| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Esta transformación estratégica es complementada, con la planificación operativa definida en las siguientes etapas clave: formulación del Plan Operativo Anual (POA), Plan Operativo Multianual (POM) y Presupuesto por Resultados; cuyo desempeño es medido externamente por medio de reportes periódicos de cumplimiento de metas; e Informe Anual de Labores; completando de esta manera el Ciclo de Planificación. Con lo cual se logra la alineación estratégica, es decir la estrategia y la acción enfocadas sobre los resultados de impacto social.
De esta manera el liderazgo institucional se compromete con la calidad, se alinean los documentos de gestión con los requerimientos ciudadanos y demandas gubernamentales; se genera una conciencia institucional sobre la importancia del desarrollo de las competencias de los trabajadores; y se reconoce la necesidad de medir el desempeño organizacional a diferentes niveles, como algunas de las tendencias de reforma, producto del nuevo modelo.
A su vez, se definen dos actividades principales: a) La articulación de las políticas públicas agrarias: Estas políticas en materia agraria están a cargo de la SAA a través de la Subsecretaria de Política Agraria quien es la encargada de su formulación y articulación. Y b) la resolución y prevención de conflictos. Un proceso que inicia en el momento en el cual las partes advierten que es necesario un método que solucione las controversias en que se encuentran y que este incrementa las posibilidades de solución con la intervención de la SAA, buscando además procesos que contribuyan a la prevención de comportamientos conflictivos.
Los avances a partir de la implementación del sistema de modernización han sido la articulación entre los modelos balanced scorecard y CAF, con lo cual se busca el impacto en los ciudadanos y la calidad en el servicio, lo cual ha derivado en el Plan de Implementación y Seguimiento a la Calidad y Mejores Prácticas, como resultado de la autoevaluación, evaluación externa e informe de retorno en el marco del Reconocimiento Nacional a la Calidad y Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guatemala, 2012 y 2013.
Por otra parte, al enfocarse en lo estratégico la institución prioriza aquello que tenga un mayor impacto en términos sociales, definiendo cronológicamente en el Plan Operativo Multianual (POM) las siguientes metas y resultados:
Resultado Institucional: Disminución de la conflictividad agraria.
Resultado Inmediato:
1) Mejorar la Dirección Coordinación y Administración Financiera: 92% de ejecución presupuestaria para el año 2016, mediante la Dirección, Coordinación y Administración financiera eficiente y transparente
2) Desarrollar y articular el ciclo de la Política Agraria: Aumento de un 10% anual de la participación de actores sociales en el diseño e impulso de la Política Agraria y Políticas Públicas/Leyes que de esta se deriven.
3) Reducción del grado de conflictividad sobre la tierra: Incremento de un 2.5% anual en la cantidad de personas beneficiadas, mediante la finalización de conflictos sobre la tierra.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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En el marco de una nueva función publica, se busca mejorar los servicios y niveles de satisfacción mediante un mejor aprovechamiento de los recursos, para ello se identifican acciones no nucleares a ser impulsadas mediante servicios de que pueden apoyar otras organizaciones, a través de una densa red de relaciones multigubernamentales, multisectoriales, de manera que contribuyan al cumplimiento de la misión institucional.
En lo externo, de cara a la prevención y resolución de conflictos y la política agraria nacional, con quienes se ha trabajado directamente la implementación de la iniciativa es con las organizaciones de base y las siguientes organizaciones campesinas: Mesa de resolución de conflictos con: a) Coordinadora Nacional Indígena y Campesina; b) Plataforma Agraria, c) Comité de Unidad Campesina; d) Unión Verapacense de Organizaciones Campesinas: e) Fundación Turcios Lima f) Unidad de Acción Sindical y Popular; Alianza Campesina, Asociación Campesinos y Campesinas Unidos con la Sociedad.
En la implementación de los sistemas de gestión por resultados se ha contado con la asistencia técnica de la Agencia de Cooperación Internacional de Alemania, la Secretaría General de Planificación y Programación de la Presidencia, la Dirección Técnica de Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas; y capacitaciones de la Unión Europea.
