Pacto entre la Política y la Gestión
Ayuntamiento de Barcelona

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
En el inicio del planteamiento de la implementación del nuevo modelo de gestión “Pacto entre la Política y la Gestión” se identificaron una serie de elementos críticos en los que se entendía que se requería una mejora substancial para poder obtener una administración aun más eficiente, eficaz y transparente. Estos elementos, que suponen los principales ámbitos de mejora del “Pacto entre la Política”, son principalmente: - Mayor alineamiento estratégico entre las prioridades políticas y la gestión operativa: para poder facilitar el logro de las metas y visión del equipo de Gobierno, se requería de un proceso de planificación estratégica que permitiese alinear y asegurar la congruencia entre aquellos objetivos políticos para la ciudad, con las mejores estrategias gerenciales/operativas posibles para su logro, considerando un marco potencial de recursos financieros para el mandato. - Mayor vinculación entre la gestión y toma de decisiones presupuestarias con la estrategia y prioridades: necesidad que el proceso de elaboración del presupuesto, así como la propia gestión presupuestaria, estuviera fuertemente y explícitamente ligada y orientada a la consecución de resultados/objetivos gubernamentales (decisiones de asignación de recursos presupuestarios según prioridades y resultados). - Orientación clara a la consecución de objetivos financieros y resultados de gestión: necesidad de concreción de unos valores claros, entendibles y controlables en relación a las metas financieras a obtener, así como de los resultados operativos. Se requería la necesidad de procesos sólidos de planificación, monitoreo y evaluación de consecución de metas financieras y de gestión. - Planificación financiera multianual en términos de contabilidad nacional (Sistema Europeo de Cuentas (SEC)): necesidad de adaptar la planificación financiera agregada multianual al sistema de contabilidad nacional, para poder planificar y controlar con rigor el cumplimento de las principales metas financieras. Cabe destacar que el sistema de contabilidad nacional europeo (SEC) difiere del modelo de contabilidad presupuestaria de España, haciéndose necesario crear las equivalencias y posibilitar la integración de ajustes para pasar y gestionar de un sistema a otro. - Orientación de la gestión de las finanzas públicas como propia política de desarrollo económico: necesidad de introducir, promover y potenciar el uso de la gestión de las finanzas públicas como propia herramienta de desarrollo económico de la ciudad. - Mayor transparencia financiera y de gestión e incorporación de elementos de participación en la elaboración de los presupuestos: para poder lograr una mejor calidad democrática, se consideraba necesario poder no sólo proveer a los ciudadanos y “stakeholders” de Barcelona con una mayor, mejor y más accesible información financiera y de gestión, si no que además existieran mecanismos de participación en la confección de los presupuestos. Cabe decir que el proyecto de “Pacto entre la Política y la Gestión” impacta en el nivel político, el nivel de gerencia y directivo y en el nivel técnico del propio Ayuntamiento de Barcelona, en suponer una transformación del sistema de gestión, pero muy especialmente en los ciudadanos, al poder satisfacer en mayor medida unas necesidades relativas al contar una administración más eficiente, eficaz y transparente.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La propuesta del modelo de gestión “Pacto entre la Política y la Gestión” fue de tipo colegiada, agrupando las diferentes unidades del Ayuntamiento, aunque el liderazgo recayó en la Gerencia Municipal y, especialmente, en la Gerencia de Economía, Empresa y Ocupación. La principal idea es la de un modelo de gestión que parte con el ciudadano como epicentro, y, donde para satisfacer sus necesidades, se procura una alineación de la estrategia política y la estrategia de gestión, en la cual, para su engarzamiento, se utilizan diferentes herramientas de gestión (planificación estratégica, performance management, gestión financiera,…), que permiten además mejorar la eficiencia, eficacia y transparencia. A continuación se mencionan los principales objetivos y soluciones que se adoptaron para su implementación y desarrollo: − Alineación entre la estrategia política y la estrategia de gestión : Solución: Marco Estratégico: proceso de formulación y concreción de la estrategia municipal a medio plazo (4 años), donde la