4. In which ways is the initiative creative and innovative?
|
تتكون وزارة التربية والتعليم من جهاز مركزي يتبعه 45 إدارة تربية وتعليم، والنظم هي واحدة إلا أن الإجراءات وتطبيقها مختلفة نظراً لعدم وجود أنظمة معلوماتية موحدة. ولقد تم تقسيم تطوير النظام إلى مرحلتين هما: مرحلة تطوير النظام والثانية مرحلة تطبيقه ونشره. وفي مرحلة تطوير النظام تم اختيار جهاز الوزارة بالإضافة إلى 6 إدارات تربية وتعليم اشتركوا في توصيف النظم المختلفة في فارس بمساعدة فريق إدارة المشروع ثم قامت إدارة المشروع بالإضافة إلى الشركة المنفذة في تصميم الحل وتنفيذه ثم عرضه في ثلاث دورات للاختبار ثم التعديل إلى أن يتجاوز النظام الاختبار النهائي. وبعدها الانتقال للمرحلة الثانية وهي التطبيق الفعلي والنشر وقد تم تقسيم التطبيق والنشر إلى 3 مراحل مختلفة (باستثناء نظام الموظفين والرواتب). المرحلة الأولى هي المرحلة الريادية وهي اطلاقه في الإدارات الجاهزة من البداية وكانت أربع جهات في جهاز الوزارة و 3 إدارات تربية وتعليم. وأثناء هذه المرحلة تم رفع جاهزية بقية الإدارات حيث أصبحت 18 إدارة جاهزة وبذلك كانت هي المحطة التالية للتطبيق والنشر. وفي النهاية تم تطبيق النظم المختلفة في فارس في بقية إدارات التربية والتعليم وينتهي التطبيق الفعلي للإدارات الأخيرة نهاية 2014.
أما نظام الموظفين والرواتب فقد تقرر نشره في جميع الجهات في وقت واحد نظراً للتنقل الكبير للموظفين بين الإدارات. وقد تم اختبار نظام الرواتب بشكل مكثف على مدى 6 أشهر على بيانات حقيقية وحين تم إصدار الرواتب في فارس للمرة الأولى لم يكن هناك أي خطأ في أي راتب من رواتب الـ 651 ألف موظف حينها وهذا إنجاز كبير تفتخر به إدارة المشروع والوزارة.
و للمشروع "استشاري لضبط الجودة" يراجع جميع مخرجات المشروع كذلك يراجع عمليات التطوير والنشر ويُصدر تقارير دورية .
أن نشر النظام في وزارة بهذا الحجم ينبغي إدارته إدارة جيدة ومتمكنة ليتحقق له النجاح . وفي الواقع فإن النشر في إدارة معينة يعتبر بمثابة تطبيق نظام جديد في هذه الإدارة ، لذا يتم أخذ عملية النشر في المشروع بشكل جاد و مركز ، و تشمل عملية النشر عدة مراحل كما في التالي:
استراتيجيات إدارة التغيير:
وضعت عدة استراتيجيات لمواجهة هذه التحديات ساهمت بإحداث تغييرات جوهرية على أداء المشروع. ومن هذه الاستراتيجيات:
• التركيز على صناعة الهوية للمشروع.
• الاهتمام بالاجتماعات التحضيرية والتثقيفية للمدراء والموظفين.
• استراتيجية التدريب.
• توحيد السياسات والإجراءات كأحد أولويات المشروع.
• توحيد قطاعي البنين والبنات كأحد أولويات المشروع.
• إطلاق مشروع أساس والذي يعنى بجمع وتنقيح البيانات بالتوازي مع بداية نظام " فارس".
• التفريغ الكلي والجزئي للموظفين المساهمين ببناء المشروع.
• مشاركة الموظفين من الإدارات المستفيدة ببناء النظام مع إدارة المشروع.
• قياس جاهزية إدارات التربية والتعليم كأحد أهم المعايير في نشر النظام.
