| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Con la finalidad de ofrecer un rumbo claro y definido en el quehacer de la fiscalización, las acciones implementadas por la Auditoría Puebla en el marco de esta Iniciativa, mismas que se derivaron de un diagnóstico organizacional, fueron plasmadas en el Plan Estratégico 2012-2019. Para dar cumplimiento a este Plan, dicha Institución diseñó el Programa Integral de Desarrollo Institucional, como una herramienta innovadora y transversal a los ejes rectores del Plan, cuyo objetivo es el de impulsar un proceso de cambio en la cultura institucional, a través de la instrumentación de líneas estratégicas tendientes a la modernización y mejora de las actividades y acciones que se desarrollan de forma cotidiana.
En consecuencia, las etapas de diseño e implementación fueron:
Etapa 1 Elaboración y presentación del diagnóstico organizacional
Etapa 2 Elaboración del Árbol del Problema y de Objetivos
Etapa 3 Definición de la Filosofía Institucional
Etapa 4 Definición de Ejes, Objetivos y Estrategias
Etapa 5 Presentación, instrumentación y ejecución del Plan Estratégico
Etapa 6 Adecuaciones al Plan derivadas del cambio de normatividad
Etapa 7 Diseño del Programa Integral de Desarrollo Institucional
Etapa 8 Sensibilización y difusióndel Programa
Etapa 9 Ejecución del Programa Integral de Desarrollo Institucional
Etapa 10Seguimiento de la ejecución
Etapa 11 Retroalimentación e implementación de acciones de mejora
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Para la implementación de esta iniciativa, los actores involucrados son los siguientes:
Diseño,implementación y seguimiento: Servidores Públicos de la Auditoría Puebla
Involucrados indirectos: Auditoría Superior de la Federación, Gobierno del Estado de Puebla, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, Colegio de Puebla, Asociación Nacional de Organismos de Fiscalización Superior y Control Gubernamental (ASOFIS), Gobierno Federal, Voluntariado DIF Estatal, Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo AECID, Agencia Mexicana para la Cooperación Internacional y el Desarrollo (AMEXCID) y Tribunal Superior de Cuentas de Honduras.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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La implementación de estas acciones no generó incrementos en el costo de operación; cabe señalar que, como resultado de las acciones instrumentadas se obtuvieron economías que permitieron detonar los proyectos planteados en la iniciativa de Fiscalización Abierta y Efectiva. Las tareas derivadas de esta iniciativa fueron asignadas a la estructura vigente además de sus actividades cotidianas, logrando con ello una participación de todo el personal, tanto en la planeación como en la ejecución.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Los principales resultados de esta Iniciativa han sido:
1. Con la finalidad de robustecer la credibilidad de la Auditoría se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Constitución Política del Estado Libre y soberano de Puebla, lo que llevó a un cambio en la normatividad de la Institución cuyo nombre sería a partir de ésta, Auditoría Superior del Estado de Puebla.
La transformación de la Auditoría se dio no sólo en el nombre sino también al interior de la misma, a efecto de consolidarla como una Institución identificada con valores y principios, comprometida con el cumplimiento eficaz y eficiente de su función principal que es la Fiscalización Superior; lo que detonó una serie de acciones encaminadas a la rendición de cuentas y promoción de un gobierno abierto y participativo con la ciudadanía.
2. Una reingeniería del Sistema de Gestión de Calidad vigente, redefiniendo el alcance y delimitándolo al Proceso de Fiscalización Superior Efectiva, en el marco de la Legalidad, Integridad, Transparencia y Rendición de Cuentas; esto permitió una mejora de los procesos, la documentación y simplificación de los mismos, cerrando los vacíos de discrecionalidad que detonan corrupción y dando respuestas claras y sin reprocesos a los clientes directos.
3. Se mejoró la comunicación entre la Institución y la sociedad a través del portal de transparencia, la línea ciudadana 01800 00 APUEBLA y el sistema de evaluación digital de servicios en ventanilla; dichas herramientas facilitaron el contacto de la ciudadanía con la Auditoría Puebla desde cualquier lugar y modalidad solicitada, de manera oportuna y con calidad, así como captar la voz del usuario y la satisfacción con el servicio;todo esto como insumo principal para la implementación de mejoras y planeación institucional.
4. Se consolidó la institucionalización del Modelo de Equidad de Género, logrando la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, y por primera vez, cuenta con una ombudsperson responsable de promover políticas de igualdad y derechos humanos entre los servidores públicos de la Institución.
5. Con el fin de sentar bases de colaboración para el intercambio de buenas prácticas con otras entidades fiscalizadoras, se suscribió un Convenio de Colaboración con la Coordinación Estatal de Asuntos Internacionales y de Apoyo al Migrante Poblano, resultado de ello se puso en marcha un Proyecto de Cooperación Técnica Triangular entre México- España- Honduras, siendo la Auditoría Puebla la impulsora de Buenas Prácticas en el Tribunal Superior de Cuentas de Honduras.
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Los resultados antes señalados fueron medidos medianteindicadores de gestión para resultados, con el fin de tener un parámetro de evaluación y mejora institucional; de igual manera la Auditoría Puebla puso en operación el Sistema de Evaluación Digital de Servicios, dirigido a los usuarios principales de la Institución. Asimismo, aplicaron encuestas de percepción sobre el PIDI.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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La fiscalización superior constituye un instrumento de gran utilidad para que el gobierno haga un buen uso de los recursos públicos, implementando políticas integrales y eficaces que permitan reducir los problemas sociales y económicos que enfrenta la población. Sin embargo, los retos de implementar esta iniciativa eran muchos, al tener problemáticas como la diversidad y dispersión de los 217 municipios, falta de uso y modernización tecnológica, inexistencia de metodologías homogéneas en la presentación de informes, rezago en la revisión de las cuentas públicas, falta de revisión física en el 100% de los municipios, bajo nivel de escolaridad de algunos de los representantes de los Ayuntamientos, así como el cambio frecuente de autoridades.
Estos obstáculos fueron enfrentados mediante:
• Desempeño de funciones basado en enfoque a procesos, lo que detonó la simplificación de procedimientos y tareas ejecutadas,
• Planeación y reorganización del trabajo, logrando la revisión física del 100% de municipios, la implementación de cursos de capacitación preventivos y correctivos sobre el ejercicio de los recursos y presentación de informes.
• Fortalecimiento de una identidad institucional, lo que permitió una mayor cohesión laboral y compromiso.
• Fomento del bienestar personal de los servidores públicos mediante la procuración de hábitos para el cuidado de la salud.
• Mayor proyección de la Institución por las buenas prácticas, lo que propició el intercambio de experiencias con otras instituciones.
• Posicionamiento de la fiscalización y rendición de cuentas en la agenda pública, a través de espacios informativos, de análisis y diálogo con la ciudadanía y actores políticos, sociales y académicos.
• Mayor sensibilidad social, mediante acciones ejecutadas por su Voluntariado, encaminadas a causas sociales, lo que permitió que los servidores públicos participaran en ellas y respondieran a los retos del servicio público.
• Orientación y asesoría a todos los Sujetos de Revisión que la solicitaron.
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