fijación de ejes estratégicos, visión, objetivos y metas fue un proceso iterativo top-down y bottom-up para asegurar un correcta alineación y vinculación entre la estrategia política y la estrategia de gestión. Para enriquecer este proceso se incluyó la participación ciudadana para añadir algunas propuestas u orientaciones adicionales. − Vinculación entre la toma de decisiones presupuestarias y la estrategia gubernamental : Solución: Presupuesto Ejecutivo: desarrollo de un nuevo modelo de presupuestación (por prioridades y resultados) basado en las principales recomendaciones técnicas (FMI, Banco Mundial y OCDE), mejores prácticas (Cincinnati, Baltimore,...), pero adaptado y específico para el Ayuntamiento de Barcelona. Un nuevo modelo, inédito en España, que permitiese conocer el coste de mantener las políticas actuales (presupuesto base), y donde las propuestas presupuestarias (paquetes de decisión) se orientasen a proponer cambios de políticas públicas justificados y argumentados en relación a contribuir en la estrategia y prioridades y los resultados a proporcionar. − Orientación a resultados : Solución: Fijación de metas financieras propias y objetivos de gestión: clara determinación y explicitación, desde un inicio, de los objetivos financieros a cumplir obligatoriamente para cada año del mandato (con sus respectivos indicadores), así como la definición de metas e indicadores de gestión para los diferentes objetivos y programas de gasto asociados. − Adaptación al marco de responsabilidad fiscal europeo : Solución: Orientación al Sistema Europeo de Cuentas (SEC): paso a la planificación financiera a medio plazo en términos del SEC, introducción de criterios del SEC en el ámbito de las previsiones presupuestarias e integración de los ajustes contables para pasar del sistema SEC y de contabilidad presupuestaria de forma bidireccional (adelantándose a los cambios normativos que al final tuvieron lugar en España). − Gestión financiera y medidas gubernamentales para el desarrollo económico : Solución: Medida de pago a proveedores en 30 días: aprobación de una medida de Gobierno que obligaba al Ayuntamiento a pagar a sus proveedores como máximo en 30 días desde la recepción de la factura, con el objetivo de que la liquidez municipal impactara en el tejido empresarial de la ciudad, y facilitara el desarrollo económico y la creación de empleo. − Mayor transparencia financiera y de gestión y participación : Solución: dotación de mayor, mejor y más accesible documentación presupuestaria: nuevas webs de transparencia financiera y de gestión y creación de nueva documentación (memoria explicativa, presupuesto ciudadano,…), e inclusión de procesos de participación ciudadana en la confección de los presupuestos públicos (definición de las grandes prioridades presupuestarias). Como grupos de beneficiarios, cabe destacar que estas soluciones benefician tanto a la propia organización del Ayuntamiento de Barcelona (mejora de la gestión), como especialmente a sus ciudadanos (toma de decisiones más estratégica y mayor transparencia y participación).

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
Esta iniciativa es creativa e innovadora ya que define un modelo de gestión donde, de forma clara, se diferencian los roles políticos y gestores, pero con una fuerte vinculación y alineación de las respectivas estrategias, poniendo al ciudadano en el centro como principal beneficiario. Así mismo, las diferentes herramientas principales se integran de forma total para dar cumplimento a la estrategia municipal, orientándose al cumplimiento de objetivos claros y explícitos. Cabe destacar la evolución y transformación de las herramientas financieras (presupuesto principalmente) para integrarse con las herramientas de planificación estratégica (Marco Estratégico), así como las de diferentes herramientas entre si (por ejemplo: presupuesto - contabilidad de costes – performance management), tejiendo un integrado y lógico sistema en red. Cabe destacar que el propio desarrollo de las herramientas ha sido creativo e innovador, especialmente considerando el contexto español, adoptando soluciones técnicas únicas, como por ejemplo el modelo de Presupuesto Ejecutivo (inspirado en recomendaciones y varias experiencias, pero siendo una aproximación única y original), el sistema de contabilidad de costes, la integración directa en el sistema presupuestario de un modelo de contabilidad nacional o el sistema de elaboración top-down y bottom-up, con elementos de participación del Marco Estratégico (plan de gobierno).

