Generalidad Girona. Nuevo modelo organizativo y funcional
Generalitat de Cataluña en Girona

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
Cataluña es una comunidad autónoma española que tiene la consideración de nación histórica. La Generalidad de Cataluña es el sistema institucional en el que se organiza políticamente el autogobierno de Cataluña. La constituyen el Parlamento, el Gobierno, la Presidencia de la Generalidad y las otras instituciones que el Estatuto de Autonomía de Cataluña de 2006 y las leyes establecen. La Generalidad de Cataluña tenía una organización y un funcionamiento réplica del modelo de administración pública periférica en España. Ello significaba que, aun siendo una única institución, el modelo organizativo y funcional estaba orientado hacia un eje no unidireccional: el modelo disperso de consejerías (ministerios), que en el territorio periférico denominamos servicios territoriales. Cuando nos referimos a la administración territorial de Girona cabe tener en cuenta que: 1. Se dirige y presta servicios a un conjunto de 735.474 habitantes en la demarcación (engloba todo tipo de grupos sociales); a un global de 221 municipios y por tanto de igual número de ayuntamientos (el territorio ocupa una superficie de 5.905Km2), así como 6 consejos comarcales y una diputación; miles de entidades de todo tipo (institucionales, corporativas, organizaciones sin ánimo de lucro…). 2. Gestiona un presupuesto, sólo refiriéndonos a los gastos corrientes en relación a los servicios comunes, superior a los 4.000.000 euros y que ocupaba un millar de trabajadores si nos referimos exclusivamente a la ciudad, no a la demarcación, de Girona. 3. Atiende e informa con respecto a 2500 tipos de trámites administrativos diversos, que afectan directamente a los usuarios. 4. Disponía, antes del año 2010, de 30 oficinas o locales administrativos para la realización del servicio: aproximadamente 40.000 m2 de superficie de trabajo. Todos dichos locales esparcidos en la ciudad sin relación directa con los puntos neurálgicos y de transporte público establecidos a nivel de demarcación. 5. Era “multimarca”, en el sentido que la visualización en el territorio, a nivel de paneles informativos, webs e intranets, logotipos, indicaciones, presencia en general, ser realizaba por servicio territorial o consejería (nombre concreto del servicio territorial o incluso de órgano jerárquico inferior tipo agencia, organismo, sección…), no a través de la unívoca identificación institucional corporativa del gobierno territorial (Generalitat de Catalunya a Girona). En esta situación se generaban problemas diversos y a todos los niveles, que podemos clasificar en: 1. Falta de focalización hacia el usuario y, en relación a los empleados, de identificación, de cultura de la institución. 2. Difícil accesibilidad, complejidad de la movilidad 3. No visualización de la institución en el territorio, desvanecimiento de la institución gubernamental respecto otras instituciones territoriales. 4. Atomización de los procesos comunes de trabajo según las diferentes unidades administrativas debido a una inexistente coordinación. Cada unidad gestionaba su personal, su edificio, sus recursos logísticos, etc., según criterios y disponibilidades del departamento del que dependía. 5. No existía una visión territorial de la organización institucional, no había criterios de optimización y racionalización, lo que suponía un presupuesto por unidades y oficinas que aumentaba el gasto final.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
Con el objetivo de optimizar al máximo la estructura territorial de la Administración de la Generalidad el Gobierno de Cataluña impulsó la construcción en Girona de un nuevo edificio corporativo que se inauguró en el año 2010, que permitiera acoger la mayor parte de las unidades administrativas con presencia en el territorio y que se convirtiera en el espacio de referencia para el ciudadano en su relación con la Administración en el territorio. Se creó un Programa para la puesta en funcionamiento del edificio de la Administración de la Generalidad en Girona (Acuerdo GOV/154/2008, de 26 de agosto) con el que se dotó al proyecto de una dirección que debía garantizar la puesta en funcionamiento de la instalación y proponer la nueva organización interna común a todos los departamentos. El nuevo Edificio ofrecía la posibilidad de abordar un modelo funcional y organizativo que superara los límites departamentales y que comportara una visión corporativa y transversal en la prestación de los servicios públicos, tanto en su vertiente interna como en su relación con la ciudadanía. Para eso se identificaron aspectos de