| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
|
|
La iniciativa tiene su origen en el Plan Estratégico de la Entidad, mismo que fue desarrollado en seis etapas, con una visión de largo plazo y tomando como referencia modelos de gestión pública. Con el propósito de darle sentido de pertenencia a todos los servidores públicos de la institución, para la elaboración del Plan se conformó un comité interdisciplinario en el que se incluyó la participación de personal especializado, con experiencia y con representación de diferentes niveles jerárquicos; derivado del proceso de retroalimentación los directivos establecieron los 4 ejes que darían rumbo a la gestión, los mandos medios y operativos identificaron las acciones que deberían llevarse a cabo para consolidar cada uno de esos ejes y hacer realidad la misión y visión de la institución.
En el proceso de elaboración de dicha herramienta de planeación, previa consulta y retroalimentación con académicos y especialistas en administración pública, se concibió la iniciativa “Fiscalización Abierta y Efectiva” mediante el Programa Integral de Desarrollo Institucional (PIDI), con la finalidad de impulsar la mejora continua orientada a los entes fiscalizables, el desarrollo profesional de los servidores públicos, el aprovechamiento de tecnologías de la información y la participación ciudadana; todo ello, con el propósito de generar valor a la sociedad.
La implementación de la iniciativa se llevó a cabo en las siguientes etapas:
I. Sensibilización: Durante el tercer trimestre de 2012, convocaron a los servidores públicos a diversas reuniones para que tomaran consciencia sobre la importancia de que la institución contara con un Plan Estratégico y un Programa Integral (PIDI), que incidiera tanto al interior de la entidad fiscalizadora como al exterior, en la ciudadanía.
Se tiene conocimiento que, como resultado de esas reuniones, se impartieron conferencias y capacitaciones en temas relacionados con reto al cambio, trabajo en equipo, desarrollo humano y enfoque a procesos.
II. Difusión interna: En el tercer trimestre de 2012, el PIDI lo dieron a conocer al personal directivo de la institución para gestionar su implementación y sociabilizar los objetivos del mismo.
En segundo término, seleccionaron y capacitaron a un grupo de servidores públicos de la institución que fungieron como Líderes Estratégicos Internos (LEIS), quienes fueron parte de la sensibilización, con su esfuerzo y capacidad profesional permearon la información del Programa entre sus compañeros de área y lograron involucrar al resto de ellos en las tareas realizadas.
Con estas acciones procuraron reforzar el significado del programa y la importancia de que cada servidor público se sienta identificado con él.
III. Ejecución: A partir de junio de 2012 y hasta diciembre de 2013, pusieron en marcha actividades orientadas a profesionalizar a los servidores públicos, desarrollo humano, mejorar las condiciones de infraestructura y de uso de herramientas tecnológicas, incrementar los mecanismos de cercanía e interacción con la ciudadanía, retroalimentación por parte de los usuarios y vinculación con organizaciones de la sociedad civil.
IV. Difusión al exterior: Durante 2013, se tuvo conocimiento que la entidad fiscalizadora entregó trípticos, emitió boletines y difundió el Programa, a todos los sujetos fiscalizables y a la ciudadanía en general, mediante la revista “Cuentas Claras”.
Además, se ha dado a conocer en eventos públicos donde tiene participación la Auditoría Puebla, el significado y la importancia del PIDI, así como los beneficios internos y externos del mismo.
V. Seguimiento: Se tiene conocimiento que se realizan monitoreos mensuales que permiten conocer los avances y resultados de las diferentes acciones, para favorecer la toma de decisiones con oportunidad.
|
|
| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
|
|
En la parte directiva, el Auditor Superior del Estado, ha sido el principal promotor de la iniciativa, tomando en consideración las necesidades de los sujetos fiscalizables. En este sentido, la BUAP advierte que el compromiso del Auditor por realizar una “fiscalización abierta y efectiva” es tangible, ya que a la fecha percibimos procesos más ágiles, transparentes y eficientes que nos facilitan rendir cuentas; lo que es congruente con el mensaje que nos ha transmitido a todos los involucrados en la fiscalización superior.
