| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
|
|
تم تنفيذ الإصدار الأول من التطبيق فى14/02/2011 كمرحلة واحدة للخدمات الآتية:
1- خدمة تقديم بلاغ
2- خدمة أماكن تهمك
3- خدمة تقييم موظف الواجهة
4- خدمة أخبار البلدية
وبناء على منهجية نموذج دبي المعتمدة لتحسين الخدمات ودراسة تقييم الخدمات المقدمة في الإصدار الأول بناء على تجربة المتعاملين تم إطلاق خطة التحسين للتطبيق واعتماد 3 مراحل كإستراتيجية لتنفيذ وتطبيق مبادرة التحسين والتي تحتوي على المراحل الآتية:
المرحلة الأولى: تصميم وتنفيذ خدمة مكتشف الأراضي للاستفسار عن بيانات الأراضي وتشريعات البناء وتجهيزها لإضافتها في التطبيق.
المرحلة الثانية :
1- إعادة تصميم وتنفيذ القائمة الرئيسية للتطبيق
2- تصميم وتنفيذ 7 خدمات الأفراد والمقدمة منها: طلب إزالة الأعشاب الضارة والأشجار، طلب مكافحة آفات الصحة العامة، طلب فحص أو معالجة الحيوانات، طلب التخلص من المخلفات المنزلية ذات الحجم الكبير
3- تصميم وتنفيذ خدمة البلاغات ذات العلاقة بأعمال البلدية والتي تشمل 7 اواع من البلاغ الشائعة
4- إعادة تصميم خدمة استعراض المواقع المهمة في دبي عن طريق خريطة تفاعلية
5- تصميم وتنفيذ خدمة عرض بيانات دليل الخدمات المؤسسي الذي يساعد المتعاملين علي معرفة بطاقة الخدمة وكيفية الحصول عليها
6- إعادة تصميم خدمة معلوماتية متعلقة بالبلدية كالأخبار، التشريعات القانونية، المشاريع
المرحلة الثالثة:
1- تصميم وتنفيذ خدمة عرض بيانات الشركات الاستشارية وشركات المقاولات الفعالة الفعالة.
2- تصميم وتنفيذ عدد 2 خدمة جديدة
3- تصميم وتنفيذ عدد 123 نوع بلاغ جديد
كما تضمنت الخطة التنفيذية للمبادرة عدد من الخطط الفرعية مع توزيع المسؤوليات بكل وضوح على جميع الإدارات المعنية ومن ثم متابعة التطبيق من قبل فريق الحكومة الذكية ، مع المتابعة الشخصية من قبل المدير العام لسير التحسين في التطبيق.وقد تضمنت الخطط الفرعية خطة تحديث التطبيق، خطة التسويق للتطبيق، فريق مخصص لمتابعة سير العمل ومتابعة أعداد المعاملات الواردة عن طريق التطبيق ومعرفة آراء المتعاملين في التطبيق .
وخلال دراسة تقييم الخدمات المقدمة في الإصدار الأول تم تحليل طبيعة معاملات المتعاملين وعدد الاستفسارات الواردة لمركز الاتصال التابع لبلدية دبي، كما تم دراسة أسباب مراجعة المتعاملين وفئات المجتمع لمختلف الوحدات التنظيمية ببلدية دبي وتم ألأخذ بعين الاعتبار مخرجات دراسات رضا المتعاملين ودراسات التعرف على احتياجات وتوقعات المتعاملين التي تنفذها الإدارات المعنية ببلدية دبي، حيث بينت نتائج دراسة رضا المتعاملين على التطبيق الذكي لما قبل التحسين أن 81% من المتعاملين يحبذون الحصول على خدماتهم عبر التطبيق الذكي ، وبناء على هذه الدراسات تم تحديد أولى الخدمات المستهدفة لتوفيرها من خلال التطبيق، والتي تم طلبها من ما يقارب من 90% من المتعاملين كما تم التخطيط لتوفير احتياجات 38% من المتعاملين فيما يخص المعلومات التي يحتاجونها من بلدية دبي وتم إعداد خطة تنفيذية للمشروع بإتباع وتطبيق خطوات ومراحل تطبيق الأنظمة الذكية والإلكترونية ببلدية دبي كما تم التنسيق مع مختلف الوحدات التنظيمية ببلدية دبي لضمان التطبيق المتكامل للتطبيق حيث تم إعداد خطط التسويق المجتمعي وخطة تأهيل وتدريب موظفي الوحدات التنظيمية ببلدية دبي للاستعداد للتعامل مع التطبيق بشكل فعال ولتمكينهم من اتخاذ الإجراءات اللازمة لتسهيل عملية التغيير تحقيق الأهداف المرجوة من التطبيق، على سبيل المثل تم اصدر تعميم لجميع الإدارات عن كيفية إدارة البلاغات بعد تطبيق التحسينات ومتابعة أداء المفتشين من قبل كل إدارة لضمان التطبيق الفعال وانجاز البلاغ في الوقت المحدد، كما تم إعداد فريق عمل متخصص لمتابعة تنفيذ ومتابعة تطبيق المشروع ومن ثم الاستماع ودراسة ملاحظات المستخدمين من متعاملين وموظفين ومسئولي الوحدات التنظيمية حول التطبيق والمشروع والتنسيق مع فرق التنفيذ لتنفيذ التعديلات والملاحظات الواردة بخصوص المشروع.