وفيما يلي شرح مختصر للمنهجية الخاصة بالتدريب ونقل المعرفة وكذلك شرح مختصر لتطوير جاهزية البيانات وإدارات التربية والتعليم.
منهجية التدريب ونقل المعرفة:
يعتبر التدريب محوراً هاماً في نشر أي نظام تقني ويزداد أهمية مع كبر حجم المشروع، وقد شكل محور التدريب اهتماماً كبيرا منذ بدء المشروع فقد تم بناء استراتيجية واضحة ومناسبة للتدريب. شكلت هذه الاستراتيجية اللبنة الأهم في نقل المعرفة للموظفين.
تقوم استراتيجية التدريب في المشروع على فلسفة " تدريب المدربين" حيث يتم اختيار مجموعة من أفضل الأشخاص في الإدارات التي سيتم تطبيق النظام بها (تم تسمية هؤلاء الأشخاص مستشاري الأنظمة “Super Users “وتوفير تدريب مكثف لهؤلاء الأشخاص. ومن ثم الاعتماد عليهم بالمساهمة في تدريب الموظفين النهائيين.
احتوت استراتيجية التدريب على التدريب المباشر (في قاعات التدريب) وهو نوعان: -تدريب مستشاري الأنظمة، وتدريب المستخدمين النهائيين.
تم الاعتماد على طريقة حديثة للتدريب وهي التدريب باستخدام نظام UPK وهو تدريب تفاعلي يستطيع المتدرب التعلم تلقائيا بنفسه و يتيح له : الاطلاع على المادة التدريبية ، واستخدام النظام بشكل واقعي وفعلي. ونظرا للتفعيل الأمثل لتقنية UPK فقد حققت وزارة التربية و التعليم المركز الأول على مستوى منطقة الشرق الأوسط . وتم إنشاء 164 عملية تدريبـة (Process ) على الـ UPK تمثل جميع العمليات على النظام في مرحلته الأولى.
مرحلة الجاهزية
(الرجاء الاطلاع على الخطة المرفقة)
|
|
5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
|
لقد حظي نظام "فارس" بالدعم الكامل من كافة المستويات القيادية بالوزارة ومن جميع الأطراف اللازمة و بالذات أصحاب المصلحة كجهات أو أفراد، لذا فإن أصحاب المصلحة المعنيين قد يتم تقسيمهم للشرائح التالية:
- الجهات الحكومية خارج وزارة التربية و التعليم:
o وزارة المالية.
o وزارة الخدمة المدنية.
o ديوان المراقبة العامة.
o نزاهة (هيئة مكافحة الفساد).
o وزارة الاقتصاد و التخطيط
- القطاعات و الإدارات داخل جهاز الوزارة :
يمثل الجدول رقم 1 أهم القطاعات و الإدارات المعنية بالمشروع في الوزارة:
جدول 1 : القطاعات و الإدارات المعنية في جهاز الوزارة:
المرحلة الأولى المرحلة الثانية
مسار المالية - الإدارة العامة للشؤون المالية
- الإدارة العامة للميزانية - الإدارة العامة للشؤون المالية
- الإدارة العامة للميزانية
مسار المشتريات - الإدارة العامة للمشتريات (الشراء المباشر)
- الإدارة العامة للمستودعات
- الإدارة العامة لمراقبة المخزون - الإدارة العامة للمشتريات
- وكالة المباني
مسار الموارد البشرية - الإدارة العامة لشؤون الموظفين - الإدارة العامة لشؤون الموظفين
- الإدارة العامة للتدريب
- الإدارة العامة للتطوير الإداري
مسار الخدمات والصيانة - الإدارة العامة للخدمات
- الإدارة العامة للتشغيل والصيانة
- القطاع الخاص: الموردين و المنفذين لمشاريع الوزارة.
