| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
|
|
تم اشراك جميع المعنيين ( الجهات الحكومية والشبه حكومية والخاصة وأهالي المنطقة الغربية ) في وضع الخطة الاستراتيجية بناء على متطلباتهم واحتياجاتهم وقد تم تنفيذ الخطة على خمسة مراحل وجاءت كالتالي المرحلة الأولى :-1 دراسة الاحتياجات المطلوبة قبل البدء في تنفيذ المشروع وضمت جميع المعنيين وذلك في النصف الأول من 2004عام وقد تم وضع مستهدف 100% للتنفيذ .2- القيام بالزيارات الميدانية والتفقدية لتحديد حجم المشروع و إعداد دراسة شاملة ورفع التوصيات لمكتب مشروع تطوير المنطقة الغربية وكان ذلك في الربع الثالث من عام 2004 .3- عمل دراسة لتنفيذ المشاريع في الربع الثالث والرابع من عام 2004 والمتضمنة في الخطة ورفع تقارير عن تلك الدراسة .4- تحديد الأماكن لتنفيذ هذه المشاريع على أرض الواقع وتم ذلك في نهاية الربع الرابع لعام 2004 .5- القيام بالزيارات الميدانية لأهالي المناطق الغربية وذلك لرصد احتياجاتهم ومتطلباتهم من الخدمات التي سيقدمها المركز لهم وكان ذلك في الربع الأول من عام 2005 . المرحلة الثانية : 1- فتح أول مكتب لتقديم الخدمات بمدينة زايد بتاريخ الربع الأخير من عام 2005. 2- إبرام عقود مع شركات الأعمال للبنية التحتية وشركات لتجهيز الموقع وشركات للآعمال الميكانيكية والكهربائية والمدنية وشركات للاستشارات والتصميم الداخلي للموقع والأثاث على أن تنفذ خلال الفترة من 2005م ولغاية 2010. 3- القيام بمخاطبة الجهات الحكومية والشبه حكومية والخاصة بشأن إشراكهم في تنفيذ هذه المبادرة بدء من النصف الثاني من عام 2004 . المرحلة الثالثة: 1- عمل دراسة ومقارنة معيارية للمشروع للتأكد من جدوى نجاح هذه المبادرة الربع الأول من عام 2007. 2- إبرام عقود جديدة مع شركات الأعمال للبنية التحتية وشركات لتجهيز الموقع وشركات للآعمال الميكانيكية والكهربائية والمدنية وشركات للاستشارات والتصميم الداخلي للموقع والأثاث للمراكز المؤقتة. 3- افتتاح ثاني مكتب لمراكز تم المؤقتة في جزيرة دلما وذلك في الربع الأول من عام 2007. 4- القيام بالزيارات الميدانية لأهالي المنطقة الغربية للتأكد من نجاح المركز والوقوف على تطلعات المعنيين بشكل ربع سنوي بدء من عام 2007. 5- تم افتتاح المركز الثالث والرابع في مدينة غياثي و مدينة السلع ضمن المراكز المؤقتة في شهر اغسطس 2007 .المرحلة الثالثة وهي 1- فتح أول مبنى موحد لتقديم الخدمات بمدينة المرفأ في مطلع عام 2010 باعتباره المركز الموحد الدائم .2-تم افتتاح ثاني وثالث ورابع من المراكز الدائمة لمدينتي ليوا و غياثي والسلع في شهر ابريل عام2010 وتم في التاريخ ذاته الاستغناء عن مركزين مؤقتين لتقديم الخدمات بمدينة غياثي والسلع . 3- القيام بالزيارات الميدانية لأهالي المنطقة الغربية للتأكد من نجاح المركز ومستوى الخدمات وذلك في الربع الأول 2010 وتستمر بشكل ربع سنوي حسب ماجاء في الخطة .4- القيام بمخاطبة الشركاء بشأن زيادة الإقبال على تقديم خدماتهم وعقد اجتماعات تنسيقية معهم وتستمر هذه المخاطبة بشكل دوري المرحلة الرابعة : 1- توفير قناة لتلقي الشكاوى والملاحظات من كافة المتعاملين في الربع الأول من 2013. 2- توفير نظام للاقتراحات لتطوير وتحسين خدمات المركز في الربع الأول من 2013 . 