| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Los principios que inspiraron el nuevo modelo fueron y siguen siendo: acción orientada al ciudadano, racionalización y optimización de recursos, integración de servicios e identidad corporativa que supere los límites departamentales con el establecimiento de una nueva cultura de trabajo.
El Decreto 223/2004, de 9 de marzo, de restructuración de órganos territoriales de la Administración de la Generalidad, puso de manifiesto la voluntad del Gobierno de optimizar la estructura territorial de la Administración de la Generalidad, de forma que se pudieran superar los límites departamentales, tanto para prestar apoyo material a las unidades administrativas que actúan sobre el mismo territorio, como para facilitar el ejercicio y el alcance de las funciones de coordinación o dirección por parte de la representación territorial de los departamentos.
La estrategia para el cambio se implementó con una visión corporativa y con la finalidad de poner en funcionamiento la sede de la Administración de la Generalitat Girona para convertirla en la institución de referencia para la ciudadanía.
Para ello, se realizó un análisis inicial de la organización administrativa que incluía:
- Creación de estructuras de liderazgo, coordinación y evaluación del modelo a implantar
- Formación de grupos de trabajo con personal especializado que diseñaron el modelo a implantar por áreas de actuación
- Creación de órganos de coordinación, ejecución y seguimiento del proyecto *
- Planificación de los planes de comunicación interna y formación estratégicos
- Modificación de la normativa sobre recursos humanos (reasignación de efectivos…)
- Planificación del conjunto de actuaciones correspondiente para la puesta en marcha del edificio
- Asignación de los espacios físicos del edificio para cada uno de los servicios
- Diseño del modelo funcional y organizativo de la Generalitat Girona exportable a otras administraciones
- Realización de un plan de comunicación externo dirigido a distintos agentes externos: ciudadanía, otras administraciones, etc.
* Con la creación de la Gerencia de Servicios Comunes, los servicios territoriales dejan de gestionar el mantenimiento del edificio, los suministros energéticos, el desarrollo de servicios de limpieza, seguridad y mantenimiento, la disposición de mobiliario, la entrega del material de oficina, la realización de servicios como la mensajería, el correo, la valija, la señalización y la disposición del Programa de Identificación Visual, la gestión de salas (prensa, auditorio...), la conserjería, la centralita telefónica, el soporte informático... Todos estos servicios y bienes quedan bajo la responsabilidad de la Gerencia, que debe asegurar su provisión en óptimas garantías de calidad, racionalidad y con criterios de ahorro y eficiencia.
El proyecto de cambio hacia una mejora notable del servicio al ciudadano implicó desarrollar un diseño innovador para el nuevo concepto de Administración en Girona: servicio integrado de información telefónica, servicios comunes de carácter transversal, cultura e imagen corporativa. Y especialmente destacamos la Oficina de Atención Ciudadana, basada en los principios de proximidad, simplicidad, accesibilidad, innovación, profesionalidad y unidad corporativa.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Los actores que participaron en el diseño e implementación del modelo de organización administrativa fueron los funcionarios públicos, diferentes consejerías y direcciones generales de la Generalidad Girona.
Los antecedentes del grupo organizativo de este proyecto los encontramos ya en el 2005, cuando desde la Delegación del Gobierno de Girona se impulsa un trabajo de colaboración a nivel de territorio.
Se contó con la participación proactiva y voluntaria de trabajadores públicos y de algunas unidades administrativas que analizaron por áreas las implicaciones del cambio de modelo: organizacional, funcional y de integración en un edificio único.
Este primer equipo de trabajo evolucionó con la incorporación de dos técnicos vinculados a las direcciones de servicios de las consejerías de Presidencia y Vicepresidencia, y con la constitución de grupos operativos presididos por los órganos directivos centrales competentes en cada área analizada: atención ciudadana, gestión económica y presupuestaria, organización- personal- calidad, tecnologías de la información, comunicación- formación.
Mediante Acuerdo de Gobierno GOV/154/2008, de 26 de agosto, se creó el órgano para la puesta en funcionamiento del Edificio que sería el precedente de la Gerencia de Servicios Comunes, creada por Decreto 6/2010, de 26 de enero, de restructuración de órganos territoriales de la Administración de la Generalitat en Girona.
Esta unidad estaba formada por la dirección del organismo, un comité de dirección, un comité ejecutivo, y unos grupos operativos especializados en las nuevas áreas comunes. Destacamos también la figura de los interlocutores de cada departamento que actuaron como puente entre el nivel más formal y los trabajadores.