mejora que justificaban la transformación del modelo existente: -Optimización de los recursos (inmuebles, informática, telecomunicaciones, vehículos, etc.). -Revisar y organizar los procedimientos de trabajo según criterios de racionalización y para su trazabilidad (gestión documental, distribución de documentación, gestión y reserva de salas comunes…). -Ganar en accesibilidad y transparencia (oficina de atención única versus multiplicidad de oficinas de atención y registro sectorial, teléfono de información de referencia…). -Establecer un concepto corporativo institucional unívoco (una única identificación de la institución, la Generalidad de Catalunya en Girona, versus las denominaciones departamentales y otras). La ubicación de los servicios territoriales de la Administración de la Generalidad en Girona en un único espacio comportó, por una parte, el planteamiento de una gestión común del edificio y, por otra parte, la necesidad de optimizar actuaciones y servicios hasta el momento desarrollados por cada uno de los diferentes servicios territoriales, independientemente unos de otros. El Decreto 6/2010, de 26 de enero, de restructuración de todos los órganos territoriales de la Administración de la Generalidad, creó la Gerencia de Servicios Comunes de la Delegación Territorial del Gobierno de la Generalidad en Girona con una clara misión: dirigir la organización y el funcionamiento administrativo de los órganos y organismos de la Administración de la Generalidad en el ámbito territorial de Girona. En 2013 se creó el Comité de Coordinación de la Administración de la Generalidad en Girona, como órgano interdepartamental de carácter temporal con la función de aprobar, impulsar y ejecutar las adecuaciones organizativas y funcionales necesarias para mejorar el sistema de prestación del servicio público. Este proyecto está guiado por la voluntad de innovación y modernización de la Administración de la Generalidad, se basa en la integración y no en la suma de las unidades administrativas de Girona, con la finalidad de asegurar la accesibilidad, la aproximación al ciudadano y la prestación de servicios de calidad con criterios de máxima eficiencia.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
El modelo Generalidad Girona es una iniciativa creativa e innovadora motivada por la implantación de cambios significativos y de reorganización de los procesos administrativos con respecto a la prestación de servicios y con una clara orientación a la ciudadanía. La clave de esta iniciativa es la transversalidad. El modelo de oficina única integra la atención presencial al ciudadano y la tramitación a nivel de toda la institución englobando la perspectiva de todos los departamentos. Se puso de manifiesto que cualquier trámite pudiera realizarse desde la oficina única, independientemente del departamento responsable de su gestión. La concentración de la actividad administrativa y la integración en un único espacio de 1.200 m² de toda la atención presencial a la ciudadanía favoreció la implantación de un modelo pionero de Administración única que permite crear valor público añadido a una estructura que tiene por finalidad la prestación de servicios públicos de calidad.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
Los principios que inspiraron el nuevo modelo fueron y siguen siendo: acción orientada al ciudadano, racionalización y optimización de recursos, integración de servicios e identidad corporativa que supere los límites departamentales con el establecimiento de una nueva cultura de trabajo. El Decreto 223/2004, de 9 de marzo, de restructuración de órganos territoriales de la Administración de la Generalidad, puso de manifiesto la voluntad del Gobierno de optimizar la estructura territorial de la Administración de la Generalidad, de forma que se pudieran superar los límites departamentales, tanto para prestar apoyo material a las unidades administrativas que actúan sobre el mismo territorio, como para facilitar el ejercicio y el alcance de las funciones de coordinación o dirección por parte de la representación territorial de los departamentos. La estrategia para el cambio se implementó con una visión corporativa y con la finalidad de poner en funcionamiento la sede de la Administración de la Generalitat Girona para convertirla en la institución de referencia para la ciudadanía. Para ello, se realizó un análisis inicial de la organización administrativa que incluía: - Creación de estructuras de liderazgo, coordinación y evaluación del modelo a implantar - Formación de grupos de trabajo con personal especializado que diseñaron el modelo a implantar por áreas de actuación - Creación de órganos de