| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
|
|
تضمنت الخطة التشغيلية للمبادرة عدد خمسة أنشطة رئيسية اندرجت تحتها حطط تنفيذية تشغيلية خلال الفترات الزمنية(2009–2010)أما مراحل التحديث والتطوير على المباردة فكانت خلال الفترات الزمنية(2011–2013)وهي كالاتي:- تطوير عمليات المؤسسة من خلال تطبيق منهجية إدارة وقياس العمليات مع التركيز على تكاملية العلاقة مع الشركاء واحتياجات المتعاملين، تضمنت دراسة الوضع الحالي وتحديد المعوقات في العمليات والإجراءات/تحديد المقترحات التطويرية على العمليات والإجراءات/تحديد أولوية وتطبيق المقترحات التطويرية وقياس أثرها، وتضمنت مخرجاتها وانجازاتها، اعتماد القانون الجديد للمؤسسة وتحديث الهيكل التنظيمي2009، لحل مشاكل تداخل الازدواجية والتداخل بين الوحدات التتظيمية واستحداث مكتب التخطيط الاستراتيجي وتقييم الأداء/رسم خارطة العمليات التي شملت العمليات الرئيسية والفرعية وإجراءات العمل الموثقة. أما مراحل التحديث والتطوير فبدأت بتأهيل المؤسسة للحصول على ايزو الإجراءات(9001-2008)، وايزو شكاوى المتعاملين (100002) والتي على أثرها تم الحصول على شهادة مطابقة المؤسسة للمواصفات المذكورة في عامي(2011-2012). وتم تطبيق خطة إعلامية لشرح وإيصال أهداف وأنظمة وأنشطة المؤسسة، تضمنت خطواتها تقييم الوضع الحالي وتحديد احتياجات الفئات المعنية من المؤسسة في مجال الاتصال/ الاستفادة من التقييم في اعداد خطة اعلامية متكاملة تضمنت(7) حملات اعلامية/ نشر(120) خبر بالوسائل المختلفة/اصدار مجلة المؤسسة بشكل ربع سنوي/ نشر الخدمات من قبل المتحدثين الرسميين (31) مقابلة خلال الوسائل المختلفة، كما اشتملت مراحل التحديث والتطوير، إعداد استراتيجية متكاملة للاتصال تتضمن تنفيذ كافة الأنشطة الإعلامية المختلفة/ فتح قنوات تواصل اجتماعي فيس بوك، توتير، يوتيوب، انستغرام. العمل على وضع وتطوير وقياس مؤشرات الأداء الشامل للمؤسسة من خلال دراسة وتقييم الوضع الحالي ووضع مقاييس أداء وقياس بشكل ربع سنوي ورفع تقارير للقيادة العليا، تضمنت مخرجاتها وانجازاتها، نظام الشكاوي والمقترحات/ وسائل لتقييم الخدمة الفورية مثل قول رأيك، واُستحدثت في مرحلة التحديث والتطوير نظام الكتروني (انجاز) لمتابعة مؤشرات الاداء/ خطة شاملة لادارة الاداء المؤسسي بالكامل ومراقبتها من خلال تقارير دورية للقيادة العليا، ولضمان إيجاد نظام الكتروني متكامل، تمت دراسة وتقييم الأنظمة الحالية والعمليات والاجرءات المستحدثة،وتحديد الانظمة المطلوب تطويرها،ووضع خطة لتطوير الانظمة حسب الاولوية وتطبيقها وتقييمها والتعديل على النظام طبقا للملاحظات المرصودة، وفي مراحل التحديث والتطوير،تم تطوير الانظمة من خلال خطة التحول الالكتروني/ إطلاق الخدمات الالكترونية للمتعاملين/ إطلاق الملف الالكتروني والخاص باعداد عقد المقاولة بين الاستشاري والمتعامل والمقاول من خارج مقر المؤسسة الكترونيا وارساله للاعتماد. بناء واستضافة قاعدة بيانات الكترونية مشتركة لكافة طلبات الإسكان، تضمنت خطواتها، تحديد الجهات الإسكانية والشركاء/ تحديد مجالات الشراكة من كل جهة/ إعداد وتطوير بوابة إسكانية موحدة/ إطلاق النظام وقياس اثر الاستفادة تضمنت مخرجاتها وانجازاتها، إطلاق البوابة/إعداد قاعدة بيانات لمقدمي الطلبات،مراحل التحديث والتطوير، تطوير البوابة الإسكانية بإدراج البحوث والدراسات/ النماذج/ اخبار المؤسسة. مراحل التطوير والتحديث الابداعية..