Todos estos actores intervinieron en el diseño de esta iniciativa cuya finalidad es la mejora de los servicios públicos en beneficio de la ciudadanía que resulta el actor principal de este proyecto.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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Los informes técnicos de implantación del proyecto de integración de las dependencias administrativas en un único edificio concluyeron que la amortización de los costes del mismo iba a producirse en un período de diez años con la venta del inmobiliario liberado y la reducción de los gastos recurrentes.
En el ejercicio 2008 se analizaron los costes asociados a la definición del modelo organizativo y funcional, y para las actuaciones relacionadas con la implantación, y se instó un acuerdo según el cual dichos costes serían asumidos a través de aportaciones presupuestarias procedentes de los departamentos.
La confección de los presupuestos se realizó en un contexto de austeridad que obligó a adoptar decisiones de aprovechamiento máximo de los recursos en origen de las unidades administrativas (mobiliario, equipos informáticos, etc.) y se ajustaron a la baja las previsiones de gastos de mantenimiento y contratación de servicios comunes. Los costes de obra fueron de 32.000.000 € aproximadamente, y en el período 2011-2013 se amortizaron 7.209.260 €. En el estudio anual de amortización de costes recurrentes se prevé un ahorro anual de funcionamiento para los departamentos de 1.342.000 € y 1.271.539 € en ahorro anual en alquileres
La cobertura de los puestos de trabajo necesarios adscritos a la futura Gerencia de Servicios Comunes debía realizarse sin incremento de medios personales, ni de presupuesto, y mediante la redistribución de recursos disponibles en los diversos departamentos así como en la propia Delegación del Gobierno. Es decir, coste cero. El proceso se basó en la racionalización de efectivos, sin incremento global de dotaciones de personal y basado en la optimización de plantillas: cambio de adscripción de departamento, reasignación de plazas, concursos de provisión específica y restringida y adaptación de puestos de trabajo a las nuevas necesidades competenciales.
La puesta en funcionamiento de una infraestructura de servicios comunes conllevó la disposición de soluciones innovadoras, la descripción de protocolos, la redistribución de tareas, el diseño de sistemas de información operativos y específicos a la iniciativa.
Destacamos la constitución del Servicio de Tecnología de la Información y Comunicación que diseñó un modelo tecnológico común a todos los usuarios, definió unos criterios comunes de uso de los recursos tecnológicos y estableció un sistema para la disposición de una información puntual y fiable de varios indicadores de gestión, incluyendo los económicos. También la creación de un sistema totalmente integrado e informatizado de gestión de los documentos que minimizaba los archivos de gestión en las oficinas administrativas y se apoyaba en un sistema de préstamo. El archivo del edificio dispone de 13 km lineales de capacidad
Valoramos los recursos movilizados en esta iniciativa en una doble vertiente: la objetiva derivada del valor económico presupuestario y la parte subjetiva de implicación personal y profesional del empleado público.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Este proyecto consiguió en 2012 dos importantes premios -el premio a las Buenas Prácticas de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública 2012, del Ministerio de Haciendo y Administraciones Públicas del Gobierno Español, y el Premio Alfons Ortuño de Innovación y Buenas Prácticas del Gobierno de Cataluña-, que avalan el éxito de las iniciativas tomadas.
Los resultados más visibles y transferibles de esta iniciativa son:
• LA OFICINA DE ATENCIÓN CIUDADANA: representa la integración en un único espacio de todos los servicios de atención, información y registro de todos los departamentos de la Generalidad de Cataluña en Girona. Tiene como misión atender y ofrecer servicios y actuaciones de la Administración de Catalunya y por extensión del conjunto de otros servicios públicos a la ciudadanía en la resolución finalista de sus intereses. Sus principales características en la prestación del servicio son la atención multiservicio, el personal polivalente y profesionalizado y la experiencia en la atención. Es un modelo de prestación de servicios que puede ser extendido a otras oficinas de atención ciudadana multidepartamentales. La oficina, en 2013, atendió a 128.130 persones, realizó 146.058 trámites y 459.277 registros de documentación.
• AHORRO EN RECURSOS PÚBLICOS: la Generalidad Girona es un modelo de ahorro y racionalización de referencia. La Gerencia de Servicios Comunes estableció un mapa de procesos de los servicios necesarios y se llevaron a gestión única e integrada. El proyecto integrador permite ahorrar recursos públicos gracias a la mejora organizativa de la propia estructura interna y de los cambios implantados en su funcionamiento.