3- اجراء مقارنة معيارية مع جهات أخرى للاطلاع على افضل الممارسات والتجارب والمتعلقة بالخدمات في الربع الأول من 2013 .4- عقد اجتماعات دورية مع الشركاء لمعرفة احتياجاتهم ومتطلباتهم في الربع الأول من 2013 5- عقد لقاءات مفتوحة مع سكان المنطقة الغربية لدراسة احتياجاتهم ومتطلباتهم في الربع الثاني من 2013. 6- إبرام عقود واتفاقيات مع الشركات الخاصة لتوفير احدث البرامج التقنية في الربع الثالث من 2013. 7- وضع تصور للمشاريع المستقبلية خلال الأعوام الثلاث القادمة بدء من الربع الثالث 2013 . 8-عمل دراسة للوضع الحالي للمنطقة الغربية ثم وضع التصور للمرحلة الانتقالية والدائمة بناءا على احتياجات الأهالي وذلك من خلال اللقاءات والاجتماعات الدورية والمجدولة ضمن الخطة بالمجتمع المحلي واستطلاع آراء من خلال إستبيانات مختلفة تهدف لفهم كافة الجوانب وتحليلها ووضع الحلول المناسبة، كما تم متابعة تنفيذ الخطط التطويرية من خلال إستقطاب الشركاء وتقديم عدد أكبر من الخدمات، والعمل على تطوير الكوادر من خلال الدورات الخاصة بخدمة المتعاملين حيث بلغ عدد العاملين في المراكز 120 موظف.
|
|
| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
|
|
بناءا على خطة المشروع تم تحديد الشركاء والجهات المعنية بالتنفيذ ودور كل منهم في تنفيذ الخطة ، وكان دور القيادة الرشيدة إطلاق هذه المبادرة وتوفير كل الدعم المعنوي والمادي لانجاحها. وقد تم تقسيم الجهات المنفذة للمشروع إلى خمس فئات، الفئة الأولى: فريق العمل والذي يتولى إدارة المشروع من مدى تنفيذ الخطط المعدة ومتابعتها، الفئة الثانية: الجهات الحكومية المحلية: بلدية المنطقة الغربية – دائرة النقل – دائرة التنمية الإقتصادية – هيئة الصحة – هيئة البيئة – صندوق معاشات ومكافآت التقاعد (أبوظبي) – جهاز أبوظبي للرقابة الغذائية – دائرة القضاء – مجلس أبوظبي للتعليم – مجلس أبوظبي للمطابقة والجودة – غرفة أبوظبي للتجارة والصناعة – هيئة السياحة – سوق أبوظبي للأوراق المالية – مواصلات أبوطبي “ TRANS”. وكان دورهم توفير كافة المستلزمات من الأجهزة والتقنيات والموارد البشرية اللازمة لتقديم خدماتهم . الفئة الثالثة: الهيئات الإتحادية: وزارة العمل - وزارة البيئة والمياه – وزارة الشؤون الإجتماعية – الهيئة العامة للشؤون الإسلامية والأوقاف- صندوق الزواج – الجنسية والإقامة – الدفاع المدني تراخيص الآليات – هيئة الإمارت الهوية – الهلال الأحمر – مؤسسة زايد العليا للرعاية الإنسانية وذوي الإحتياجات الخاصة – برنامج زايد للإسكان، وكان دورهم توفير كافة المستلزمات من الأجهزة والتقنيات والموارد البشرية اللازمة لتقديم خدماتهم ، الفئة الرابعة : الهيئات الشبه الحكومية: شركة أبوظبي للتوزيع الكهرباءو والماء– شركة صحة – شركة أبوظبي للصرف الصحي – مركز أبوظبي لإدارة النفايات – إتصالات – ضمان – بنك أبوظبي الوطني – مصرف أبوظبي الإسلامي – بريد الإمارات وكان دورهم توفير كافة المستلزمات من الأجهزة والتقنيات والموارد البشرية اللازمة لتقديم خدماتهم. الفئة الخامسة: الجهات الخاصة: خدمات إنفنيتي للطباعة –مكتب الورداني للطباعة وتخليص المعاملات- مكاتب سفريات – شركة الإمارات للتأمين – شركة الظفرة للتأمين. وكان دورهم توفير كافة المستلزمات من الأجهزة والتقنيات والموارد البشرية اللازمة لتقديم خدماتهم .وبلغ مجموع عدد الخدمات المقدمة من قبل المركز 568 خدمة.
