| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Les étapes clés franchies pour le développement de l’initiative Liasse Unique :
1. La structuration du projet sur le plan institutionnel a été faite avec la création de cinq groupes de travail qui ont abordé les aspects suivants :
• Groupe 1 : aspects commerciaux et douaniers ;
• Groupe 2 : transport et logistique ;
• Groupe 3 : aspects juridiques ;
• Groupe 4 : aspects techniques de mise en œuvre ;
• Groupe 5 : formation / sensibilisation.
2. Constitution d’une équipe projet permanente,
3. Suivi du projet par un comité de pilotage interdépartemental de pilotage stratégique et de décision, présidé par le Ministre du Commerce puis par le Ministre des Finances,
4. Création d’une société publique avec participation du secteur privée ayant pour mission de concevoir, réaliser et gérer le centre serveur de la Liasse Unique, cette société est dénommée « Tunisie TradeNet », elle est dotée d’une autonomie administrative et financière,
5. Mise en place de la plate forme d’échange de la liasse unique (équipement informatique et logiciel,….) et préparation du personnel à son administration,
6. Mise à niveau des systèmes d’information des administrations et leur intégration avec la solution Liasse Unique : Etude des besoins, conception des interfaces et protocoles d’échanges, implémentation et validation de la solution globale, plan de vigilance, exploitation, ….)
7. Connexion des différents intervenants au centre serveur ce qui a nécessité le développement des solutions d’interfaçage pour les partenaires disposant de système d’information ou des solutions métiers pour ceux qui n’en disposent pas, permettant la mise en place d’un échange de données informatisé « EDI » entre les systèmes d’information des partenaires institutionnels et des entreprises,
8. Démarrage du système avec les 3 domaines ( formalités douanières, de change et de contrôle technique)
9. Généralisation du traitement électronique des déclarations douanières grâce à l’obligation de les soumettre exclusivement par voie électronique atteind en 2009,
10. Consolidation du système Liasse Unique par l’adjonction de nombreux autres services complémentaires à valeur ajoutée évidente :
• Formalités douanières : Demande d’autorisation d’enlèvement, Déclaration des éléments constitutifs de la valeur, Bon de sortie, Facture visée par la douane,…
• Formalités de commerce extérieur : imputation douanière, titre de commerce extérieur sans paiement,…
• Paiement électronique des droits et taxes douaniers par obligation cautionnée
• La Déclaration Sommaire Sûreté-Sécurité exigée par l’Union Européenne pour les marchandises en destination de son territoire,
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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L’initiative Liasse Unique est un projet multipartenaires dont la mise en œuvre a bénéficié du soutien du pouvoir public et a impliqué toutes les Administrations et les opérateurs économiques privés dans un contexte consensuel et participatif.
1. l’Etat tunisien
Le maître d’œuvre du projet était au départ le Ministère du commerce qui été à l’origine du positionnement du projet Liasse Unique ( 1998-2002) , décidé par le Conseil Supérieur de l’Exportation et de l’Investissement, dans le cadre de la Stratégie Nationale de Développement des Exportations, suivi depuis 2002 par le Ministère des Finances pour la phase opérationnelle du projet.
2. Les Administrations comme offreurs des services de la Liasse Unique
• La Douane,
• Les intermédiaires agrées : toutes les banques commerciales ( au nbre de 25)
• La Banque Centrale de Tunisie comme autorité de contrôle de change,
• Les départements ministériels intervenants dans l’avis et le contrôle technique à l’importation,
3. Les opérateurs et professionnels demandeurs des services de la Liasse à travers l’organisation patronale « UTICA »
Les professionnels, prestataires de service ( transitaires, agent maritime, commissionnaires en douane) et les chargeurs ( importateurs, exportateurs) étaient représentés par leurs chambres syndicales, ces derniers participaient aux réunions au fur et à mesure de l’avancement du projet ce qui a permis de sauvegarder le caractère réaliste et opérationnel de ce dernier.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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La mise en place du projet a nécessité le recours à différents instruments de financement auprès d’institutions étrangères :
- Prêt de la BIRD pour l’acquisition des logiciels et équipements informatiques et des logiciels d’un montant de 1.123.000,00 US $
- Prêt de l’Office du Commerce de Tunisie (OCT) d’un montant total de 600.000 dinars ( 435.000,00 US $)
D’autre part la réalisation de l’initiative Liasse Unique et l’assurance de sa mise en œuvre confiée à la société Tunisie TradeNet ( l’institution nominée) nécessitait la constitution d’un capital social d’un montant de 2 000.000 dinars. Ont participé à ce capital, les différents partenaires de l’initiative du secteur privé comme du secteur public.
