La Contraloría General de Antioquia, Colombia, asume a inicios de 2008, el reto de transformarse para mejorar las condiciones de control sobre los entes públicos que debe auditar, a sabiendas que un control fuerte y extendido a todos sus sujetos de control era la condición previa para luchar contra el desgreño administrativo y, por ende, contra la corrupción que de éste se deriva. Poseía la ventaja de un historial con reputación de probidad, pero a la vez cargaba con ciertos desbalances:
- Una planta en la que pesaba en exceso el personal no profesional, con un gran número de personas dedicado a la administración interna, afectaba la eficiencia misional.
- Se auditaba a un 30% del universo de sujetos de control (137 auditorías en 2006, cuando había 360 sujetos de control; 130 auditorías en 2007, sobre 370 entidades). Sin cobertura total, se resiente el aspecto misional. Hoy hablamos de un universo de 390 entidades a controlar, y se llegó al 100%.
- El tamaño de la planta de personal, afectaba el presupuesto (determinado por la ley) y con ello la flexibilidad para que la Contraloría se pusiese al día en aspectos tecnológicos que mejorasen a la vez su eficiencia y la confiabilidad sobre datos de auditoría.
- El espacio físico de la organización era obsoleto. Con treinta años de uso, y necesidades crecientes en personal, archivo, atención jurídica y otros servicios, a inicios de 2008 la Contraloría de Antioquia era un espacio oscuro y laberíntico en el piso 7 de la Gobernación, sin control de ingreso, que afectaba aspectos de bienestar laboral a la vez que vulneraba simbólicamente uno de sus principios centrales, el de transparencia.
- La asimetría en conocimiento entre la Contraloría y los entes vigilados más pequeños, como los municipios, es muy alta. Esto llevaba a relaciones basadas en el temor al ente de control, cerrando el camino a acciones proactivas y a relaciones de tipo pedagógico, que impulsaran gestión y uso sostenibles de los escasos presupuestos municipales.
- Había débil apoyo al control social. Un ente lejano como la Contraloría, con baja cobertura, con auditores cuya larga estadía en los municipios visitados empezaba a crear lazos sociales inconvenientes con las autoridades cuya labor auditaban, no generaba apoyo al control por parte de líderes y veedores ciudadanos. Había que crecer el nivel de confianza.
- Las acciones jurídicas producto del proceso auditor o de las quejas recibidas, adolecían de celeridad y de eficacia. Había embotellamiento en los trámites.
- Pese a la complejidad misional, no contaba con apoyo tecnológico adecuado
Así, la Contraloría estaba en un punto decisivo, pues un gran número de entidades públicas tenía dificultades con su gestión y con su desorden fiscal, y ello contrastaba con la aminorada capacidad de vigilancia y respuesta del ente de control a cuyo cargo estaba justamente vigilar que ese orden existiera, y sancionar su falta. Había que transformarla de modo radical, pues las debilidades internas podrían facilitar actos de corrupción en las entidades vigiladas.
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