| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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La stratégie adoptée repose sur la progressivité et le pragmatisme en tenant compte des attentes des différents acteurs (citoyens, entreprises et aussi les acteurs internes de la TGR). En effet, avant le démarrage de la mise en œuvre de la solution, des questions relatives à cet aspect ont été posées au niveau d’une enquête de satisfaction qui a permis de dégager que les attentes des différentes parties concernées se focalisent sur les fonctionnalités informationnelles en premier lieu puis sur les aspects transactionnels.
Le plan de mise en œuvre établi par la suite de cette enquête a déterminé les buts et objectifs escomptés tout en indiquant les rôles et responsabilités de chacun des membres de l’équipe mise en place pour la réalisation. La définition des processus à suivre a été aussi d’ordre pour décrire les responsables des actions, les échéances et les étapes clés. Un comité restreint était tenu chaque semaine avec la direction pour assurer le suivi des réalisations, la conformité technico-juridique, les répercussions de la mise en œuvre de ce système aussi bien sur les ressources que sur l’organisation ainsi que les éventuels obstacles et les solutions proposées pour les surmonter.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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La conception et la réalisation de ce système a été faite entièrement par des ressources internes à la TGR. Le comité restreint comptait six personnes au total : il était présidé par le directeur ainsi que le chef de la division informatique, deux autres personnes représentaient les entités « Métier » du recouvrement et qui avaient pour mission de valider les aspects conformité réglementaire et aussi proposer les modifications des processus métier, deux ingénieurs informaticiens pour la réalisation des développements nécessaires aussi bien pour les consultations et les transactions de paiement que pour les échanges de données.
Le module « paiement en ligne » nécessitait la prise de contact avec le secteur privé à savoir la société Maroc Télécommerce pour interfacer le portail de la TGR avec leur plateforme de paiement sécurisée et certifiée, et le Centre Monétique InterBancaire Marocain pour le dénouement de la transaction financière.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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La réalisation du système a été pilotée par des ressources technico-fonctionnelles dédiées hautement qualifiées relevant de la Trésorerie Générale du Royaume, et épousant l’organisation suivante :
- Une direction de projet qui pilote l'ensemble des ressources nécessaires à la réalisation du projet ;
- Un chef de projet responsable du pilotage opérationnel du projet ;
- Une équipe projet avec deux pôles de compétences : un pôle fonctionnel et métier (deux ressources) couvrant aussi les aspects relatifs à la qualité et à la conduite de changement, et un pôle technique (deux ressources) ;
Par rapport au coût de l’infrastructure matérielle et logicielle il a été absorbé par l’utilisation des technologies de virtualisation ce qui a permis de greffer ce système sur du matériel déjà existant sans la moindre augmentation des coûts sauf pour la liaison télécom avec la plateforme de paiement sécurisée qui s’élève à 33 000 Dhs / an (environ 4000 dollars américains).
Les frais occasionnels pour les services du partenaire MTC et CMI sont prises en charge par la Trésorerie Générale du Royaume à raison de 400 000,00 Dh/an soit 47 000 dollars américaines.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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La réalisation du système de paiement en ligne a donné plusieurs apports aussi bien pour le citoyen que pour l’administration.
En effet, le citoyen se retrouve avec un outil, accessible en ligne, lui permettant la consultation et le suivi de sa situation fiscale vis-à-vis de la TGR, en toute sécurité et confidentialité, ce qui représente un niveau de transparence totale de l’administration. Par ailleurs, la possibilité de payer en ligne les articles non encore soldés représente une première au niveau de l’administration marocaine. Cela évite aux contribuables les déplacements et les attentes qui parfois nuisent à l’image des prestations offertes et poussent certains d’entre eux à se désintéresser du paiement de leurs taxes.
D’autre part, le gain soulevé par le système de paiement en ligne des taxes locales pour la TGR elle-même, se manifeste par la revue des procédures en interne (création d’une unité centrale de recouvrement et envoi dématérialisé des justifications de paiement (quittances) par messagerie électronique.
La réussite de la mise en œuvre du système de paiement multi-canal réside dans la conjugaison de plusieurs facteurs clés qui concernent à titre non limitatif :
• La progressivité dans la mise en œuvre des composantes ;
• La démarche participative ;
• La stratégie de conduite de changement interne à la TGR par la formation et l’assistance ;
• La communication sur le système dans les médias (radios, journaux, panneaux publicitaires et sites web);
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Le suivi de la réalisation du projet repose sur une régularité de réunions hebdomadaires du comité de suivi pour faire le point sur les étapes clés et les délais déjà arrêtés. Par ailleurs, et lors de la mise en exploitation du système, un système de télé-réclamation en ligne a été mis en place et un tableau de bord de suivi quotidien de l’exploitation a été mis en ligne pour le suivi des indicateurs suivants :
• Le nombre d’inscrits sur le module de consultation en ligne ;
• Le nombre de paiements en ligne ;
• La répartition géographique des paiements en ligne ;
• Le nombre de quittances envoyées avec les délais ;
• L’encours financier encaissé en ligne.
Un système de supervision technique relatif à l’utilisation des ressources (CPU, Mémoire, Disque, bande passante,…etc.) a été mis en place pour s’assurer de la disponibilité de la plateforme technique et aussi pour s’assurer que le service offre de bons temps de réponse.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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Les obstacles rencontrés étaient de deux sortes : certaines étaient purement techniques et d’autres réglementaires. En effet, pour la partie technique, le fait que chaque perception disposait de sa propre base de données localement nous avait mené au début à une conception basée sur une architecture technique déconcentrée moyennant la mise en place de web services au niveau des 267 postes. Par la suite, il s’est avéré qu’on adoptant ce schéma, la maintenance et le fonctionnement du système seront très lourdes ce qui risque d’impacter les objectifs visés. Vu que le nouveau système web de Gestion intégrée des Recettes était en réalisation, la décision était de créer un entrepôt de données central pour permettre les consultations et le paiement. Là aussi, une nouvelle contrainte s’est manifestée : le calcul des majorations doit être refait au niveau du module web alors qu’il était en mode caractère au niveau de l’application Perception.
Par la suite, la réalisation du module de paiement a suscité surtout un problème réglementaire : qui doit encaisser les ressources collectées en ligne et comment faire pour activer le système à réglementation constante ? La TGR comprend des comptables de base (percepteurs) qui prennent en charge les rôles d’impôts émis, et seulement eux qui ont le pouvoir d’émarger un paiement pour solder un article. D’autre part, chaque poste comptable disposait d’un compte bancaire où devaient normalement être viré le montant des créances encaissées en ligne. Ceci cause des problèmes de gestion aussi bien pour la TGR que pour le Centre Monétique Interbancaire. C’est ainsi que la décision de créer une entité centrale intitulé « Unité Centrale de Recouvrement » (UCR) a été prise. Le rôle de cette entité est, entre autre, d’être l’interlocuteur unique des aspects recouvrements (réclamations,…) vis-à-vis des usagers mais aussi être l’interlocuteur unique vis-à-vis du CMI pour le paiement en ligne et par virement bancaire.
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