En el proceso de calidad total a instancias de la Oficina Nacional del Servicio Civil, por medio del marco común de evaluación, un equipo evaluador externo integrado por instituciones publicas y privadas han conocido el trabajo de la SAA y lo han sometido a consideración del Comité del Premio Nacional, integrado por la representante de Transparencia Internacional en Guatemala, Acción Ciudadana; el Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de San Carlos; la empresa Movistar de Guatemala; Coca-Cola de Guatemala; la Asociación Guatemalteca de Exportadores; representantes del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo y del Banco Interamericano de Desarrollo.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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Recursos Financieros, humanos y técnicos:
El Ministerio de Finanzas Públicas para el funcionamiento del programa sustantivo que ejecuta la Secretaría de Asuntos Agrarios, asignó de fondos del presupuesto nacional un techo de Q42,350,000.00, de los cuales al 30 de noviembre van ejecutados por la Dirección Coordinación y Administración Financiera Q 15,429,384.36; por la Secretaría de Política Agraria Q 3,389,300.89 y por la Secretaría de Resolución de Conflictos Q 17,360,320.72; para un total de Q 36,179,005.97, constituyendo un 85.83% de ejecución, quedando para el mes de diciembre un 14.17% disponible y objeto de ser ejecutado.
La SAA cuenta con un total de 258 servidores públicos contratados bajo renglones temporales y permanentes, distribuidos en 19 oficinas regionales y una sede central. Del total del personal el 51.55% presta sus servicios en oficinas de campo y el restante 48.45% en las oficinas centrales. El personal de la Secretaría de Asuntos agrarios está distribuido de la manera siguiente: El 61.3% del personal, pertenece a la Subsecretaría de Resolución de Conflictos desempeñando actividades concernientes a resolver problemas derivados de la tenencia y uso de la tierra, coordinando actividades con oficinas regionales a través de sus enlaces regionales, técnicos en registro y catastro, conciliadores mediadores, asesores legales y procuradores.
La Subsecretaría de Política Agraria cuenta con el 10.79% del total de personal, siendo su objetivo principal la formulación y articulación de la política agraria, contando para esto con 4 direcciones, siendo las mismas: Dirección de Incidencia y Cabildeo, Dirección de Política y Legislación, Dirección de Monitoreo de la Política Agraria y Dirección de Cooperación.
El personal administrativo de las oficinas centrales cuenta con un 27.91% de personal el cual se encuentra dirigido por el Despacho Superior a través de 5 direcciones, siendo estas: Dirección de Asuntos Jurídicos, Dirección Administrativa Financiera, Dirección de Investigación y Análisis, Dirección de Planificación y Programación y Dirección de Comunicación Social.
El equipo de trabajo de la Secretaría de Asuntos Agrarios está conformado con personal indígena (40.12%) y no indígena (59.88%) de las distintas regiones del país. Sin embargo, en las regionales de mayor proporción poblacional indígena (Huehuetenango, Quiché, San Marcos, Alta Verapaz) y que además son regionales de mayor conflictividad, el 62% de los trabajadores se pertenecen a alguno de los grupos etnilingüisticos.
Así mismo, cuenta con equipo de telefonía fija, celular y de computo en todas las oficinas, internet e intranet; software y hardware para Sistemas de Posicionamiento Global (GPS), equipos de Estaciones Totales y Sistemas de Información Geográfica (GIS), para llevar a cabo procesos de medición de fincas en el interior de la república de Guatemala. Por su parte, En 2013 se efectuó la compra de 13 vehículos todo terreno que se destinaron exclusivamente a las oficinas regionales, en adición a los 20 que databan del año 2002.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Bajo la nueva perspectiva de enfoque de la resolución y política agraria en las personas como fin ultimo del actuar de la SAA, para 2012 y 2013 periodo de la implementación de la innovación estratégica se han obtenido los siguientes resultados:
1. Resolución y transformación de conflictos: Durante 2012 en total se finalizaron 385 casos, beneficiando a 105,000 personas; mientras que al 30 de noviembre se reportan 382 conflictos 111,180 personas beneficiadas mediante la finalización de conflictos agrarios.
2. Política Agraria Nacional Reformulada con aval de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) acorde al enfoque de las directrices voluntarias sobre la gobernanza de la tenencia de la tierra, en tal sentido la SAA y la FAO a establecido una alianza para su ejecución conjunta para el año 2014.
3. Reasentamiento y Dotación de tierra para la producción de 140 de las 769 familias Q'eqchi' desalojadas en 2011 del Valle del Polochic y aseguradas bajo medidas cautelares por la Comisión Interamericana de Derechos Humanos. Con participación directa del Presidente de la Republica, la Secretaría de Asuntos Agrarios, Comisión Presidencial de Derechos Humanos, Sistema Nacional de Dialogo Permanente, Secretaría Privada de la Presidencia y Fondo de Tierras .
4. Resolución del conflicto agrario mediante el reasentamiento y Dotación de tierra para la producción a 63 familias ahora Comunidad Nueva Esperanza, Municipio de La Libertad del Departamento de Petén, por desalojo en 2011 de zona núcleo de la Reserva de la Biosfera Maya, desplazadas al municipio de Tenosique Tabasco México. Con el apoyo de la Secretaría de Relaciones Exteriores de México, Gobierno de Tabasco, México, Secretaría de Salud; Comisión Presidencial de Derechos Humanos, Guatemala; Ministerio de Agricultura Ganadería y Alimentación, Guatemala y Consejo Nacional de Áreas Protegidas.