|
|
| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
|
|
تم تصميم المبادرة بناءً على احتياجات العملاء من الأفراد التي تم جمعها كجزء من المبادرة من بعد إطلاق الإصدار الأول من التطبيق في بداية سنة 2011، لذلك تعتبر بلدية دبي أن الأفراد هم أصحاب فكرة المبادرة وهم المستفيدون منها. وللتأكد من تنفيذ متطلبات العملاء بالشكل المطلوب، شارك في تصميم المبادرة عدد كبير من الإدارات المقدمة للخدمة والإدارات الداعمة كالتالي:
1- موظفي مركز الاتصال وموظفي مراكز خدمة العملاء في مراكز الخدمة التابعة لبلدية دبي وموظفي إدارة علاقات المتعاملين نظراً لاحتكاكهم الدائم بالعميل وتواصل العميل المباشر معهم.
2- موظفين مختصين من تقريبا 12 إدارة من إدارات البلدية المنفذة للبلاغات وطلبات الأفراد للخدمات العامة.
3- موظفين مختصين من إدارة التخطيط المالكة للبيانات التخطيطية للأراضي نظراً لتواصلهم مع العميل عند اتصاله لمعرفة بيانات أرضه أو عند زيارته للإدارة لذات السبب.
4- موظفين مختصين من قسم تأهيل الاستشاريين والمقاولين في إدارة المباني المالكة لبيانات الشركات الفعالة في دبي نظراً لتواصلهم مع العميل عند اتصاله لمعرفة بيانات الشركات أو عند زيارته للإدارة لذات السبب.
أما الجهات المنفذة والداعمة للمبادرة فكانت كالتالي:
5- لجنة الحكومة الذكية في بلدية دبي والتي يرأسها سعادة مدير عام بلدية دبي.
6- إدارة علاقات المتعاملين لمتابعة آراء المتعاملين بالنسبة للمبادرة قبل وبعد تطبيقها.
7- أكثر من 20 موظف من إدارة تقنية المعلومات. بالإضافة إلى الشركة الخارجية المنفذة للتحسينات على التطبيق الذكي.
8- إدارة التميز المؤسسي للتأكد من بيانات الخدمات المقدمة عن طريق المبادرة.
9- إدارة التسويق المؤسسي لتنفيذ الحملات الدعائية.
|
| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
|
|
نظرا لأهمية المبادرة وفوائدها للمجتمع، تنوعت الموارد المستخدمة لتنفيذ وتصميم المبادرة وتضمنت موارد بشرية، مالية وتقنية وكانت كالتالي:
1. الموارد البشرية كان من أهمها الفرق التي تم تشكيلها لتفعيل وتنفيذ ومساندة المبادرة ومنها الفريق الفني الذي لا يقل عن 20 شخص من إدارة تقنية المعلومات، فريق لجنة الحكومة الذكية، فريق إدارة علاقات المتعاملين، فريق إدارة المباني قسم تأهيل الاستشاريين، فريق إدارة التخطيط، فريق مركز الاتصال، فريق إدارة مراكز البلدية، موظفي الواجهة، المفتشين والمنسقين المعنيين بتنفيذ الخدمات والبلاغات من 12 إدارة من إدارات البلدية. كذلك بما أن تطوير وتحديث التطبيق أصبح بالتعاون مع شركة منفذة خارجية فإن فريق العمل من تلك الشركة كان يصل إلى 15 شخص. كذلك من ضمن الموارد البشرية التي تم استغلالها فريق إعلامي مختص من إدارة التسويق المؤسسي اهتم بالتصميم الفني للحملة الدعائية ونشر معلومات عن المبادرة والتطبيق على قنوات التواصل الاجتماعية المختلفة بالإضافة إلى التنسيق للمقابلات الإذاعية مع التنفيذيين في بلدية دبي والتنسيق لنشر الإعلانات في الإذاعة والصحافة المطبوعة والإلكترونية.