مراحل تطوير المبادرة بإعادة تشكيل الفريق المعني عام(2011)،وعليه تم تحديث خطة العمل بإدراج مبادرات إبداعية في مجال خدمة المتعاملين تطبق العديد من المبادرات الابداعية منها استحداث نظام مركز الأعمال، وتوفير الشبكة الالكترونية، والخدمات المصاحبة للمتعاملين،وتجاوز حدود المتوقع للضيافة والمكان ومقاعد تقديم الخدمة بما يتناسب مع الخمس نجوم، و تطبيق مبادئ الخمس نجوم على مرافق المؤسسة حيث تم تحديد مستوى كل مرفق بناء على شروط ومعايير الخمس نجوم المعتمدة بالفريق، كما حرص الفريق على تقديم الاقتراحات التي من شأنها تطوير مستوى الخدمات المقدمة مثل مقترح مركز الاتصال، ومقترح تواجد المؤسسة في الاماكن العامة والذي يهدف إلى إيصال خدماتها إلى اكبر شريحة ممكنه والترويج للخدمات المضافة كما أنه تم الإطلاع على أفضل الممارسات الإطلاع على تجربة دائرة السياحة والتسويق التجاري في ما يخص المعايير المطبقة لديهم في تقييم مستوى الفنادق والمجمعات السياحية وعكس التجربة في تقييم مرافق ومساحات المبنى كما تم زيارة فندق رافلز دبي للاطلاع على الخدمات المقدمة ومستوى المرافق والتي تم عكسها على تطوير قاعات الاجتماعات والمحاضرات إضافة للمرافق الصحية، كما تم التعريف بمفهوم ميثاق خدمة المتعاملين والذي تم من خلاله تحديد معايير جودة الخدمة وسلسلة من المبادئ التوجيهية.
|
|
| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
|
|
قام فريق جودة الخدمات والفريق الاستراتيجية في المؤسسة بإشراك القطاع العام والخاص والمجتمع المدني في وضع وتصميم أنشطة وبرامج للمبادرة بهدف إقامة شراكات ودمج المؤسسات العامة والمنظمات والمواطنيين المستفيدين من خدمات المؤسسة بهدف شمولية المبادرة لجميع هذه الفئات والذي بلغ عددهم في عام بداية عام 2009 (مقدمي طلبات المساعدة السكنية غير الحاصلين على الموافقات (58ألفاً)، الحاصل ون على المساعدات السكنية (2970)، الشركاء الإستراتيجيون (47)، المقاولين المسجلون لدى المؤسسة (2640)، الاستشاريون المسجلون لدى المؤسسة (535))، بغرض ضمان تحقيق هدفها، حيث تم تحديد برامج وأنشطة المبادرة بشكل دقيق وفق أطر زمنية محددة والمعنيين بتنفيذها ، وضمت مرحلة تصميم المبادرة كل من (الموظفين / المتعاملين / الشركاء / فريق جودة الخدمات / الفريق الاستراتيجي / ادارة الاداء المؤسسي / مدراء الوحدات التنظيمية / إدارة تكنولوجيا المعلومات / الجهات الإسكانية الأخرى ) أما مرحلة التنفيذ فقد شملت كل من (فريق جودة الخدمات / الفريق الاستراتيجي / ادارة الاتصال الحكومي / إدارة الاداء المؤسسي /مدراء الوحدات التنظيمية / ادارة تكنولوجيا المعلومات / الشركاء من الجهات الإسكانية الأخرى) حيث تمثلت الأنشطة والبرامج في (تطوير عمليات المؤسسة من خلال تطبيق منهجية إدارة وقياس العمليات مع التركيز على تكاملية العلاقة مع الشركاء واحتياجات المتعاملين تطبيق خطة إعلامية لشرح وإيصال أهداف وأنظمة وأنشطة المؤسسة العمل على وضع وتطوير وقياس مؤشرات الأداء الشامل للمؤسسة ، تحقيق نظام الكتروني متكامل بناء واستضافة قاعدة بيانات الكترونية مشتركة لكافة طلبات الإسكان ).