- الأفراد: موظفي وموظفات وزارة التربية و التعليم البالغ عددهم أكثر من 700 ألف موظف و موظفة حالياً.
|
6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
|
التكاليف المالية:
كأحد فوائد تقسيم المشروع إلى مرحلتين تم تخفيض تكلفة الرخص الخاصة بالمشروع في المرحلة الأولى ، كما تم الاستفادة من الخصم المقدم من أوراكل للحصول على الخصم الخاص بالمنشآت التعليمية. وقد تم تعيين استشاري جودة مستقل للإشراف على المشروع و ذلك لضمان جودة مخرجات النظام. و بهذا تم التأكد من الضبط المالي على المشروع.
بالإضافة لتكلفة الرخص فهناك تكلفة المنفذ و التي تم ترسية التنفيذ على شريك له خبرة طويلة في مثل هذه المشاريع، و تكلفة استشاري الجودة أيضا و قد تم ترسيه عقد الجودة على شركة عالمية خبرتها عالية في المشاريع التقنية.
التكاليف التقنية:
تمثل التكاليف التقنية للمشروع المحور الأساس للتكاليف المادية حيث تمثل تكاليف الرخص بالإضافة إلى تكلفة المنفذ مجمل التكلفة، و لكن هناك تكاليف تقنية أخرى ، حيث تم العمل على عدة مشاريع خاصة بالبنية التحتية لضمان الإطلاق الناجح للمشروع ومنها :
- تطوير وترقية مركز البيانات الخاص بالوزارة.
- تطوير و تحسين الشبكة الداخلية في الوزارة و المراكز الفرعية.
- ترقية السعات المتوفرة للربط الشبكي لسعات أفضل.
- تبديل أجهزة الحاسب الألي القديمة و المتهالكة بأجهزة جديدة و حديثة.
- توفير طابعات و قارئات باركود للعمل على النظام.
- ....
التكلفة البشرية:
مثلت التكلفة البشرية الحجم الأكبر للاستثمار في المشروع حيث تم من خلال المشروع الاستثمار في الموارد البشرية كالتالي:
- تكليف عدد كافي من الموظفين من الإدارات ذات العلاقة للمشاركة في تطوير النظام ، و الاستثمار في تدريبهم و تطوير قدراتهم ليمثلو الخط الأول للدعم الفني.
- تدريب ما يزيد عن 4500 موظف و موظفة في الإدارات ذات العلاقة كي يتمكنوا من تشغيل النظام بأقصى قدر من الاستفادة.
- تخصيص عدد من الموظفين ذوي الخبرات و القدرات العالية في الإدارات ذات العلاقة كي يكونوا خبراء في النظام. و تطويرهم كي يقوموا بعملية التدريب لبقية الموظفين.
- تعيين 65 موظف دعم فني في مختلف إدارات التربية و التعليم.
- توزيع فرق العمل على مستوى المملكة لمراجعة البيانات و التأكد من دقتها قبل إدخالها بالنظام، و قد ساهمت هذه الفرق برفع دقة البيانات المدخلة على النظام لأكثر من 96%.
|
|
7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
|
تحويل أكثر من 379 إجراء رئيس من إجراء ورقي إلى إجراء إلكتروني ، بحيث تم تغطية أغلب إجراءات العمل للشؤون الإدارية والمالية في المرحلة الأولى. مع تفعيل الموافقات والتعميدات الالكترونية و الحفاظ على السرية التامة للمعلومات حسب طبيعة وموقع العمل (حسب المنصب والإدارة).
القدرة على استيعاب بيانات:
o أكثر من 700 ألف موظف و موظفة.
o 20% من أوامر الصرف في المملكة.
o 20% من ميزانية المملكة.
مشمولة ومدرجة في قاعدة بيانات موحدة وآمنة ومتكاملة ، يتم من خلالها تطبيق الإجراءات الإدارية الموحدة بين جميع الأطراف و بشكل متكامل على مستوى الأنظمة (الموارد البشرية، الرواتب، التدريب، المالية، الميزانية، المشتريات، والمستودعات، ...) و على مستوى جهاز الوزارة و إدارات التربية و التعليم. مما رفع دقة ومستوى الاعتمادية على البيانات. كما أفاد وجود هذه البيانات بالسرعة و الشمولية الموجودان على دعم اتخاذ القرار لدى الإدارة العليا في الوزارة.