2. الموارد المالية حيث تم اعتماد التمويل من سعادة مدير عام بلدية دبي مباشرة نظرا لأهمية المبادرة الإستراتيجية.
3. الموارد التقنية تضمنت الاعتماد على الأنظمة الداخلية المستخدمة في بلدية دبي ومنها نظام إدارة علاقات المتعاملين، نظام الاقتراحات، نظام الشكاوى، نظام مؤشرات الأداء المؤسسي بالإضافة إلى الأنظمة التي تم الربط معها مثل نظام تأهيل الاستشاريين والمقاولين ونظام البيانات التخطيطية للأراضي. كذلك تضمنت الموارد التقنية استخدم أحدث التقنيات في تصميم وتطوير وبرمجة التطبيقات الذكية والاعتماد على الحوسبة السحابية لاستضافة التطبيق (Cloud computing)
4. من الموارد التقنية الأخرى التي تم استغلالها هي منصات استضافة وتطوير التطبيقات الذكية والتي تم استخدام 3 منصات منها كجزء من المبادرة وهي أبل أندرويد وبلاكبيري بعد أن كان الاستخدام يقتصر على منصة الأيفون فقط، وبالتالي ضمنت تلك المنصات الوصول إلى أكبر عدد ممكن من سكان وقاطني مدينة دبي نظرا لتغطيتها استخدامات العميل المشتركة من هذه المنصات. Apple, Andriod, Blackberry
5. كذلك كجزء من استغلال الموارد البشرية قام موظفي إدارة علاقات المتعاملين بعقد جلسات تدريبية داخلية وبعث رسائل داخلية للتعريف بالتطبيق الذكي والخواص فيه مثل عقد 4 جلسات تعريفية لجميع الفئات من منسقين للخدمات العامة في الإدارات المعنية ومنسقي البلاغات، إرسال عدة رسائل على شكل بريد إلكتروني على مستوى الدائرة يوضح طريقة استخدام النظام وطريقة الدخول على النظام الداخلي للتعرف على موقع البلاغ أو الخدمة، إرسال رسائل نصية للموظفين لتشجيعهم على الترويج للنظام. كذلك شملت تلك الرسائل العملاء الخارجيين حيث تم توفير بريد إلكتروني مختص للرد على استفسارات العامة ومساعدتهم في مشاكلهم الفنية بالإضافة إلى إرسال رسائل نصية للعملاء لتحميل التطبيق، إرسال روابط تحميل التطبيق على التويتر الخاص ببلدية دبي وإرسال الروابط على حساب البلاك بيري التابع لبلدية دبي
|
|
| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
|
|
ساهمت المبادرة في تحسين الخدمات وتبسيط الإجراءات وتوفير الوقت والجهد والمال للمتعامل وللبلدية كالآتي:
1. تبسيط الإجراءات حيث تم تبسيط عملية الحصول على البيانات التخطيطية للأراضي وبيانات المقاولين والاستشاريين. )تم إلغاء 5 خطوات من عملية زيارة العميل للحصول على المعلومة(. وتم تبسيط عملية التقديم على البلاغات. )تم إلغاء 5 خطوات من مجموع 8 خطوات بحيث أصبحت 3 خطوات بعد المبادرة( وتم تبسيط عملية التقديم على خدمات الأفراد، )تم إلغاء 5 خطوات من مجموع 7 خطوات وإضافة خطوة بحيث أصبحت 3 خطوات بعد المبادرة(.
2. تقليل الضغط والجهد المطلوب من مركز الاتصال وجعل العملية أكثر فعالية وكفاءة، ويتضح ذلك من تقليل نسبة الخطأ في توثيق عنوان مقدم الطلب أو البلاغ بنسبة 100%حيث أن الخدمات أو البلاغات المقدمة يتم تحويلها تلقائيا من الهاتف بالصور إلى الإدارات المعنية بشكل مباشر مع خاصية تحديد الموقع إلى الإدارة المعنية من دون المرور على مركز الاتصال، مما سوف يؤدي إلى تقليل عدد البلاغات والخدمات الواردة لمركز الاتصال وزيادة عدد البلاغات والخدمات الواردة عبر التطبيق على المدى البعيد بالإضافة إلى أن استخدام التطبيق سوف يؤدي إلى تقليل عدد المكالمات المفقودة في مركز الاتصال وتقليل الشكاوى على نظام البلاغات مستقبلا.
3. تحقيق الشفافية بتوفير بيانات الأراضي وتشريعات البناء وبيانات الاستشاريين والمقاولين للجميع. مما أدى إلى توفير 100% من الوقت والجهد والتكاليف على المتعاملين للوصول إلى المبنى الرئيسي للبلدية للحصول على البيانات.