|
| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
|
|
تولي قيادة المؤسسة أهمية كبيرة في توفير أقصى وسائل الراحة لأفراد المجتمع ، حيث تقوم بالإشراف مباشرة في إدارة عمليات التغيير وتوفير جميع ما يكفل نجاح عمليات التغيير ، حيث رصدت الوزارة بناءً على خطتها الاستراتيجية الموارد اللازمة بغرض ضمان نجاح هذه المبادرة : حيث بلغ حجم الموارد المالية مبلغ (12,325,188.57) درهم صرفت على تطوير العمليات المؤسسية وافتتاح الأفرع وموائمة الهوية المؤسسية بين المقر الرئيسي والأفرع وتغيير قاعات الاستقبال و الانتظار وتعديل المكاتب الأمامية لموظفي خدمة المتعاملين بما يتناسب مع أفضل المعايير المتبعة عالمياً في مجال خدمة المتعاملين ومن تطوير اللوحات الإرشادية للمقر الرئيسي والأفرع مطابقة لمعايير المتسوق السري ، وتطوير نماذج تصاميم الوحدات السكنية للمتعاملين، وتدشين مركز الاتصال الجديد للمقر الرئيسي والأفرع بالتعاقد مع مؤسسة الإمارات للاتصالات ، بالإضافة لصرف مبلغ (4,466,551.60) درهم لتطوير الخطة التسويقية وإطلاق الخدمات الجديدة من خلال الإعلانات المسموعة والمقروءة والمرئية والحملات التسويقية لغايات نشر خدمات المؤسسة على المتعاملين وطباعة الكتيبات والبروشورات ونماذج الخدمات الجديدة ودليل الإجراءات والعمل ، ونتيجة لافتتاح الأفرع وتطوير مقر خدمة المتعاملين والموقع الالكتروني والخدمات الالكترونية بلغ حجم المبالغ المصروفة على تطوير الأنظمة الالكترونية المتكاملة وتوفير أجهزة الحاسب ومستلزماتها والطابعات (336,599.90) درهم ، كما أنه ولفعالية عمليات الربط بين المقر الرئيسي والأفرع الجديدة وجاهزية البنية التحتية الالكترونية لإطلاق البوابة الإسكانية الموحدة تم تطوير شبكات الربط والخوادم والتي بلغ حجم الصرف المالي لها مبلغ (2,704,732.89) درهم، بالإضافة لحجم المبالغ المصروفة على تعيين الموارد البشرية الجديدة (12) موظف لكل والذين بلغت تكلفة رواتبهم والعلاوات والتأمين الصحي مبلغ (4,255,000.00) درهم بالإضافة لتطوير مهاراتهم وتأهيلهم مع موظفين المؤسسة بتنفيذ خطة تدريبية متكاملة بلغ تكلفتها الاجمالية (1,117,586.32) درهم بما يحقق السرعة والكفاءة في تقديم الخدمات بجودة ولباقة عالية تحقيقاً لرضا المتعاملين، كما أنه وبهدف تحقيق المبادرة بفعالية وكفاءة عالية تم تعيين عدد (14) موظف خدمة عملاء في فرعي رأس الخيمة والفجيرة وبالإضافة إلى استغلال الموارد البشرية المتاحة لتنفيذ المبادرة والانشطة التابعة لها طبقاً لاختصاصات الانشطة المدرجة في الوحدات التنظيمية ضمن الهدف الاستراتيجي والتي بلغ اجماليهم عدد (46) موظف من كل من الوحدات التنظيمية التالية (إدارة طلبات الاسكان متضمنة خدمة المتعاملين في المقر الرئيسي ، إدارة الخدمات الهندسية ، قسم التخطيط الاستراتيجي ، قسم الاتصال الجماهيري والخدمات العامة متضمناً موظفي الاستقبال والاتصال ، قسم تكنولوجيا المعلومات) ،أما فيما يخص حجم الموارد التقنية التي تم توفيرها لافتتاح الأفرع فهي كالآتي :- تخصيص عدد (25) حاسب آلي وهواتف لاستخدام الموظفين ، طابعات متعددة المهام عدد (5) ، عدد جهازين بصمة لادارة حضور وانصراف الموظفين ، عدد (6) شاشات عرض ثلاثية الابعاد للاستفادة منها في عرض الخدمات والنماذج السكنية ، عدد جهازين انتظار المراجعين تنظيماً لادارة وخدمة المتعاملين في صالة الانتظار ، عدد (14) شاشة مع أجهزة الحاسب الالي وملحقاتها لانتظام الدور مرتبطة أجهزة انتظار المراجعين ، وعدد (2) الحواسيب الآلية المحمولة لغايات إدراجها ضمن صالة خدمة العملاء في مركز الاعمال ، كما أنه تم توفير مركز الخدمة للمتعاملين في المركز الرئيسي من خلال توفير فاكس وآلة تصوير متعددة المهام وعدد (2) من الهواتف والحواسيب الآلية المحمولة لغايات إدراجها في صالة خدمة المتعاملين ضمن مركز الاعمال في المقر الرئيسي .