L’initiative a bénéficié d’une attention et d’une mobilisation à tous les niveaux, fruit d’une gouvernance appropriée instituée compte tenu de son importance :
- Un comité de pilotage interdépartemental de pilotage stratégique et de décision, présidé par le Ministre du Commerce puis par le Ministre des Finances
- 5 groupes de travail sectoriels ayant pour rôle l’étude et la mise en place du cadre spécifique favorable à l’exécution du projet :
Groupe 1 : aspects commerciaux et douaniers
Groupe 2 : transport et logistique
Groupe 3 : aspects juridiques
Groupe 4 : aspects techniques de mise en œuvre
Groupe 5 : formation / sensibilisation
Au niveau de la réalisation, les ressources humaines utilisées sont toutes des compétences locales propres aux différents acteurs. Celles ayant été affectées au projet au titre des ressources technique :
- La Douane : 6 personnes
- Les banques : 1 personne/ banque
- La Banque Centrale : 2 personnes
- Ministère du Commerce : 2 personnes
- Tunisie TradeNet : 12 personnes
A noter qu’au démarrage du projet, il a été fait appel au recrutement d’un expert d’AFNOR pour superviser la livraison et l’installation des logiciels EDI commandé suite à un appel d’offres
La société Tunisie TradeNet compte actuellement un effectif de 53 techniciens et 25 agents administratifs et commerciaux. Tout ce personnel veille à la bonne exploitation des services, à l’administration du système et de sa sécurité, à l’extension du perimètre fonctionnel de la plate forme ( nouveaux besoins) et à l’encadrement des utilisateurs 24h/24 et 7 j/7.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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1. Devenu incontournable compte tenu de ses nombreux avantages et ses valeurs ajoutées, le projet Liasse Unique assure une couverture quasi-totale des formalités en ligne, ayant atteint :
• 100% des déclarations douanières
• 100% des Titres de commerce extérieur
• 50% des formalités de contrôle technique
2. Une bonne avancée vers la dématérialisation « Zéro papier Zéro déplacement » à travers l’intégration de la signature électronique
3. La réduction des délais de dédouanement grâce notamment aux principes de l’anticipation dans les procédures et la disponibilité quasi simultanée de l’information auprès de tous les acteurs, y compris l’entreprises.
4. L’amélioration de la compétitivité des entreprises grâce à : la réduction des délais, la prise de décision rapide notamment en leur offrant le droit de regard sur le déroulement de leurs dossiers soumis en ligne, aux traitements systématiques des formulaires sans intervention humaine (transparence, célérité, disponibilité des services)
5. Qualité de service des administrations nettement améliorées grâce à la mise à niveau sur le plan technique et organisationnel de leurs systèmes d’information; ceux-ci ont désormais mis l’entreprise et l’opérateur au centre de leur préoccupation. L’intégration de ces différentes administrations autour de la plate forme Liasse Unique a permis en effet de fluidifier les échanges entre elles, tout en leur sauvegardant leur souveraineté en égard à leurs attributions.
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Le suivi de la stratégie de mise en œuvre du projet Liasse unique a été fait par un comité de pilotage. Ce comité avait un rôle pluridisciplinaire et multisectoriel et faisait participer tous les bénéficiaires du service.
Le suivi était assuré en permanence et les réunions du comité se tenaient avec une périodicité hebdomadaire se basant sur des indicateurs de performance et des tableaux de bord ainsi qu’un plan de management du projet définissant les rôles de chaque partenaire du projet, leurs responsabilités , la nature de leurs relations, un calendrier de mise en place et les Critères et indicateurs dévaluation.
Au cours de chaque réunion se fait une évaluation de l’état d’avancement des travaux définis dans le plan de management aboutissant souvent à de nouvelles mesures à prendre pour surmonter les obstacles rencontrés ainsi qu’une mise à jour du calendrier de mise en place.
Il y a 4 Phases d’évaluation :
• Une phase expérimentale où l’évaluation se fait par rapport à l’efficacité technique du service. En effet des tests techniques de transmission des formalités sont réalisés entre les prestataires du service électronique (administrations et banques) et les bénéficiaires pilotes du service les administrations et ce en coordination avec le maître d’œuvre du projet qui est la société TTN,
• Une phase de tests réels où l’évaluation se fait par rapport à la satisfaction du client pilote de l’efficacité opérationnelle du service en ligne. A ce niveau c’est l’utilisateur final du service qui est l’agent de transit ou le déclarant qui va comparer le service électronique au service en mode papier et va donner son appréciation,
• Une phase de généralisation eu égard aux conditions favorables réunies,
• Une phase d’évaluation des prestations assurées par le système Liasse Unique : volume des transactions, continuité des services, couverture territoriale, couverture fonctionnelle,….
Nous pouvons citer quelques axes d’évaluation:
• Une évaluation par rapport au délai de réalisation (est ce que ces délai sont respectés ou non et quel impact a un retard sur les autres activités)
• Une évaluation par rapport aux objectifs escomptés : s’il y a eu ou non réduction effective des délais et des coûts des formalités ainsi qu’un gain évident et justifié du service électronique.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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1. Obstacle réglementaire : Le cadre réglementaire ne prévoyait pas un traitement électronique des formalités de commerce extérieur d’où la mise en place d’un cadre réglementaire attribuant une valeur juridique au document électronique et fixe le contenu des documents normalisé selon les normes UN/CEE
2. Obstacle procédural : Les anciennes procédures de travail des administrations prévoient uniquement le traitement papier ce qui a nécessité l’accompagnement des partenaires du projet pour la modernisation de leurs procédures de travail
3. Obstacle de formation : méconnaissance de l’outil informatique par les utilisateurs d’où l’organisation d’une multitude de sessions de formation sur le service électronique à travers un centre dédié au projet et en partenariat avec les chambres de commerce et les syndicats des professionnels en plus de l’assistance sur site chez tous les bénéficiaires du service
4. Obstacle psychologique : La résistance au changement : les administrations ainsi que les utilisateurs du service ont voulu maintenir le système papier malgré ses inconvénients d’où une large campagne de sensibilisation a été organisée à travers des séminaires, des ateliers de travail et l’essai gratuit du service
5. Obstacle technique : Une certaine réticence s’était manifestée concernant l’adaptation des systèmes d’information aux impératifs liés à l’interopérabilité avec la Liasse Unique. Des réunions de sensibilisation et des actions d’assistance et d’encadrement ont permis d’harmoniser tous les systèmes.
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