En la parte táctica y para la adecuada implementación de la iniciativa, designaron un área responsable de coordinar y dar seguimiento a las principales acciones del Programa, llevadas a cabo durante los años 2012 y 2013, siendo esta la Dirección General Administrativa. En lo correspondiente a la operación, los Líderes Estratégicos Internos fueron los responsables de involucrar a todo el personal de la Entidad.
Como parte de la vinculación con otras instituciones, la propia BUAP ha tenido una relación y participación activa en la implementación de la iniciativa, muestra de ello es la creación e impartición de dos diplomados en Fiscalización y Evaluación del Desempeño y Armonización Contable.
Adicionalmente, se tiene conocimiento de que otras universidades e instituciones públicas y privadas, así como académicos e investigadores han contribuido en el fortalecimiento de las actividades sustantivas de la institución, en temas como ética en el servicio público, transparencia, combate a la corrupción, evaluación a través de indicadores, congresos nacionales e internacionales, acuerdo de cooperación tripartita a nivel internacional.
Es notorio que, con la entrada en vigor de la administración actual, se generaron cambios estructurales en la institución de forma y de fondo; que se han visto reflejados y que son evidentes, ya que lograron promover una transformación desde el nombre hasta la vinculación con la sociedad.
|
| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
|
|
Desde que el Auditor Superior del Estado asumió la titularidad de la entidad, percibimos que una de sus prioridades ha sido optimizar el uso de los recursos públicos asignados a la Auditoría Puebla, con el objeto de maximizar los resultados, mismos que fueron evidentes al haber abatido el rezago de los Informes del Resultado de la Fiscalización Superior que son el producto principal de su quehacer institucional.
Se tiene conocimiento que con los recursos asignados a dicha Auditoría en el Presupuesto de Egresos del Estado para los ejercicios fiscales 2012 y 2013, la misma ha logrado la implementación exitosa de la iniciativa “Fiscalización Abierta y Efectiva” mediante el PIDI.
En esa tesitura, en lo correspondiente a recursos humanos involucrados en la puesta en marcha de la iniciativa, asignaron cargas de trabajo de forma equitativa y eficiente que permitieran, sin menoscabo de sus actividades sustantivas, llevar a cabo las acciones necesarias para alcanzar los resultados.
En materia de recursos técnicos, aprovecharon la capacidad instalada, las herramientas informáticas actualizadas y mecanismos innovadores para la evaluación de los servicios que se brindan a los usuarios.
La implementación de la iniciativa no requirió de asignaciones de recursos técnicos, financieros y humanos adicionales a los que tenía presupuestados la institución.
Estos resultados dan muestra que con una administración eficaz y eficiente de los recursos con los que cuenta una entidad, se pueden desarrollar y ejecutar nuevos proyectos e iniciativas que tengan como propósito transformar la gestión pública y generar valor a la sociedad.
|
|
| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
|
|
• Integridad e Identidad Institucional: Para consolidar esta línea de acción generaron la actualización de la filosofía institucional (Misión, Visión y Valores); expidieron el Código de Ética estructurado acorde al modelo de la INTOSAI; emitieron de manera mensual Boletines Internos que socializan los principales resultados y actividades de la entidad; y publicaron la nueva revista institucional “Cuentas Claras”, cuyo contenido ofrece información relevante y actual para los actores involucrados en la fiscalización superior y la rendición de cuentas.
• Mejora Continua: Obtuvieron la Recertificación del proceso sustantivo denominado “Fiscalización Superior Efectiva en el marco de la Legalidad, Integridad, Transparencia y Rendición de Cuentas” bajo la Norma ISO 9000; Certificación en el Modelo de Equidad de Género del Instituto Nacional de las Mujeres; puesta en operación del Sistema de Evaluación Digital de Servicios para mejorar los servicios a partir de la calificación de la satisfacción de los usuarios; implantación y operación del Sistema Integral de Turnos y Administración de Filas (SITAF) para direccionar la atención a los usuarios según su asunto; e Implementación de la Técnica Japonesa 5´S para fortalecer el orden institucional.