|
|
| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
|
|
الحصول على المرتبة الأولى على مستوى الهيئات والمؤسسات الاتحادية في تطبيق الخطة الإستراتيجية والخطة التشغيلية لعام 2009 حسب نظام الأداء الحكومي لمكتب رئاسة مجلس الوزراء ، وعلى أثرها حصل الرئيس وموظفوا المؤسسة على رسالة شكر من رئيس مجلس الوزراء ؛ إطلاق خدمة الملف الالكتروني من سمو الشيخ محمد بن راشد ال مكتوم من خلال زيارة مقرالمؤسسة ، واعتماد (31,083) موافقة سكنية بمبلغ وقدره (14,456.108,948) درهم ، وتوجيهه برفع سقف المساعدة السكنية من ( 500.000) إلى (800.000) وخفض زمن الانتظار لمعدل (3) سنوات ، واعتماده للتطبيقات البيئية لتدشينها على كافة مجمعات المؤسسة لخفض نسب الكربون تماشياً مع نهج الحكومة (المجلس الأعلى للطاقة) وتوافقاً مع استراتيجية الإمارات للبيئة الخضراء في خفض نسبة الكربون؛ إضافة الخدمات الجديدة لمتعاملي المؤسسة بهدف تلبية احتياجاتهم وتحقيق رضاهم مثل، استخدام شاشة استعراض نماذج تصميم المساكن في المقر الرئيسي/ إضافة خدمة الإخطار بحالة الطلب من خلال رسائل نصية قصيرة/ إضافة خدمة(شراء شقة) وأخذها بعين الاعتبار في قانون المؤسسة المعتمد في مايو2009/ إضافة بند بالقانون يتيح استحقاق المرأة المواطنة المتزوجة من غير مواطن للحصول على القرض/المنحة السكنية ، اعتماد نظام تصنيف الكتروني للمقاولين والاستشاريين وفق معايير محددة، وإعداد دليل إجراءات العمل متكامل بالتعاون مع مكتب رئاسة مجلس الوزراء واعتماده كنموذج يحتذى به في الحكومة الاتحادية، وإطلاق البوابة الإسكانية الموحدة والتي تهدف لبناء واستضافة قاعدة بيانات الكترونية مشتركة لكافة طلبات الإسكان مع الجهات الإسكانية المحلية، وتبنت مفهوم الحكومة الالكترونية والذكية من خلال مشروع الخدمات الالكترونية بتحويل كافة الخدمات المدرجة ضمن الموقع لخدمات تفاعلية وإجرائية والذي بناء عليه تم تحويل خدمات المتعاملين لخدمات الكترونية عبر الموقع الإلكتروني والبالغة(24 خدمة رئيسية ) خدمة،كما تم تمديد وقت الدوام الرسمي لموظفي خدمة العملاء من الساعة 2.30 إلى الساعة 5:30 وذلك اعتمادا على توصيات تقرير المتسوق السري لمجلس الوزراء وكخدمة إضافية لمتعاملي المؤسسة؛ إقامة شراكات مع القطاع العام والخاص تمثلت بتوقيع مذكرة تفاهم مع المصرف المركزي لمنح امتيازات للمؤسسات المالية التي تقدم قروض التمويل السكني للمواطنين ، وتطوير آليات متابعة تحصيل الأقساط للممتنعين عن السداد؛ وبغرض تعزيز المساواة عن طريق توسيع نطاق تقديم الخدمات للفئات الضعيفة مثل(الفقراء /النساء/ الأقليات/ المسنيين/المعوقين) ولتقديم الخدمات لأكبر عدد من المواطنيين بغرض تشجيعهم على الاندماج الاجتماعي قامت المؤسسة بفتح الفروع في المناطق الشمالية والنائية(إمارتي رأس الخيمة والفجيرة) للتسهيل على المواطنين في تلك المناطق على تقديم طلبات المساعدة السكنية؛ اختيار المؤسسة عام 2010، كأفضل مقر على مستوى الدولة في تقديم الخدمات الحكومية لكافة الجهات الاتحادية والمحلية ونموذج يحتذى به كأفضل بانفراده في الحصول على تقييم خمس نجوم بناءً على معايير مؤسسة الامارات للخدمة الحكومية.