coordinación, ejecución y seguimiento del proyecto * - Planificación de los planes de comunicación interna y formación estratégicos - Modificación de la normativa sobre recursos humanos (reasignación de efectivos…) - Planificación del conjunto de actuaciones correspondiente para la puesta en marcha del edificio - Asignación de los espacios físicos del edificio para cada uno de los servicios - Diseño del modelo funcional y organizativo de la Generalitat Girona exportable a otras administraciones - Realización de un plan de comunicación externo dirigido a distintos agentes externos: ciudadanía, otras administraciones, etc. * Con la creación de la Gerencia de Servicios Comunes, los servicios territoriales dejan de gestionar el mantenimiento del edificio, los suministros energéticos, el desarrollo de servicios de limpieza, seguridad y mantenimiento, la disposición de mobiliario, la entrega del material de oficina, la realización de servicios como la mensajería, el correo, la valija, la señalización y la disposición del Programa de Identificación Visual, la gestión de salas (prensa, auditorio...), la conserjería, la centralita telefónica, el soporte informático... Todos estos servicios y bienes quedan bajo la responsabilidad de la Gerencia, que debe asegurar su provisión en óptimas garantías de calidad, racionalidad y con criterios de ahorro y eficiencia. El proyecto de cambio hacia una mejora notable del servicio al ciudadano implicó desarrollar un diseño innovador para el nuevo concepto de Administración en Girona: servicio integrado de información telefónica, servicios comunes de carácter transversal, cultura e imagen corporativa. Y especialmente destacamos la Oficina de Atención Ciudadana, basada en los principios de proximidad, simplicidad, accesibilidad, innovación, profesionalidad y unidad corporativa.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
Los actores que participaron en el diseño e implementación del modelo de organización administrativa fueron los funcionarios públicos, diferentes consejerías y direcciones generales de la Generalidad Girona. Los antecedentes del grupo organizativo de este proyecto los encontramos ya en el 2005, cuando desde la Delegación del Gobierno de Girona se impulsa un trabajo de colaboración a nivel de territorio. Se contó con la participación proactiva y voluntaria de trabajadores públicos y de algunas unidades administrativas que analizaron por áreas las implicaciones del cambio de modelo: organizacional, funcional y de integración en un edificio único. Este primer equipo de trabajo evolucionó con la incorporación de dos técnicos vinculados a las direcciones de servicios de las consejerías de Presidencia y Vicepresidencia, y con la constitución de grupos operativos presididos por los órganos directivos centrales competentes en cada área analizada: atención ciudadana, gestión económica y presupuestaria, organización- personal- calidad, tecnologías de la información, comunicación- formación. Mediante Acuerdo de Gobierno GOV/154/2008, de 26 de agosto, se creó el órgano para la puesta en funcionamiento del Edificio que sería el precedente de la Gerencia de Servicios Comunes, creada por Decreto 6/2010, de 26 de enero, de restructuración de órganos territoriales de la Administración de la Generalitat en Girona. Esta unidad estaba formada por la dirección del organismo, un comité de dirección, un comité ejecutivo, y unos grupos operativos especializados en las nuevas áreas comunes. Destacamos también la figura de los interlocutores de cada departamento que actuaron como puente entre el nivel más formal y los trabajadores. Todos estos actores intervinieron en el diseño de esta iniciativa cuya finalidad es la mejora de los servicios públicos en beneficio de la ciudadanía que resulta el actor principal de este proyecto.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
Los informes técnicos de implantación del proyecto de integración de las dependencias administrativas en un único edificio concluyeron que la amortización de los costes del mismo iba a producirse en un período de diez años con la venta del inmobiliario liberado y la reducción de los gastos recurrentes. En el ejercicio 2008 se analizaron los costes asociados a la definición del modelo organizativo y funcional, y para las actuaciones relacionadas con la implantación, y se instó un acuerdo según el cual dichos costes serían asumidos a través de aportaciones presupuestarias procedentes de los departamentos. La confección de los presupuestos se realizó en un contexto de austeridad que obligó a adoptar decisiones de aprovechamiento máximo de los recursos en origen de las unidades administrativas (mobiliario, equipos informáticos, etc.) y se ajustaron a la baja las previsiones de gastos de mantenimiento y contratación de servicios comunes. Los costes de obra fueron de 32.000.000 € aproximadamente, y en el período 2011-2013 se amortizaron 7.209.260 €. En el estudio anual de amortización de costes recurrentes se prevé un ahorro anual de funcionamiento para los departamentos de 1.342.000 € y 1.271.539 € en ahorro anual en alquileres La cobertura de los puestos de trabajo necesarios adscritos a la futura Gerencia de Servicios Comunes debía realizarse sin incremento de medios personales, ni de presupuesto, y mediante la redistribución de recursos disponibles en los diversos departamentos así como en la propia Delegación del Gobierno. Es decir, coste cero. El proceso se basó en la racionalización de efectivos, sin incremento global de dotaciones de personal y basado en la optimización de plantillas: cambio de adscripción de departamento, reasignación de plazas, concursos de provisión específica y restringida y adaptación de puestos de trabajo a las nuevas necesidades competenciales. La puesta en funcionamiento de una infraestructura de servicios comunes conllevó la disposición de soluciones innovadoras, la descripción de protocolos, la redistribución de tareas, el diseño de sistemas de información operativos y específicos a la iniciativa. Destacamos la constitución del Servicio de Tecnología de la Información y Comunicación que diseñó un modelo tecnológico común a todos los usuarios, definió unos criterios comunes de uso de los recursos tecnológicos y estableció un sistema para la disposición de una información puntual y fiable de varios indicadores de gestión, incluyendo los económicos. También la creación de un sistema totalmente integrado e informatizado de gestión de los documentos que minimizaba los archivos de gestión en las oficinas administrativas y se apoyaba en un sistema de préstamo. El archivo del edificio dispone de 13 km lineales de capacidad Valoramos los recursos movilizados en esta iniciativa en una doble vertiente: la objetiva derivada del valor económico presupuestario y la parte subjetiva de implicación personal y profesional del empleado público.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
Este proyecto consiguió en 2012 dos importantes premios -el premio a las Buenas Prácticas de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública 2012, del Ministerio de Haciendo y Administraciones Públicas del Gobierno Español, y el Premio Alfons Ortuño de Innovación y Buenas Prácticas del Gobierno de Cataluña-, que avalan el éxito de las iniciativas tomadas. Los resultados más visibles y transferibles de esta iniciativa son: • LA OFICINA DE ATENCIÓN CIUDADANA: representa la integración en un único espacio de todos los servicios de atención, información y registro de todos los departamentos de la Generalidad de Cataluña en Girona. Tiene como misión atender y ofrecer servicios y actuaciones de la Administración de Catalunya y por extensión del conjunto de otros servicios públicos a la ciudadanía en la resolución finalista de sus intereses. Sus principales características en la prestación del servicio son la atención multiservicio, el personal polivalente y profesionalizado y la experiencia en la atención. Es un modelo de prestación de servicios que puede ser extendido a otras oficinas de atención ciudadana multidepartamentales. La oficina, en 2013, atendió a 128.130 persones, realizó 146.058 trámites y 459.277 registros de documentación. • AHORRO EN RECURSOS PÚBLICOS: la Generalidad Girona es un modelo de ahorro y racionalización de referencia. La Gerencia de Servicios Comunes estableció un mapa de procesos de los servicios necesarios y se llevaron a gestión única e integrada. El proyecto integrador permite ahorrar recursos públicos gracias a la mejora organizativa de la propia estructura interna y de los cambios implantados en su funcionamiento. • EL MODELO ADMINISTRATIVO COMO OBSERVATORIO PERMANENTE: con la integración de los servicios y la implementación de las nuevas tecnologías se implantó un sistema de indicadores preciso y exhaustivo. Estos indicadores son la herramienta de partida para el análisis, la valoración y el seguimiento que permiten la toma de decisiones para mantener, reacondicionar o cambiar los procesos administrativos. •EDIFICIO PÚBLICO AL SERVICIO DE LA CIUDADANÍA: ponemos a disposición de la ciudadanía la representación institucional y la gestión administrativa en un espacio único, accesible, ubicado en el centro de la ciudad y que ha sido declarado Bien Cultural de Interés Nacional.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