|
| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
|
|
الموارد المالية: تم توفير وتحديد الموارد المالية اللازم لتنفيذ المبادرة بناءا على دراسة الجدوى المعدة من قبل المعنيين بتنفيذ المبادرة حيث تم مراعاة احتياجات كافة المتعاملين والشركاء المبادرة للبلدية 2005م-2012م والمتمثلة بالفئات المختلفة منها على سبيل المثال: فئة ذوي الاحتياجات الخاصة (ذوي الإرادة) وكبار السن والنساء والأرامل والمطلقات والفئات العمرية المختلفة والجنسيات المتعددة. وشملت الدراسة الجوانب الفنية في تصميم المراكز ليصبح من النماذج الفريدة من نوعها على مستوى المنطقة والتي تشتمل على المرافق الأساسية وتزويدها بأحدث الأدوات والمعدات الخدمية وفقاً للمعايير والأنظمة العالمية. لذا، وبعد الدراسة الشاملة فانه تم تحديد التكلفة الإجمالية للمشروع والذي يشمل المبادرات الخاصة بخدمة المتعاملين والخدمات لتغطية كافة المدن بخدمات "مراكز تم "من خلال بناء المراكز الدائمة في المدن الست، حيث بلغت تكلفة بناء وتجهيز المراكز بالاثاث والبنية التحتية لتقنية المعلومات لمراكز الخدمات الحكومية المتكاملة "تم" 220 مليون درهم إماراتي اي أن تكلفة المركز الواحد بلغت 37 مليون درهم إماراتي تقريباً. وتبلغ المصاريف التشغيلية السنوية لكافة المراكز ما يقارب 40 مليون درهم إماراتي.
الموارد التقنية: غطيت تكلفة تقنية المعلومات والبرامج التقنية من ضمن المبالغ المصروفة على بناء المراكز، أما المصاريف التشغيلية فيتم توفيرها من خلال الميزانية التشغيلية للبلدية المسؤولة عن متابعة أعمال مراكز "تم". هذا وتم ربط المراكز بشبكة داخلية وبالإنترنت لتلبية احتياجات كافة الجهات المعنية. كما تم تجهيز قاعات إلاجتماعات بالتقنيات الصوتية والمرئية لاغراض الاجتماعات المشتركة للمراكز كما تم اخذ بالاعتبار البدائل المجدية في حالات الطوارئ المتمثلة في حالة انقطاع التيار الكهربائي من خلال توفير وحدات تزويد الطاقة الكهربائية ومولد للكهرباء يعمل تلقائيا لكي لايتم تاخير مصالح المتعاملين وحيث بلغ إجمالي التكلفة التقنية للمشروع المقدمة من قبل الشركاء 48،000،000 درهم إماراتي من خلال قيامهم بتوفير كافة أجهزتهم التقنية الخاصة بهم . حيث وفر المركز بالتعاون مع الجهات الحكومية أجهزة حاسب آلي لعدد 120 موظف وأجهزة الانتظارQ-system لكافة الخدمات الحكومية المشتركة ونظام الاقتراحات والشكاوي و طابعات ورقية لكافة المكاتب والكاونترات الخدمة وشاشات تلفزيون في صالات الانتظار والبرامج التقنية لموظفي الخدمة والتي يشترك فيها الجهات الحكومية لضمان سهولة تقديم الخدمة ومنعا من تضارب وتكرار المصالح لمتلقي الخدمة.
