión, la fijación de una fecha de lectura de los datos, la generación de informes cuantitativos y cualitativos, en su causa la aprobación del plan operativo para el año siguiente, y así siempre, siguiendo el método de la mejora continua. FECHAS CLAVE: El 6 de julio de 1999 nace el Programa de Gestión de Calidad de los Servicios dependientes del Poder Ejecutivo Provincial de Salta (Decreto N° 3.062/99). El 10 de agosto de 1999 se crea la Oficina de Calidad de los Servicios (Decreto N° 3.418/99). El 11 de diciembre de 2001 se inicia el Modelo de Gestión hacia la Calidad de los Servicios (Decreto N° 2.445/01). En la misma fecha se aprueba la planificación operativa para el año 2002 sobre la base del citado modelo; y el 30 de septiembre de 2002 la correspondiente al año 2003, incorporándose en ésta lo que mide el indicador de gestión (Resolución N° 460/02). Teniendo en cuenta la experiencia de casi cuatro años, el 13 de junio de 2003 se emite el Decreto Nº 1040/03 por el cual se establece la disponibilidad del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y su interpretación para la Administración Pública, a fin de cumplimentar con los requerimientos de autoevaluación y de gestión de la calidad que deben realizar las organizaciones dependientes del Poder Ejecutivo Provincial. El 3 de diciembre de 2003 (por Resolución N° 332/03) se aprueba la planificación operativa para el año 2004 sobre la base del desarrollo de la autoevaluación mediante cuestionario, siguiendo el Modelo Iberoamericano. Para el año 2005, las organizaciones tienen que hacer sus planes de mejoras partiendo de los resultados de las evaluaciones conforme al modelo de gestión o bien implementar ISO 9001:2000. Teniendo en cuenta las puntuaciones de los criterios facilitadores y resultados, se emitieron los planes operativos para los años 2006, 2007, 2008/09, 2010 y 2011 (Resoluciones Delegadas de la Secretaría General de la Gobernación Nºs: 294 D/05 y 454 D/06, 2 D/07, 169 D/09 y 165 D/10, respectivamente). En el año 2008 se aprueba la Política de Calidad y los contendidos conceptuales del indicador de gestión de la calidad de los servicios dependientes del Poder Ejecutivo de Salta (Decreto en Acuerdo General de Ministros Nº 4116/08 y Resolución Nº 199 D/08 SGG - INDICADOR).

c. What were the main obstacles encountered? How were they overcome? No more than 500 words
Los obstáculos más importantes al principio fueron la carencia de una cultura organizacional y la falta de recursos informáticos que facilitaran las comunicaciones. Había también desconocimiento por parte de todos los estamentos de la Administración de lo que era un Sistema de Gestión de la Calidad. Esos obstáculos se resolvieron con capacitación intensiva, proporcionada por la misma Oficina de Calidad de los Servicios, la Escuela de Administración Pública, FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad), FIIAAP (Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Publicas), la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Salta, que en prácticamente un año logró formar e informar sobre la gestión de calidad para el sector público a la totalidad del personal de la Administración del Poder Ejecutivo. Paralelamente se fortaleció la Oficina de Calidad de los Servicios, a instancias del Gobernador Juan Manuel Urtubey con la creación de la Unidad de Proyectos de Sistemas y Comunicaciones (Decreto Nº 5973/08), para articular y coordinar todo proyecto de supervisión de estándares, adquisición, implementación y puesta en marcha o recepción final de todo sistema informatizado de gestión o administración, equipamiento informático, comunicaciones vinculares de cualquier tipo y cualquier otro tipo de planificación e incorporación de tecnología que se haga desde las áreas de Gobierno centralizado u organismos descentralizados; y con la creación de la Secretaría de Planificación Estratégica (Decreto Nº 4743/09), para formular, evaluar y asesorar al Poder Ejecutivo sobre la determinación de planes, programas y proyectos a ejecutar por el Estado Provincial a través de sus distintos organismos, propiciando una adecuada articulación entre el sector público y el sector privado, estudiar acciones de mejoramiento de los servicios provistos por la Administración, diseñar políticas, principios y pautas técnicas de eficacia y eficiencia, participar en planificaciones nacionales y regionales y coordinar la divulgación y consulta de la experiencia provincial.