4. زيادة الإقبال على تقديم البلاغات عبر التطبيق مقارنة بالتطبيق السابق حيث أصبح معدل تقديم البلاغ عبر التطبيق حوالي 130 بلاغ من منتصف أكتوبر وحتى نهاية ديسمبر. وفي الوضع السابق لم يكن التطبيق يغطي الخدمات، والآن بعد المبادرة فقد وصل معدل التقديم على الخدمات من خلال التطبيق حوالي 76 طلب وذلك منذ إطلاق التطبيق في منتصف أكتوبر وحتى نهاية ديسمبر 2013 فقط .
5. زيادة مستوى جودة الخدمات وتقليل وقت تنفيذ الخدمة عن طريق إتاحة قناة إلكترونية ذكية مباشرة بين المتعامل ومقدم الخدمة، حيث تم إلغاء أية وسائط بشرية )مقابلات مع موظفين للحصول على المعلومة، الاتصال على مركز الاتصال وغيرها( ووسائط إلكترونية )البريد الإلكتروني والأنظمة الداخلية (وبالتالي الحصول على الخدمة أو المعلومة بوقت أسرع.
|
|
| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
|
|
1. نظام إدارة علاقات المتعاملين المؤسسي المصدر الأساسي لتقارير حساب نسبة إنجاز البلاغات الواردة عبر التطبيق الذكي، يتم بشكل دوري متابعة أداء المفتشين في إنجاز البلاغات وفقا للمدة المحددة، وفي حال وجد تقصير في الأداء يتم توجيه الإدارات المعنية لإنجاز البلاغات عبر نظام إدارة علاقات المتعاملين الذي يعمل على ربط بيانات المتعاملين مع جميع أنظمة بلدية دبي الالكترونية، لإعطاء موظف مركز الاتصال صفحة متكاملة عن بيانات المتعامل تحوي جميع معاملاته وهو من أشهر وأنجح الأنظمة عالميا في مجال إدارة علاقات المتعاملين (Sieble CRM).
2. بشكل نصف سنوي يتم تحديد نتائج الإدارات في إنجاز البلاغات من خلال نظام مؤشرات الأداء المؤسسي الإلكتروني، وبالتالي تتمكن الإدارة من متابعة أدائها ومقارنته مع أداء باقي الإدارات بهدف التطوير الدوري عن طريق نظام الـ(PBVIEWS ).
3. يتم احتساب نسبة المكالمات المفقودة يوميا وعرضها على الشاشات لموظفي مركز الاتصال، ليتمكنوا من متابعة أدائهم بشكل يومي حيث أنه من المتوقع أن يكون لإتاحة خدمة البلاغات عبر التطبيق أثر في تقليل ضغط المكالمات الواردة ومن ثم تقليل نسبة المكالمات المفقودة خلال الأشهر التالية لتطبيق المبادرة. ويتم تكريم الموظفين المتميزين من قبل إدارة علاقات المتعاملين.
4. يتم بشكل دوري قياس رضا المتعاملين على أداء التطبيق ومدى إقبالهم عليه، وبذلك يتم بشكل غير مباشر قياس نجاح الحملة التسويقية في جذب المتعاملين لتحميل التطبيق واستخدامه، ويتم بشكل مباشر قياس مدى رضا المتعاملين على الخدمات المتوفرة في التطبيق ومدى تلاؤمها مع توقعاتهم.
5. نظام الشكاوي المؤسسي وهو من أهم الأنظمة في بلدية دبي حيث يجب أن يتم التأكد من الاستجابة للمشتكي وحل شكواه خلال ثلاثة أيام، لذا فإن أية شكوى على التطبيق ستكون من أهم مدخلات تطوير التطبيق وتحسينه في المستقبل.
6. نظام الاقتراحات المؤسسي يعتبر المصدر الأساسي لبلدية دبي لتطوير الأنظمة الحالية والتي تدل على أهم الأنظمة التي بحاجة إلى تطوير في حال كثرت اقتراحات المتعاملين على نظام ما، لذا فإن أية اقتراح خاص بالتطبيق يحول إلى لجنة الحكومة الذكية لدراسة تطبيقه وهذا ما تم عمله في مرحلة مشاركة المتعاملين ضمن الخطة الإستراتيجية لتنفيذ المبادرة.