اما الموارد البشرية: يصل عدد العاملين في المراكز " تم " 120 موظف وعلى رأس كل مركز مدير إدارة وعدد من الموظفين لتغطية وادارة أعمال ومهام المركز من خلال أربع وحدات تنظيمية وهي كالأتي: قسم يعنى بالخدمات العامة وقسم يعنى بالخدمات الجمهور وقسم يعنى بالخدمات الشركاء وقسم يعني بالخدمات الجودة، وبلغ إجمالي الأجور السنوية للموارد البشرية 144،000،000 درهم إماراتي ويتم دفعه من قبل الشركاء حيث قامت الجهات المقدمة للخدمات بتوفير موظفين لها لتقديم خدماتها ، وهناك دورات تدريبية مستمرة لتطوير مهارات العاملين.
|
|
| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
|
|
من أهم نجاحات المبادرة وهي تحقيق الهدف الرئيسي هو افتتاح 6 مراكز الخدمة "تم" وفق الخطة المعدة والتي كانت مقسمة على مراحل ال7 سنوات أي بنسبة تحقيق 100% من الهدف المنشود. حيث أدى ذلك إلى رفع نسبة المعدل الرضا العام لبلدية المنطقة الغربية التابعة لأمارة ابوظبي وانعكست تلك النتيجة بشكل واضح ومباشر على الجهات الشريكة والتي بلغ عددها 42 شريكا وتحقيق الأهداف الإستراتيجية الخاصة بهم وبحكومة إمارة ابوظبي بشكل عام حتى نهاية العام 2012م ومن أمثلة نجاحات هذا المشروع هو تقليل نسبة الحوادث المرورية بشكل واضح على مناطق الإمارة وزيادة إقبال الوافدين للإقامة في تلك المناطق السكنية المتمركز بها مراكز " تم " .
ومن عوامل نجاح المشروع أولاً في تحديد المشكلة وأطرافها ومن ثم القيام بدراسة هذه المشكلة من جميع جوانبها الايجابية والسلبية وذلك لرصد ومعرفة أسبابها وكيفية التغلب عليها ومعالجتها من خلال وضع خطة استراتيجية محكمة بمشاركة جميع المعنيين للوصول للغاية المرجوة بأسرع وقت ممكن وأقل جهد وخسارة ممكنة، وراعى القائمين على تنفيذ هذه المبادرة بإعتبارها إحدى أفضل التجارب الناجحة والمطبقة دولياً، نظراً لتطبيق الأساليب الحديثة كالمقارنات المرجعية والتي تمت بين منفذي المشروع وبين الدول الأخرى منها مملكة البحرين وكندا.