إصدار الرواتب في فارس للمرة الأولى قبل أكثر من عامين ولم يكن هناك أي خطأ في أي راتب من رواتب الـ 651 ألف موظف (الآن أكثر من 700 ألف).
من خلال أتمته الكثير من الاجراءات و تكاملها تم توفير الكثير من الوقت المستغرق في انجاز المعاملة الواحدة ورفع مستوى الانتاجية.
رفع مستوى الشفافية و المساواة عند تنفيذ الإجراءات على مستوى الجنس و على مستوى القدرة على المطالبة بالحقوق و على مستوى المسافة بين مكان العمل و مكان تنفيذ الإجراء ، كمثال كان في السابق من الصعب على معلمة في قرية نائية أن تقوم بالذهاب لإدارة التعليم التي قد تبعد عنها مئات الكيلومترات وذلك فقط لطلب تعريف بالراتب أو غيره من الإجراءات ، أما في نظام "فارس" فقد أصبح من الممكن أن يتم طلبه من خلال الخدمة الذاتية بكل يسر و سهولة.
خطوة للأمام نحو بيئة خضراء: من خلال العمل على النظام وبعد أتمتة بعض الإجراءات تم خفض جزء من الورق الذي كان بالسابق يتم استغلاله لإتمام هذه الإجراءات.
|
|
8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
|
على مستوى المشروع تم مراقبة التطور من خلال الاجتماعات المتعددة مع الجهات المعنية ، حيث منذ بدء المشروع تم الاتفاق على خطة تواصل للمشروع (جدول رقم 2)، وقد تباينات مستويات الاجتماعات من ناحية مستوى الحضور و دورية الاجتماعات، و قد شكلت الجهات خارج الوزارة أهمية كبيرة في تلك الاجتماعات و خصوصا الإشرافية منها.
جدول )2
الاجتماعات المقررة الشخص المسؤول أعضاء اللجنة الغرض من الاجتماع التكرار
اطلاق المشروع مالك المشروع جميع الاعضاء اطلاق المشروع مرة واحدة
حالة المشروع مدير المشروع ادارة المشروع و الشركة المنفذة و شركة الجودة متابعة حالة المشروع اسبوعي
اللجنة الأشرفية رئيس اللجنة الإشرافية ادارة المشروع و الشركة المنفذة و شركة الجودة متابعة المشروع و حل جميع المشاكل المتعلقة كل شهرين
اللجنة التنفيذية رئيس اللجنة التنفيذية ادارة المشروع و الشركة المنفذة و شركة الجودة متابعة المشروع و حل جميع المشاكل المتعلقة شهري
لجنة متابعة إدارة التغيير المشرف التقني مدراء المشاريع بحث طلبات التغيير وأهم مستجدات التنفيذ شهري
اجتماع بالإدارات المعنية رئيس الفريق فريق المشروع التكامل مستمر حسب الاحتياج
اجتماع فريق التقنية رئيس الفريق التقني فريق المشروع البنية التحتية مستمرة حسب الاحتياج
اجتماع لمراجعة المخاطر مدير المشروع لجنة ادارة المخاطر و فريق المشروع مراجعة حالة مخاطر المشروع كل اسبوعين
اجتماع لمراجعة الجاهزية المشرف التقني فريق ادارة المشروع مراجعة حالة ادارة التغيير شهري
اجتماع ادارة المشروع مدير المشروع فريق ادارة المشروع لمتابعة وضع المشروع اسبوعي
اجتماع لمراجعة مخرجات المشروع مدير المشروع من الوزارة لمشروع الجودة فريق المشروع مراجعة واعتماد مخرجات المشروع مستمرة حسب الإحتياج
عروض و ورش عمل على المشروع مدير التطبيقات فريق المشروع و اصحاب المصلحة فب المشروع عروض توضيحية عن المشروع مستمرة حسب الاحتياج
اجتماع للعرض التجريبي لأطلاق المشروع المشرف التقني فريق المشروع للتأكد من جاهزية اطلاق النظام مرة واحدة
الاطلاق الفعلي للنظام مالك المشروع فريق المشروع اعلان أطلاق النظام للجهات المستفيدة مرة و احدة
وقد تباينت أهداف هذه الاجتماعات حسب الحاجة فهناك اجتماع بحث المخاطر و هناك بحث مراجعة مخرجات النظام و غيرها من الاجتماعات، وقد كان التركيز في أغلب الاجتماعات حول تذليل العقبات و الصعوبات التي تواجه المشروع و تطوير المخرجات.