• Corresponsabilidad Social y Ambiental: creación del Voluntariado Auditoría Puebla, que ha participado y apoyado programas sociales como Beca un Niñ@ Indígena; Colecta Anual de la Cruz Roja; construcción de aulas con la Fundación ¿Sabías que …?; desarrollo de actividades de fomento a la cultura de rendición de cuentas a través del Congreso Internacional de Rendición de Cuentas 2013; Acuerdo Tripartito entre México-España y Honduras, para el fortalecimiento del marco estratégico del Tribunal Superior de Cuentas de la República de Honduras; Concurso de Fotografía “Los Valores de la Rendición de Cuentas y la Cultura de Puebla”; Concurso de Dibujo Infantil “Cuéntanos Dibujando”; publicación de la historieta infantil “Conoce la Auditoría Puebla”; fortalecimiento de valores cívicos a través de la ceremonia institucional de Izamiento de Bandera con participación de representantes de instituciones públicas y privadas. Adicionalmente, puso al alcance de los usuarios y la ciudadanía, una oficina de atención en el Centro Integral de Servicios del Estado (CIS), que facilita y acerca sus servicios en un inmueble de fácil acceso y con infraestructura moderna.
• Profesionalización y Desarrollo Humano: evaluación integral del desempeño de los servidores públicos; Programa de Integración Familiar; Programa Rinde Cuentas a tu Salud a través de un consultorio médico, plan nutricional y rutinas deportivas; Programa de Capacitación y Certificación Profesional del personal; Conferencias de Desarrollo Humano.
|
|
| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
|
|
Para dar seguimiento y vigilar el cumplimiento de las tareas comprometidas en el marco del PIDI, implementaron acciones sistemáticas para que de forma permanente informara sobre los avances y resultados alcanzados, lo anterior, en conjunto con el Sistema de Evaluación Digital de Servicios, conformaron un instrumento que brinda información oportuna, permite identificar áreas de oportunidad y rezagos en el cumplimiento de los compromisos establecidos. Además, la información generada en el seguimiento y evaluación la hacían llegar a los responsables del Programa, con el propósito de que tuvieran a su disposición información veraz y oportuna, que les permitiera tomar decisiones para corregir las posibles desviaciones.
Como elemento complementario se realizaron encuestas sobre la percepción que se tiene sobre la implementación del PIDI en la institución y el impacto que ha tenido hacia el interior como hacia los usuarios de la misma.
|
|
| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
|
|
Como en toda institución pública y/o privada, la resistencia al cambio puede ser el factor primordial que limite la consolidación de algún proyecto, en este sentido, la Entidad de Fiscalización Superior antes de la actual gestión y de la implementación de la iniciativa “Fiscalización Abierta y Efectiva” no contaba con un instrumento que estableciera los objetivos de largo plazo y las estrategias para alcanzarlos, además de que no contaba con métodos de trabajo establecidos y en el caso de los que si estuvieran, no eran observados.
La falta de modernización tecnológica, la heterogeneidad en las capacidades administrativas y conocimientos en relación a sus obligaciones en el ejercicio de recursos públicos entre los sujetos fiscalizables, así como la movilidad del capital humano que integran las administraciones públicas; fueron factores que se tuvieron que superar para la implementación de la iniciativa.
Consideramos que todas estas limitantes que enfrentó la Auditoría Puebla fueron atendidas de forma eficiente, toda vez que el Plan Estratégico contiene modelos de gestión, ejes, objetivos y estrategias que permiten identificar de manera precisa y transparente el rumbo de la institución.
Se tiene la certeza de que lo anterior se complementó con la impresión de material de difusión institucional (guías, boletines, trípticos, entre otros) y acciones de capacitación tanto interna como externa, lo que hace patente que la Auditoría Superior del Estado de Puebla está trabajando en atender y superar la problemática antes descrita, mediante la transmisión y fortalecimiento de conocimientos.
En cuanto a la modernización tecnológica, la Auditoría Puebla ha informado a la ciudadanía las acciones que se han llevado a cabo para abatir la brecha en el uso de tecnologías de la información y comunicaciones, con el objeto de desarrollar de mejor manera su función de fiscalización superior.
|