ومن اهم العوامل الاخرى كانت: دعم القيادة العليا وإيمانها بأهمية المشروع وسعيها في توفير المعيشة الكريمة للمواطنين والمقيمين من خلال إصدار التوجيهات التي تذلل كافة الصعوبات المعوقات وحث الجهات الحكومية والشبه حكومية في المشاركة في تنفيذ المشروع، هذا كما جاءت فكرة المشروع متماشية مع السياسة والخطط المستقبلية والتي تنتهجها القيادة العليا في خفض نسبة التلوث البيئي الناتج من عواد المركبات، وخفض نسبة حوادث السير والتقليل من نسبة الإختناقات المرورية ، واستجابة لتطلعات ومتطلبات سكان المنطقة. ثانيا: مشاركة المعنيين والأخذ بآرائهم ومقترحاتهم( من خلال استطلاعات الرأي الربع السنوية ، الإجتماعات الدورية، ورش العمل والزيارات الميدانية لبعض الدول مثل كندا ومملكة البحرين للإطلاع على أفضل الممارسات في مجال تقديم الخدمات ) وتطبيق أفكار لم تكن مطبقة بهذه الدول وجعلها كمدخل لخطة تنفيذ المشروع. ثالثا: الإسهامات المادية للشركاء: ( الموارد البشرية / الأجهزة التقنية ) بإجمالي مبلغ 192،000،000 درهم إماراتي . رابعا: تم استقطاب وجذب عدد 40 جهة حكومية وشبه حكومية وخاصة من خلال توفير مباني مجانية بلغت تكلفتها الإجمالية 220 مليون درهم إماراتي لتقديم خدماتهم والبالغ عددها 568 خدمة في مكان واحد تغطي كافة احتياجات أهالي المنطقة كما تم مراعاة فئة ذوي الإحتياجات الخاصة وكبار السن من شريحة المجتمع في توصيل خدماتهم إلى مقر إقامتهم كما ساهمت في خلق فرص عمل جديدة لأهالي المنطقة.خامسا: الحاجة الماسة للمنطقة الغربية في إقامة مراكز تقديم الخدمة .
|
|
| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
|
|
هنالك العديد من الانظمه وادوات القياس التي استخدمت في رصد ومتابعة كافة مراحل تنفيذ خطة المشروع ,كالاجتماعات الدوريه مع المعنيين والمتضمنه بالخطة والتي شملت تحليل البيئة الداخلية والخارجية,و وضع مؤشرات قياس ومستهدفات للمهام المنجزه,كما ان هناك لقاء مفتوح يعقد بشكل ربع سنوي فيما بين اهالي المنطقة ومدراء العموم للجهات الحكومية والخاصه العاملون في " مراكز تقديم الخدمة الموحدة تم" ، حيث يتم رصد كافة الملاحظات والاقتراحات والافكار التطويرية ومن ثم يتم دراسة هذه الملاحظات والنظر في امكانية تطبيقها وفق الامكانيات المتاحة, ويتم هنالك ايضا طرح استطلاعات الرأي بشكل دوري للفئات المستهدفه والمتمثلة (الشركاء، المتعاملين ) والتي كان لها الاثر الكبير في انجاز كافة الانشطة والمحدده حسب الخطة الزمنيه المعتمده، وجاءت نتائج مسوحات الرضا العام للمتعاملين عن الخدمات المقدمة 2010 ( 73 % ) و 2011 ( 78% ) و 2012 ( 79% )، وكما هو ملاحظ من خلال النتائج المتحققة بنمطية إيجابية للسنوات الثلاث، كما تم إستخدام المتسوق السري لأول مرة كأحد وسائل قياس للتقدم المحرز بهدف تطوير وتحسين الخدمات المقدمة وكفاءة مقدمي الخدمة وقامت بتنفيذه جهة محايدة ( وزارة شؤون الرئاسة ) وجاءت نتائجه لعام 2013( 74.8% ) ومن أهم القرارات والنتائج المتمخضة عن تقرير المتسوق السري تخصيص مكتب خاص لتقديم الخدمات لفئة النساء يشمل جميع المستلزمات والأجهزة التقنية اللازمة ، هذا وقد تم وضع مؤشرات زمنية لقياس تقديم الخدمات (30 د ) من خلال نظام المتعارف دولياً نظام الطابور الإلكتروني وجاءت نتائج متوسط زمن الإنتظار لكل معاملة في عام 2010 30 دقيقة أما زمن الانتظار لعام 2011 فكانت 27 دقيقة ، هذا وكانت نتيجة متوسط زمن الانتظار لكل معاملة لعام 2012 25 دقيقة وكما هو ملاحظ بأن زمن تقديم الخدمات يتسم بالنمطية الايجابية والتحسن الطفيف لكل الأعوام مع العلم بأن هناك خدمات يقدمها المركز لا تستغرق سوى الدقائق المعدودة ( خمس دقائق ) بينما الخدمات التي تتطلب أكثر من جهة واحدة للموافقة عليها تحتاج إلى فترة زمنية أطول ، كما تم الأخذ بعين الإعتبار بالشكاوى الواردة من كافة المعنيين ووضع مؤشرات قياس للرد عليها خلال فترة لا تتجاوز ثلاثة أيام عمل ، وتم فتح قنوات مختلفة لتلقي الآراء و المقترحات والشكاوى من خلال الأنظمة الإلكترونية كما تم مراعاة الفئات التي لا تجيد استخدام التقنيات الحديثة بتوفير صناديق خاصة لتلقي المقترحات والشكاوى الواردة من جميع المعنيين ، و مراعاة الفئة التي لا تجيد الكتابة من التعبير بآرائها وتقديم مقترحاتها وشكاويها من خلال توفير هواتف أرضية خاصة بهذا الشأن ولجميع ماذكر مؤشرات قياس واقعية تقيس مدى التحسن وتنفيذ جميع الخدمات المقدمة .