7. لجنة الحكومة الذكية والتي اهتمت بمتابعة سير العمل للخطة التنفيذية للمبادرة والتي تم تشكليها تنفيذاً للمبادرة التي أطلقها صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم حاكم دبي بتاريخ 22 مايو 2013 بالتحول من الحكومة الإلكترونية إلى الحكومة الذكية حيث من أهم مهام اللجنة تحويل كافة الخدمات المتوفرة على الموقع الإلكتروني للبلدية إلى خدمات عبر تطبيقات الهواتف الذكية ومن أهم المهام إيصال الخدمة للمتعامل بدلا من أن يصل هو إليها بالإضافة إلى تمكين المتعامل من الحصول على الخدمة المطلوبة على مدار الساعة وبإجراءات سريعة ومبسطة
|
|
| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
|
|
1. تصميم التطبيق وإطلاقه وتحميله على منصات العرض المختلفة أندرويد، بلاكبيري، وأبل، واختلاف معايير تصميم كل منصة عن الأخرى، وتم مواجهة هذا التحدي من خلال العمل ضمن فريق عمل مؤهل وبتخطيط محكم وتنفيذ فعال من جميع الأطراف والتوصل إلى تصميم يفي بالمتطلبات المشتركة بين المنصات.
2. تحدي تصميم التطبيق بأقل عدد من الخطوات والبيانات المطلوبة من المتعامل للوصول إلى الخدمة، وعليه تم توفير بيانات الأخبار والفعاليات، والبيانات العامة كالتشريعات ودليل الخدمات وأماكن تهمك وبيانات الاستشاريين والمقاولين وتقديم البلاغات وطلب الخدمات، إضافة إلى توفير البيانات التخطيطية للأراضي بإدخال رقم الأرض فقط، دون الحاجة للتسجيل في التطبيق. كما وأن عملية تسجيل المستخدمين كانت سابقاً طويلة ومعقدة وتتطلب إدخال (12) حقل إجباري، فتم إعادة دراسة الأولويات وتقليص هذه الحقول إلى (7) حقول إجبارية بحيث يمكن للمتعامل استكمال باقي البيانات بشكل اختياري، وتم تطوير التطبيق أكثر ليصبح تسجيل العميل المقدم على البلاغ أو الخدمة آلي باستخدام رقم الهاتف المتحرك فقط.
3. عملية تحويل الموقع الجغرافي من الخرائط التي تم إرسالها من قبل المتعامل عند طلب خدمة أو التقدم ببلاغ ضمن التطبيق إلى بيانات ضمن حقول النظام الداخلي لإدارة علاقات المتعاملين (منطقة، شارع، رقم مبنى) وتحويلها إلى خرائط مقروءة مرة أخرى ليتمكن موظف البلدية من تحديد موقع المتعامل دون الاتصال به مرة أخرى، وتم التغلب على هذه التحدي بوضع حلول تقنية وتغيير النظام الداخلي لمواكبة هذه التغيير.
4. صعوبة تحقيق تجربة إيجابية للمتعامل مع التطبيق ولهذا حرصت البلدية على توفير تنبيهات تعريفية للمتعامل توضح الغاية من كل خاصية موفرة ضمن التطبيق بشكل مباشر مما يسهل على المتعامل استخدام التطبيق بفعالية.
5. صعوبة التغيير بالنسبة للمفتشين حيث كان الاتصال بالعميل للتأكد من عنوانه وتفاصيل البلاغ روتين قاموا بالتعود عليه وبعد تطبيق المبادرة أصبحت تلك البيانات تصل لهم آليا ولكن كان من الصعب عليهم الاطلاع على تلك البيانات نظرا لقدم الهواتف التي كانوا يستخدمونها. وحتى نتغلب على هذه المشكلة قام فريق المبادرة بطلب أجهزة ذكية تساعد المفتشين على الإطلاع على معلومات الطلب والعنوان بكل سهولة ولحظيا.
6. ضعف ثقافة المفتشين بالأجهزة الذكية وتم التغلب على ذلك عن طريق طلب أجهزة توفر جميع احتياجاتهم مثل طباعة الطلبات على أوراق والحاجة للاتصال بالشبكة بالإضافة إلى وضع خطة لتدريب المفتشين عند استلامهم للأجهزة.
7. عدم معرفة الجمهور بالخدمات الجديدة المقدمة عن طريق التطبيق وقمنا بالتغلب على هذه العقبة عن طريق وضع خطة تسويقية لتكثيف الحملة الدعائية للمبادرة ونتج عن ذلك زيادة المعاملات المقدمة عن طريق التطبيق وزيادة أعداد تحميل التطبيق. تضمنت الخطة الوصول إلى العميل في مراكز الخدمة وعن طريق مركز الاتصال والحملات الدعائية على الإذاعة وفي الجرائد والمواقع الإلكترونية.
|