5. Gestión por Resultados: Modernización Administrativa de la Secretaría de Asuntos Agrarios, años 2012 y 2013 Reconocimiento Nacional a la Calidad y Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guatemala, Criterio: Estrategia y Planificación, de acuerdo a la metodología del Marco Común de Evaluación (CAF)
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Seguimiento a Nivel Estratégico: Indicadores
La SAA prevé el diseño de indicadores a diferentes niveles, el primero, indicadores de resultado e impacto, a partir de aquello que la institución considera lo estratégico, vinculado directamente a los resultados hacia los ciudadanos y actores clave con los que la SAA interactúa para el cumplimiento de sus funciones. De esta manera fueron definidos en total 3 indicadores de impacto, resultados derivados de 3 actividades programáticas, alineados desde la misión institucional.
Indicadores:
1) Eficientar y trasparentar la ejecución presupuestaria con relación al promedio de los últimos 5 ejercicios fiscales (7.7% de incremento para el año 1) y (1% para los años 2 y 3, respectivamente). Formula: Incremento en la ejecución financiera de un 7.7% para el año 1; y 1% para años 2 y 3 respectivamente. Meta 2014: 90% ejecución.
2) Aumento en la participación de actores sociales en actividades de Socialización y Articulación de la Política Agraria. (10% anual). Formula: N+1=(año base x 10%)+(año base). Meta 2014: 550 actores sociales.
3) Incremento en la cantidad de personas que han sido beneficiadas mediante la finalización de los Conflictos Agrarios.(2.5% anual). Formula: N+1=(año base x 2.5%)+(año base). Meta 2014: 112,594 personas.
Además por medio de la metodología de estudio FODA, se han analizado las Debilidades y Fortalezas, asi como en sus características externas, Amenazas y Oportunidades; por otra parte en el marco del proceso de calidad se realizo autoevaluación con base a 9 criterios CAF: Liderazgo, Estrategia y Planificación, Personas, Alianzas y Recursos, Procesos, Resultados orientados a los ciudadanos/clientes, resulados en las personas, resulados en la sociedad y resultados clave de rendimiento.
En este proceso, para verificar nuestro desempeño, se realizaron comparaciones en el nivel estratégico con la Procuraduría Agraria de México, Ministério da Reforma e do Desenvolvimento Agrário, Ouviduría Agraria de Brasil.
A su vez se comparo a la SAA con instituciones publicas de la Unión Europea, tomando como fuente los estudios sobre el uso del marco común de evaluación en las administraciones europeas, realizados por el Instituto Europeo de Administración Pública, en los subcriterios CAF: Desarrollar e implementar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y el cambio; desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés; y planificar, implantar y revisar la modernización y la innovación.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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1) Se requiere que los grupos relevantes tengan participación en al definición de los lineamientos estratégicos de la institución
2) Es importante mejorar el conocimiento sobre el clima laboral institucional.
3) Se requiere mejorar los procesos y los instrumentos técnico-normativos.
4) Es importante fortalecer la comunicación con los grupos de interés a fin de informar sobre las políticas operativas y dirección estratégica relativa a sus necesidades.
5) Se requiere implementar un sistema de medición de las opiniones y expectativas de los ciudadanos.
6) Es necesario fortalecer las capacidades de los empleados mediante la transferencia de conocimientos.
7) Se requiere mejorar las instalaciones y equipo del personal operativo a fin de brindar un mejor servicio a los ciudadanos.
8) Se carecen de recursos presupuestarios suficientes para implementar los cambios planificados y mejorar la atención a los ciudadanos y los resultados de impacto social.
9) Débil gestión del conocimiento e innovación.
10) Se ha priorizado los resultados de cantidad –cerrados y/o concluidos sobre los resultados de calidad –conflictos resueltos y de impacto social-.
11) El flujo de la información –hacia afuera y dentro de la SAA- no corresponde a los canales pertinentes.
El análisis estratégico y autoevaluación CAF ha previsto que además de la identificación de las debilidades o áreas de mejora, estas se han transformado en objetivos y acciones que la SAA ha incorporado en sus planes a fin de lograr el cumplimiento de su misión; estas han sido consideradas en la actualización del Plan Estratégico 2013 y en el Plan de Implementación y Seguimiento a la Calidad y Mejores Prácticas; puesto que se basa en el ciclo de Deming: Planificar, Desarrollar, medir y nuevas medidas de mejora. (POA 2014, 3.4 Estrategias especificas, pg. 24-26)
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