|
|
| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
|
|
واجهة المبادرة العديد من الصعوبات والمعوقات اثناء تنفيذها ومن اهمها :1- عزوف بعض الجهات الحكومية وترددهم في الانضمام كشريك تحت مظلة واحدة لهذه المبادرة وذلك لبعد المكان والتكلفة المالية المترتبة على الجهة ، وتم التغلب عليها من خلال اللقاءات والاجتماعات الدورية وتوضيح العائد لهم من هذه المبادرة والقيمة المضافة التى سيحصلون عليها كمبانى مجانية لتقديم خدماتهم وضمانا لحقوق كلا الطرفين تم التوقيع على اتفاقيات شراكة والتي تنص على تبادل المنفعة فيما بين الطرفين وحصول هذه الجهات على مزايا عدة منها إعفائهم من رسوم الكهرباء ، الماء، الإيجار السنوي للمبنى ، استخدام الإمكانيات المتاحة بالمركز في التسويق لخدماتهم .2- هنالك جهات لم تقم بتقديم سوى خدمة واحدة ويعد توفير موظفين لتقديم هذه الخدمة عبء مالي كبير عليهم مثال ذلك ( هئية الصحة التي تقدم خدمة واحد فقط وهي اصدار شهادة الميلاد ) وقد تم التغلب على هذه المشكلة بعقد العديد من الاجتماعات التنسيقية بين الطرفين وتم الاتفاق على تولي المركز بتوفير الكادر البشري ومكان تقديم الخدمة وعلى هيئة الصحة القيام بتدريب وتاهيل هذا الكادر ومنحه جميع الصلاحيات والأحقيات الإلكترونية اللازمة لانجاز لتلك الخدمة .3- عدم توفر المباني الجاهزة لتقديم الخدمات حيث تم علاج ذلك باستخدام مباني مؤقتة الى أن تم بناء المباني الدائمة الموحدة لتتلائم مع طبيعة الخدمات المقدمة والتى تراعي كافة الجوانب ومتطلبات المتعاملين بوجود اماكن خاصة للنساء وذوى الاحتياجات الخاصة.4- عدم توفر المدن بشبكات ألالكترونية الموحدة والأنظمة والأجهزة الخادمة، حيث قام المشروع بربط المدن بشبكات الكترونية داخلية وأنترنت وتجهيز كامل المراكز بالاجهزة والطابعات والانظمة الالكترونية. 5- عدم توفر الموارد البشرية المؤهلة في المنطقة الغربية لتقديم الخدمات حيث تم توفير وتدريب المواطنين عن طريق كليات تقنية المعلومات و دورات تخصصية في مجال خدمة المتعاملين.6- في بداية التنفيذ لوحظ قلة الاقبال على مركز الخدمات الموحد حيث ان المركز جديد وعدم دراية جميع اهالي المنطقة والتى يبلغ عددهم 200000 وقد قمنا بالتغلب على ذلك من خلال استخدام وسائل الاعلام والاعلان عن ذلك.
|