• EL MODELO ADMINISTRATIVO COMO OBSERVATORIO PERMANENTE: con la integración de los servicios y la implementación de las nuevas tecnologías se implantó un sistema de indicadores preciso y exhaustivo. Estos indicadores son la herramienta de partida para el análisis, la valoración y el seguimiento que permiten la toma de decisiones para mantener, reacondicionar o cambiar los procesos administrativos.
•EDIFICIO PÚBLICO AL SERVICIO DE LA CIUDADANÍA: ponemos a disposición de la ciudadanía la representación institucional y la gestión administrativa en un espacio único, accesible, ubicado en el centro de la ciudad y que ha sido declarado Bien Cultural de Interés Nacional.
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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La integración de la mayoría de unidades administrativas supuso un reto importante de implantación de un nuevo modelo organizativo y funcional en la gestión de los servicios comunes y, de una manera muy especial, en la relación con la ciudadanía a través de una visión corporativa y transversal en la prestación de los servicios públicos.
El modelo de administración monitoreó su actividad desde sus inicios. Una de las prioridades de la Gerencia de Servicios Comunes ha sido dotar los procesos de trabajo de un sistema de indicadores que permitan disponer de datos objetivos para la toma de decisiones. La planificación de la actividad diaria permite conocer el área en la que actuamos, plantear los cambios necesarios y lograr los mejores resultados con los mínimos recursos necesarios.
La Oficina de Atención Ciudadana tiene la misión de atender y ofrecer servicios y actuaciones de la Administración y la resolución final de sus intereses. Para ello, se dotó a la Oficina de unos sistemas de información en línea que ofrecen en tiempo real información de los indicadores que evalúan el cumplimiento de sus compromisos.
Uno de los indicadores destacables es la satisfacción global de los ciudadanos atendidos. Se realiza una encuesta bianual (2011-2013) de evaluación del servicio prestado, obteniendo una puntuación global de 8,4 sobre 10. Otros aspectos valorados fueron: la resolución del trámite o consulta realizada (90,5 de satisfacción); el tiempo de espera (menos de 10 minutos en ser atendidas); amabilidad de los profesionales (8,9 sobre 10).
A nivel interno, se realizó en el año 2008 una evaluación de satisfacción del empleado público en relación al traslado y al proceso de cambio. Actualmente se está desarrollando un proyecto de entorno de trabajo saludable que repercute en el propio trabajador, la organización y el servicio a la ciudadanía.
Durante todo el proceso, la dirección política y la técnica han mantenido reuniones con la sociedad civil Estas reuniones se han mantenido con cámaras de comercio, colegios profesionales, universidad, empresarios, alcaldes, diputados del Parlamento de Cataluña de todos los partidos políticos, medios de comunicación, sindicatos, para explicar y fortalecer el nuevo modelo y evaluar su satisfacción.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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FALTA DE REFERENCIAS: el modelo de Administración es una iniciativa nueva, innovadora y atrevida tanto a nivel organizativo, como estructural y presupuestario. No se disponía de referentes similares al proyecto en relación al tratamiento transversal de los procesos.
ORGANIZATIVOS: carencia de una cultura organizacional común; resistencia a la descentralización administrativa, una atomización de los procesos comunes de trabajo. Para ello se definió el modelo organizacional y el mapa de procesos.
ECONÓMICOS: no disponíamos de cifras económicas de los costes iniciales. Los presupuestos no permitían diferenciar los gastos de primera instalación de los gastos corrientes de funcionamiento ordinario. Se abordó realizando aproximaciones y estimaciones presupuestarias en un contexto desfavorable marcado por la crisis económica.
PERSONAL PÚBLICO Y ACEPTACIÓN DEL CAMBIO: a nivel interno, se tuvo que hacer frente a las reticencias y oposición de los propios trabajadores. Las acciones se concretaron en la organización de jornadas informativas del modelo funcional y organizativo, visitas de obras, jornada de puertas abiertas dirigidas a trabajadores y familiares. Se llevaron a cabo actividades formativas destinadas a los responsables territoriales con el objetivo de liderar el cambio.
TÉCNICOS: se crearon sistemas de información para la gestión de los servicios comunes específicos para el nuevo modelo ya que no existían y se plantearon como imprescindibles. Una dificultad evidente fue la integración informática de 850 usuarios procedentes de ámbitos tecnológicos diferentes, con diversidad de entornos y aplicaciones en una sola plataforma tecnológica única.
El modelo organizacional superó los primeros problemas surgidos de su implantación. Actualmente, trabajamos activamente para superar los obstáculos derivados de la actividad diaria en la prestación de servicios públicos.
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