La integración de la mayoría de unidades administrativas supuso un reto importante de implantación de un nuevo modelo organizativo y funcional en la gestión de los servicios comunes y, de una manera muy especial, en la relación con la ciudadanía a través de una visión corporativa y transversal en la prestación de los servicios públicos. El modelo de administración monitoreó su actividad desde sus inicios. Una de las prioridades de la Gerencia de Servicios Comunes ha sido dotar los procesos de trabajo de un sistema de indicadores que permitan disponer de datos objetivos para la toma de decisiones. La planificación de la actividad diaria permite conocer el área en la que actuamos, plantear los cambios necesarios y lograr los mejores resultados con los mínimos recursos necesarios. La Oficina de Atención Ciudadana tiene la misión de atender y ofrecer servicios y actuaciones de la Administración y la resolución final de sus intereses. Para ello, se dotó a la Oficina de unos sistemas de información en línea que ofrecen en tiempo real información de los indicadores que evalúan el cumplimiento de sus compromisos. Uno de los indicadores destacables es la satisfacción global de los ciudadanos atendidos. Se realiza una encuesta bianual (2011-2013) de evaluación del servicio prestado, obteniendo una puntuación global de 8,4 sobre 10. Otros aspectos valorados fueron: la resolución del trámite o consulta realizada (90,5 de satisfacción); el tiempo de espera (menos de 10 minutos en ser atendidas); amabilidad de los profesionales (8,9 sobre 10). A nivel interno, se realizó en el año 2008 una evaluación de satisfacción del empleado público en relación al traslado y al proceso de cambio. Actualmente se está desarrollando un proyecto de entorno de trabajo saludable que repercute en el propio trabajador, la organización y el servicio a la ciudadanía. Durante todo el proceso, la dirección política y la técnica han mantenido reuniones con la sociedad civil Estas reuniones se han mantenido con cámaras de comercio, colegios profesionales, universidad, empresarios, alcaldes, diputados del Parlamento de Cataluña de todos los partidos políticos, medios de comunicación, sindicatos, para explicar y fortalecer el nuevo modelo y evaluar su satisfacción.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
FALTA DE REFERENCIAS: el modelo de Administración es una iniciativa nueva, innovadora y atrevida tanto a nivel organizativo, como estructural y presupuestario. No se disponía de referentes similares al proyecto en relación al tratamiento transversal de los procesos. ORGANIZATIVOS: carencia de una cultura organizacional común; resistencia a la descentralización administrativa, una atomización de los procesos comunes de trabajo. Para ello se definió el modelo organizacional y el mapa de procesos. ECONÓMICOS: no disponíamos de cifras económicas de los costes iniciales. Los presupuestos no permitían diferenciar los gastos de primera instalación de los gastos corrientes de funcionamiento ordinario. Se abordó realizando aproximaciones y estimaciones presupuestarias en un contexto desfavorable marcado por la crisis económica. PERSONAL PÚBLICO Y ACEPTACIÓN DEL CAMBIO: a nivel interno, se tuvo que hacer frente a las reticencias y oposición de los propios trabajadores. Las acciones se concretaron en la organización de jornadas informativas del modelo funcional y organizativo, visitas de obras, jornada de puertas abiertas dirigidas a trabajadores y familiares. Se llevaron a cabo actividades formativas destinadas a los responsables territoriales con el objetivo de liderar el cambio. TÉCNICOS: se crearon sistemas de información para la gestión de los servicios comunes específicos para el nuevo modelo ya que no existían y se plantearon como imprescindibles. Una dificultad evidente fue la integración informática de 850 usuarios procedentes de ámbitos tecnológicos diferentes, con diversidad de entornos y aplicaciones en una sola plataforma tecnológica única. El modelo organizacional superó los primeros problemas surgidos de su implantación. Actualmente, trabajamos activamente para superar los obstáculos derivados de la actividad diaria en la prestación de servicios públicos.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