|
|
| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
|
|
تطبق المؤسسة أنظمة الاداء المؤسسي منذ عام2009 مثل نظام الانجاز الالكتروني ونظام الأداء لمراقبة المؤشرات الصادرة من نظام انتظار المراجع والتي تعرض نتائجها بشكل مباشر في الاجتماعات القيادية والبالغ عددها(56) اجتماع حتى2013، واجتماع التميز المؤسسي برئاسة المدير العام والبالغ عددها(123) اجتماع منذ عام2009، بالإضافة إلى تقارير الجولات التدقيقية ربع السنوية والشهرية خلال(2009-2013) والبالغ عددها(36) تقريرالتي يتم استعراضها في الاجتماعات، ونتائج الاداء المبدئية الربعية منذ عام2009 والبالغ عددها(19) اجتماع لعرض النتائج التي يتم مراجعتها وتقييمها قبل موعد ادخال النتائج النهائية في نظام اداء التابع لمكتب رئاسة مجلس الوزراء، كما أنه تم تحديث على الية متابعة الاداءات من قبل لجنة التميز من خلال تحديد تقارير الاداء التي يتم عرضها على اللجنة من كل وحدة تنظيمية وابرازها تقارير مؤشرات العمليات الرئيسية والتي تتضمن زمن تقديم الخدمات والانتظار وعدد المراجعين ومعدل انتاجية الموظفين والتي يتم عرضها بشكل نصفي، بالإضافة لمراجعة وتقييم تقارير رضا المتعاملين والمتسوق السري سنوياً منذ عام2009، وتحديد الفجوات الموجودة بها واعداد الخطط التشغيلية الكفيلة باغلاق الفجوات التي تتضمنها، فضلاً عن تقاريرالاداء المالية الربع سنوية منذ عام2012 بلغت(8) اجتماعات، والتي توضح نسبة الفجوة الموجودة بين تحقيق المؤشر والموازنة المالية المرصودة،وترصد أثر المؤشر وتكلفته على المؤسسة وانجازاتها، بالإضافة للاستفادة من أنظمة التدقيق الداخلية والخارجية على انظمة الجودة ومراجعة تقاريرها في لجنة التميز المؤسسي منذ عام2011، كما أنه وبهدف متابعة مستويات إنجاز الخطة الإستراتيجية ومتابعة تنفيذها وبموجب خطة إدارة الخطة الاستراتيجية يتم اتباع الاليات التالية للتدقيق على صحة ومصداقية نتائج الاداء واليات جمع البيانات وطرق الحساب متمثلة باجتماعات شهرية لفريق الجودة منذ عام2009، بلغت(25) اجتماع، ولجنة التميز منذ منتصف عام2010 بلغت(84) اجتماع، لمتابعة مستويات إنجاز الخطط التشغيلية طبقاً لتقارير يتم رفعها من مكتب التخطيط الاستراتيجي، وتنفيذ عمليات التدقيق الداخلي الشهرية والربع سنوية من مكتب التخطيط الاستراتيجي لمتابعة تنفيذ الخطط التشغيلية، والجولات التدقيقية الربع سنوية المنفذة على الإدارات منذ عام2009، من منسقي الجودة ومن مكتب التخطيط منذ عام2010، ومن خلال التدقيق على المخرجات التي يتم إدراجها في نظام انجاز، ويقوم مجلس الوزراء بالتدقيق(النصف السنوي والسنوي)على مستوى انجاز الخطة الإستراتيجية من خلال نظام الأداء منذ عام2009، تنفيذ(8) جولات تدقيقية داخلية على نظام إدارة الجودة المطبق في