d. What resources were used for the initiative and what were its key benefits? In no more than 500 words, specify what were the financial, technical and human resources’ costs associated with this initiative. Describe how resources were mobilized
Los recursos empleados para la iniciativa se concentraron en: Gastos en personal, Bienes de consumo, Servicios no personales, y Bienes de Uso, a razón de $ 222.682 para el año 2.010, que convertido en dólares estadounidenses es de 55.670 U$S. Esta suma se corresponde a lo asignado a la Coordinación de la Oficina de Calidad para que active en cada organización lo que debía hacer conforme al plan operativo, lo que a su vez implicaba en cada una de las 524 dependencias un gasto correlativo no cuantificable, por cuanto la gestión de la calidad se imputaba a gastos generales, su costos implican una inversión, y más cuesta la no calidad. A fines de desarrollar y mantener actualizado el indicador de gestión de la calidad, la Oficina de Calidad de los Servicios tiene 3 personas, la Coordinadora General y dos asistentes, edita libros de información (www.salta.gov.ar ir a Ministerios, de ahí a Secretaría General de la Gobernación, y de ahí a la Oficina de Calidad de los Servicios), contrata capacitadores para que colaboren con los encargados de calidad, y toda la información se trabaja on line, creando hipervínculos en la celda de la organización donde se genera una carpeta que guarda las evidencias. Los costos son insignificantes en relación a los resultados alcanzados. Antes escasos recursos, se mejora la eficiencia, prestándose servicios de alta calidad, incorporando la opinión de los ciudadanos, mejorando el acceso y promoviendo la equidad y alianzas. Así se transformó toda la Administración ya que introdujo un solo concepto concerniente a la calidad. A ninguna organización pública de Salta se le ocurre trabajar sin calidad, porque existe: el compromiso de la Dirección, desde el Gobernador hasta el funcionario que lidera las direcciones; la participación del personal; la orientación de la gestión a los ciudadanos; el reconocimiento de los esfuerzos y de los resultados; el trabajo bien hecho todas las veces y cada vez mejor; el trabajo con hechos y datos, con un alto nivel de documentación de los registros; la visión de asociación entre todos los organismos; el comportamiento ético; los resultados causados en la necesidad de mejorar, en las expectativas de los ciudadanos y en las del persona; y la coincidencia de los conceptos en un modelo de gestión.

Is the initiative sustainable and transferable?
La iniciativa es sustentable porque integra los elementos sociales, económicos, financieros, culturales y ambientales, lo que se alcanza en forma directa e indirecta. Directamente porque el indicador estimula las acciones de calidad, y los esfuerzos y mejoras que lee se distribuyen en técnicas que abarcan todos los aspectos. Indirectamente porque como la finalidad es satisfacer las necesidades de la gente, su conocimiento es esencial para la toma de decisiones, y el indicador justamente está informando dónde están esas necesidades, a qué se refieren y cómo se distribuyen. Técnicas que tienen relación con las acciones de protección al ambiente, accesos a la Administración, sondeos de opinión y sistemas de quejas, reclamos y sugerencias, están destinadas prioritariamente a conocer las expectativas sociales, económicas y ambientales de la población, a saber cómo deben distribuirse las finanzas y los recursos, y a ponderar en cada decisión las distintas actitudes, patrones de comportamiento y la herencia cultural de la gente. La organización del indicador implica por sí misma una decisión gubernamental que integra varios elementos de la sociedad con la Administración a corto, mediano y largo plazo. Por un lado crea la responsabilidad de gestionar la información, y por el otro, de usarla para mejores decisiones. Es una oportunidad para cambiar, basada en comprobaciones técnicas de un alto nivel documental, en donde los registros están sostenidos en instrumentos en los que intervienen las autoridades de las dependencias y los responsables de la calidad. La población aporta información al gobernante, y esencialmente sabe que la misma llegó a quien debe decidir. La obligación es mayor y los compromisos se asumen dando respuesta a la gente. En términos financieros está incorporada a la Ley de Presupuesto. En términos económicos tiene asignado un monto real. En términos sociales es altamente exigida. En términos culturales, las organizaciones aprendieron a trabajar bien. En términos ambientales, al medir las acciones de protección al ambiente, logra mejorar el mismo. En términos institucionales está presente en todas las organizaciones y ha sido conocida en Congresos de alto prestigio, como el de Excelencia, Calidad y Mejores Prácticas en las administraciones públicas, La Rioja (España), en el año 2005, en el CLAD 2007 en República Dominicana, en el CLAD 2008 en Argentina, en el Consejo Federal de la Función Pública de la Argentina, que congrega a todos los Secretarios de la Función Pública del país, y revistas especializadas como las de la Red de Expertos Internacionales REI EN CALIDAD de la CEDDET (www.ceddet.org). En términos legislativos tiene su propio bloque de legalidad que se visualiza en www.salta.gov.ar de ahí ir a Ministerios, de ahí a Secretaría General de la Gobernación y de ahí a Oficina de Calidad de los Servicios. Se difundió en el ámbito nacional a través del Consejo Federal de la Función Pública y lo utilizan ya la provincias de Tucumán, Chubut y Jujuy. En el ámbito internacional ha sido adaptado por la Comunidad de La Rioja (España) y la Secretaría de Energía de México.