La Generalidad Girona es el resultado del traslado y reubicación de la Delegación del Gobierno y todos sus servicios territoriales en un único edificio administrativo. Es un modelo de administración corporativa basado en la gestión común de los servicios transversales. La simplificación administrativa que establece un nuevo modelo de relación con el ciudadano y que pone de manifiesto los valores de transparencia, accesibilidad, participación y rendimiento de cuentas, son ejemplos de la prestación de servicios públicos La mejora en la prestación de los servicios públicos se basa y focaliza en acercar la Administración al ciudadano. La Oficina de Atención Ciudadana (OAC) supuso la integración en un solo espacio de todos los servicios del gobierno catalán en Girona que se traduce en un ahorro de tiempo y desplazamientos para los usuarios. Esta oficina es un espacio único de 1.200m2 en el centro de la ciudad donde se atiende cada día a más de 500 personas en relación a los 1.500 servicios y trámites de la Carta de Servicios de la Generalidad de Cataluña. Esta Carta es un instrumento imprescindible para dar a conocer todos los servicios de la oficina, así como la manera de prestarlos, los indicadores para medirlos y los resultados que se obtienen. Está publicado en el web www.generalitatgirona.gencat.cat Entre otros, la OAC ofrece un servicio de lenguaje de interpretación de signos para garantizar la accesibilidad de todos los servicios que se prestan y facilitar el acceso a la información y comunicación a las personas sordas. La reorganización del personal de esta oficina y la implementación de procesos que favorecen la transparencia en la prestación de servicios públicos ha promovido la formación activa del funcionario adscrito a esta unidad con el objetivo de ofrecer una atención pública especializada y profesional. Un beneficio evidente es el ahorro en recursos públicos gracias a la mejora organizativa de la propia estructura interna de la Administración y de los cambios implantados en su funcionamiento. El nuevo modelo ha conllevado racionalizar, optimizar y hacer más eficientes los procesos de trabajo que se llevan a cabo en la sede única y ha permitido un ahorro anual de más de 2 millones de euros, calculando tan sólo los gastos de funcionamiento y la eliminación del alquiler de inmuebles. La economía de escala aplicada a la administración pública permite disponer de recursos que en una estructura clásica no están disponibles; en equipamientos, por ejemplo, el usuario tiene ahora acceso a un patrimonio que se ha recuperado y tiene a su disposición. Finalmente, el traslado al edificio único supuso una mejora evidente para el propio funcionario y personal público en cuanto a la calidad del entorno de trabajo (edificio paisaje en medio de la ciudad) y favoreció y potenció su compromiso con la Administración. Las actuaciones implementadas incorporaron notables beneficios para los ciudadanos como son: la mejora de la atención ciudadana, la puesta a disposición de algunos espacios patrimoniales al servicio de la ciudadanía, la contención del gasto público, importantes aspectos de simplificación administrativa y el establecimiento de un modelo aplicable a otras administraciones.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
El modelo de administración Generalitat Girona es efectivamente sostenible a todos los niveles. Esta estructura organizacional se creó como modelo justamente con la vocación de ser transferible y que pudiera ser usada para réplicas del modelo que se consideraran interesantes en las distintas unidades (centrales o periféricas) de nuestra propia Administración, además de en Girona. Constatamos que la implantación de nuevas fórmulas organizativas y funcionales en el ámbito de la atención ciudadana o de la administración de los servicios comunes transversales podía desarrollarse igualmente sin que fuera necesario disponer de un único edificio institucional integrador de todas las sedes administrativas territoriales. Los resultados de esta iniciativa justifican y avalan su sostenibilidad pero debemos tener en cuenta que el contexto económico no ha favorecido su transferibilidad. Más allá del reto para un gran cambio que iba a afectar al espacio de trabajo, las funciones desarrolladas, los recursos puestos a disposición, la cultura organizativa, etc., respecto a una administración que atiende a una población de 735.474 habitantes, consideramos la importancia de disponer de un método, una modelización operativa, para explicitar las fases de dicha transformación a los efectos instrumentales pero también pedagógicos. De hecho se preveía que, a medio plazo, el modelo Girona podía ser replicado en otras demarcaciones catalanas, siendo la demarcación inmediata la Delegación Territorial de les Terres de l’Ebre. Nuestra experiencia podía ser útil y trasladable, pues, a tales efectos. Los pilares básicos de esta metodología fueron: el establecimiento del organigrama operativo para impulsar y gestionar el cambio, la estructura para la legitimación del proceso, la configuración del presupuesto para la actuación y la modelización de