المؤسسة منذ عام2011 وحسب متطلبات نظام ايزو الإجراءات وشكاوى المتعاملين، للتدقيق على نتائج تطبيق إجراءات العمل والمنهجيات ذات الصلة كما احتوت بطاقة الأداء المتوازن على طرق حساب المؤشرات ومصدر المعلومات والتي يتم تدقيقها خلال الجولات التدقيقية بالإضافة لتشكيل مكتب التدقيق الداخلي ضمن الهيكل التنظيمي يتولى مهمة مراجعة وتدقيق الإجراءات المالية والإدارية ورفع التقارير الدورية لمجلس الإدارة عن أداء المؤسسة مع التوصيات اللازمة منذ عام2010م.
|
|
| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
|
|
واجهت المؤسسة صعوبات في تطبيق المبادرة والانشطة على المستويين الداخلي والخارجي كانت أبرزها :إعادة تصميم البنية التحتية الالكترونية لتطوير الخدمات الالكترونية والتي تم التغلب عليها من خلال التعاقد مع شركة متخصصة لتجهيز وتطوير البنى التحتية والسيرفرات لاستيعاب التطوير الحاصل على الانظمة، حيث تم إعداد النظام حسب احتياجات المؤسسة والمتعاملين والشركاء، مع قابليته للتطوير والتحسين المستقبلي، وعقد اتفاقية أمن المعلومات مع هيئة تنظيم الاتصالات لتطبيق معايير أمن المعلومات في المؤسسة والتي على اثرها تم وضع أنظمة لاسترجاع الملفات داخل الدولة وخارجها؛ تمرير دفعات المقاولين الكترونيا للمصرف العقاري (سابقاً كان يدوياً) والذي تم التغلب عيله بالتنسيق مع المعنيين في المصرف وربط نظام دفعات المشاريع بنظام المصرف العقاري مباشرة، اختلاف الانظمة المستخدمة من الجهات المحلية من البلديات ودوائر الاراضي لاعداد طلب رهن الارض لصالح المؤسسة لفئة القروض والتي كان يتطلب من المتعامل زيارة المؤسسة لاستلام القرار الاصلي ومن ثم التوجه لامارته المحلية(اقليمه) لاعداد الرهن ومن ثم الرجوع لمقر المؤسسة حيث تم التغلب عليها من خلال التنسيق مع كافة الامارات المختلفة لتوحيد طلب الرهن ابتداءً من الامارة المحلية وانتهاءً بطباعته في المؤسسة والذي اختصر عدد الزيارات من(3) زيارات إلى زيارة(1) لمقر المؤسسة؛ صعوبة التأمين على المسكن من قبل المتعامل بسبب عدم قبول الشركات للرهن لمدة خمسة وعشرون سنة ممتدة وبسبب نسبة الرهن المرتفعة التي تعطى للمتعامل الفردي تم التغلب عليها من خلال التعاقد مع شركة تأمين، والتي وافقة على اعتماد مبلغ 2500 درهم للتأمين على المسكن لمدة (25) سنة؛ صعوبة إقناع المتعاملين بنظام المعايير الالكترونية للاستحقاق وعدم توفر التدخل البشري والذي تم التغلب عليه من خلال الورش والملتقيات المباشرة وشرح النقاط والمعايير ومنحهمأسماء وحساب خاص لكل منهم في الموقع الالكتروني يتم من خلاله الاطلاع على حالة الطلب ومتابعته تحقيقاً للشفافية، كما يتم منح المقاولين أحقيات لمتابعة طلباتهم من مرحلة لأخرى بالإضافة لخاصية وصول رسالة نصية قصيرة للفئتين.
|