What are the impact of your initiative and the lessons learned?
El impacto más importante de la iniciativa ha sido tener medida la calidad de los servicios dependientes del Poder Ejecutivo, de una forma sencilla y práctica, generando que por su conocimiento los ciudadanos quieran saber todo el tiempo cómo está cada organización, sobre todo a la que tienen que acudir por cualquier trámite, y así poder exigir conforme a las mejoras que informa. El impacto social en ese sentido inmenso porque la gente sabe que se mide lo que se mejora y por lo tanto sabe que falta por hacer. LECCIONES APRENDIDAS: Las principales lecciones aprendidas son: el Estado debe tener organizada su información sobre la calidad y el aporte de la gente es esencial para que la misma sea confiable; las decisiones que se toman en consecuencia del indicador son más acertadas; los compromisos deben ser compartidos con la población; cualquiera fuera el nivel económico y social, las personas aprenden en poco tiempo a ser parte de las decisiones, no sólo como destinatarios de los servicios públicos, sino también como exigentes de sus verdaderas necesidades y no meramente de las expresiones de deseos. La herramienta del indicador produce en el inicio todos los obstáculos tipificados para la gestión de calidad, pero a medida que se lo conoce y se aprovecha, los esfuerzos y mejoras se gestionan con más facilidad. Hay que fomentar permanentemente la comprensión de su utilidad. Muchos se han beneficiado o aprendido de esta buena práctica. El personal de las 524 unidades ha sido capacitado con cursos específicos, reuniones generales y audiencias particulares. Las unidades aplican a su vez la buena práctica en todas sus áreas, concentrando la información y midiéndola con idénticos valores. La Provincia de Salta es dueña del proyecto y lo difunde para que pueda ser adoptado. Esta buena práctica es transferible, sensata y universal porque: • Es desarrollable en cualquier organización y su aplicación no tiene costos significativos. • Da participación a los ciudadanos de cualquier sector o nivel social. • Tiene beneficios a corto, mediano y largo plazo. • Mejora la capacidad de gestión de los grupos de interés y de los usuarios. • Es un proceso de participación transparente. • Da participación a todas las personas de la organización. • Es universal: todos sus aspectos pueden aplicarse en otros sitios, a nivel municipal, nacional, en otros países o regiones. • Es un proceso de comunicación eficaz y eficiente que incluye el diálogo, las consultas, las audiencias para conseguir la sensibilización, concientización y capacitación de todos los sectores involucrados. • Es culturalmente respetuoso porque valoriza las características y los marcos tradicionales y culturales locales, al mismo tiempo que tiene validez ambiental. • Provee un sentido de pertenencia y de buena gestión a diferentes niveles. • Es una práctica documentada. • Tiene un procedimiento similar en todos los niveles de la Administración, por lo que se detectan fácilmente las dependencias y áreas que han contribuido a mejorar la calidad del sector público dependiente del Poder Ejecutivo.


Institution Name:		PODER EJECUTIVO
Institution Type:		Public Agency
Contact Person:		Juan Manuel Urtubey
Title:		Gobernador
Telephone/ Fax:		0054 387 4324101
Institution's / Project's Website:		0054 387 4360400
E-mail:		secretariaprivada@salta.gov.ar
Address:		Avenida de Los Incas s/nº Centro Cívico Grand Bourg
Postal Code:		4400
City:		Salta
State/Province:		Salta
Country:		Argentina

The Problem

Solution and Key Benefits

Actors and Stakeholders

(a) Strategies

(b) Implementation

(c) Overcoming Obstacles

(d) Use of Resources

Sustainability and Transferability

Lessons Learned

Contact Information