كما كان لتقرير استشاري الجودة الأثر الهام على إقفال كل مرحلة ، حيث لا يمكن إقفال أي مرحلة مالم يتم إصلاح جميع ملاحظات الاستشاري الواردة في تقريره الذي يقدمه عن المرحلة.
وعند نشر النظام لدفعة جديدة من إدارات التربية و التعليم (ال 45 إدارة ) يتم عرض تقارير الإنجاز للتقدم بشكل يومي / أسبوعي للجهات الإشرافية و ذلك قبل الإطلاق ( متابعة إدخال الأرصدة الافتتاحية ) و بعد الإطلاق (متابعة عدد العمليات المنفذة ) .
|
|
9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
|
أبرز العقبات التي واجهت المشروع:
- توحيد الإجراءات على مستوى الإدارات التعليمية
من أكبر التحديات التي واجهت المشروع هو اختلاف إجراءات وممارسات العمل بين إدارات التربية والتعليم فيما بينها وكذلك الاختلاف بينها وبين الجهاز المركزي.
وقد تم التغلب على ذلك باعتماد منهجية المشروع الريادي الذي ضم الجهاز المركزي مع 6 إدارات تعليم تم اختيارها وفق معايير مدروسة لإمكانية تصميم حلول أنظمة فارس على أساس إجراءات موحدة ومتكاملة بين كافة إدارات التعليم وكذلك الجهاز المركزي للوزارة
- جمع وتنقيح واستكمال البيانات
لقد كان موضوع جمع وتنقيح واستكمال البيانات خصوصاً تلك المتعلقة بالموظفين من أهم اهتمامات إدارة المشروع حيث وجهت الإدارة العليا للمشروع بإطلاق مشروع "أساس" والغرض منه وضع الخطط وبناء فرق العمل لجمع وتنقيح واستكمال البيانات المهمة بطريقة علمية سليمة مما يضمن صحتها تمهيداً لنقلها لأنظمة فارس.
- عدم جاهزية البنية التحتية لأغلب الإدارات التعليمية
عدم جاهزية البنية التحتية كانت من اهم المشاكل التي واجهت مشروع فارس لأنه لا يمكن نشر البرنامج و ميكنة الإجراءات إلا من خلال وجود بنية تحتية و شبكات حاسب الى (محلية وواسعة) جيدة في كل ادارة تعليمية مما يدعم امكانية الاتصال الدائم بين جهاز الوزارة و إدارات التربية والتعليم المنتشرة في جميع أنحاء المملكة و بناء عليه قامت ادارة المشروع بإنشاء مشروعات فرعية لتدعيم البنية التحتية لشبكة الحاسب الألى في الادارات التعليمية قبل نشر النظام و بالتالي كان من السهل نشر نظام "فارس" في الإدارات بدون أي معوقات
- ممانعة الموظفون للتغيير:
من أبرز العقبات التي واجهت المشروع هي ممانعة التغيير لدى العديد من الموظفين وقد كانت أسباب هذه الممانعة الخوف من المجهول و الرغبة بعدم التغيير لنظام جديد مختلف عن طريقة عملهم السابقة، و قد تم تقليص هذه الممانعة من خلال إشراك الموظفين الدائم في ورش عمل تطوير النظام، و تكثيف التدريب لهم ، الأمر الذي أدى إلى تقبل أفضل للنظام الجديد.
|