los sectores de intervención. El proyecto de integración de la atención ciudadana en un único espacio es, por el momento, único en Cataluña, y es fundamental la difusión del concepto y la aplicación práctica, así como los beneficios que conlleva. Para ello, se organizan jornadas de difusión del modelo, tanto a organismos de la propia Generalidad como a otras administraciones u organismos, con las que se propician el contacto profesional en el ámbito interadministrativo para compartir el know-how y transferir buenas prácticas. A partir de 2011 se impulsaron planes de mejora organizativa y funcional que abarcaron la totalidad de servicios territoriales y de órganos ubicados en el Edificio de la Generalidad de Cataluña en Girona. Estos planes pretenden racionalizar, optimizar y hacer más eficiente la estructura y los procesos de trabajo que se desarrollan. Las tres líneas básicas de trabajo de estos planes son la simplificación, el ahorro económico y la sostenibilidad. Los que destacamos en este sentido son los siguientes: la potenciación del uso de la videoconferencia que supone un ahorro de 3.600 € mensuales en desplazamientos de personal funcionario fuera de la sede; la mejora de la funcionalidad y optimización de espacios; el ahorro energético, o la unificación de la gestión de la flota de vehículos que también ha supuesto una reducción del 23% de la flota y un ahorro de 73.728 € en gastos de kilometraje.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
Ubicar todos los servicios territoriales de la Generalidad de Cataluña en Girona en un único Edificio integrador constituyó una operación compleja de puesta en marcha de la Administración territorial, de adaptación del personal público a los nuevos procesos, así como de los hábitos de la ciudadanía Entre las lecciones aprendidas destacamos: - La ubicación en un solo espacio facilita la transferibilidad de este modelo de manera operativa, aunque el desarrollo de sus procesos son aplicables a otros ámbitos y niveles de la administración territorial y local. - Tener en consideración los condicionantes del entorno (elementos sociales, económicos y coyunturales) además de los agentes implicados en el cambio, mejora la implantación del modelo y facilita su conocimiento. - El esfuerzo en comunicar y difundir un modelo, es tan o más importante que el propio quehacer diario. El acceso y transparencia de la información ha sido un elemento valorado positivamente. - La gestión proactiva de dirección y coordinación de personas: los trabajadores públicos aportan valor añadido en el desarrollo de nuevas iniciativas para la transformación de la administración territorial, aprovechando sus competencias individuales en beneficio de la institución u en la suya propia. En todo el proceso de cambio se ha constatado que seria importante que, en futuros proyectos, se crease una estructura de decisión y gestión del proyecto que desarrolle su trabajo paralelamente al proceso arquitectónico y constructivo, cronológicamente en paralelo. También seria recomendable garantizar mecanismos formales de coordinación, como puede ser la existencia de una oficina técnica que abarque los diferentes ámbitos del proyecto o la definición formal de un fórum de comunicación entre las áreas TIC de los departamentos, los usuarios y los responsables del traslado. El replanteo hacia la calidad en el quehacer de los agentes gestores del sector público constituye una reclamación social que en estos momentos convulsos de crisis y exigencia democrática se convierte en clamor hacia la transparencia y la racionalidad. Consideramos que el modelo de administración territorial que hemos constituido se alinea a los requerimientos de la ciudadanía, en cuanto a la optimización de recursos, para una mejor prestación del servicio público. El futuro de nuestra organización se centra en continuar trabajando con sentido común (amb seny), para sumar esfuerzos, en un momento que se hacen patentes las medidas de reducción del sector público (económicas y de personal). Y ello con la finalidad que desde las administraciones podamos seguir realizando el servicio público, en desarrollo de los valores democráticos y del estado de derecho que no están igualmente consolidados en otros modelos productivos.

Contact Information

Institution Name:   Generalitat de Cataluña en Girona
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Jaume Torrent
Title:   Sr.  
Telephone/ Fax:   0034872975050
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   jaume.torrent@gencat.cat  
Address:   Plaça Pompeu Fabra, 1
Postal Code:   17001
City:   Girona
State/Province:   Girona
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