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
La implementación del nuevo modelo de gestión se basó en una estrategia de implementación progresiva y de carácter plurianual (a medio plazo), con la fijación de fechas límite para la consecución de diferentes etapas y logros, con una clara imputación de las correspondientes responsabilidades y con la referencia clara de lograr una primera implementación efectiva a lo largo del año 2013, siendo el año 2014 un año para la consolidación y mejora del modelo implementado. Es necesario hacer hincapié en el hecho que, a parte de la propia programación en la implementación técnica y operativa del modelo, la estrategia de la gestión del cambio ha supuesto uno de los ámbitos más destacados, comprendiendo múltiples actuaciones de comunicación, consenso y formación de tanto el ámbito técnico y directivo, como del ámbito de los cargos electos (Gobierno de la ciudad), principalmente entre los años 2012 y 2014. La estrategia y cronología de implementación del modelo tiene una visión plurianual, donde se pueden diferenciar las siguientes etapas y las correspondientes acciones/logros:  2011 (septiembre - …) (inicio) : Definición y conceptualización: o Definición del modelo de Pacto entre la Política y la Gestión y de sus herramientas (diseño e interrelaciones). o Concreción de los objetivos financieros clave a lograr durante todo el mandato y que deben regir la política macro-financiera/presupuestaria. o Aprobación de dos medidas de gobierno claves:  Pago a proveedores en 30 días desde la recepción de la factura (rediseño de procesos internos del sistema de pagos).  Presupuestación orientada según el Sistema Europeo de Cuentas (SEC) (contabilidad nacional) (integración de elementos SEC en la contabilidad presupuestaria e integración de ajustes contables (introducción de mejoras y automatizaciones en los sistemas contables)).  2012 : Desarrollo: o Elaboración i aprobación del Marco Estratégico 2012-2015 del Ayuntamiento de Barcelona (proceso integrado entre equipo político y directivo, incluyendo un proceso de participación pública). o Desarrollo conceptual y técnico del Presupuesto Ejecutivo:  Diseño de un nuevo proceso de elaboración del presupuesto (análisis de debilidades actuales, recomendaciones y mejores prácticas y concreción del nuevo modelo) (realización de pruebas piloto en algunos departamentos).  Remodelación de estructuras presupuestarias programáticas para facilitar el encaje i vinculación con los objetivos del Marco Estratégico (con la participación activa de todos los departamentos).  Concreción del diseño del sistema de vinculación y documentación de los programas de gasto con la realización de metas y obtención de resultados. o Desarrollo conceptual y técnico del sistema de contabilidad de costes:  Concreción del modelo por actividades.  Diseño del árbol de actividades y tareas del sistema (con la colaboración activa de todos los departamentos). o Conceptualización y desarrollo de nueva documentación presupuestaria y de la web de transparencia financiera y de gestión:  Webs específicas del presupuesto anual, con la inclusión de nueva y mejorada documentación.  Web de transparencia financiera y de gestión (enmarcada dentro del proyecto de Gobierno Abierto del Ayuntamiento).  2013 : Primera implementación: o Balance del año 2012 del Marco Estratégico (performance reporting). o Elaboración del presupuesto 2014 según el sistema de Presupuesto Ejecutivo (1ª implementación). o Desarrollo e implementación del sistema de contabilidad de costes. o Nueva documentación presupuestaria y fin del desarrollo de las webs de transparencia y de gestión financiera.  2014 - … : Implementación consolidada: o Balance del año 2013 del Marco Estratégico (performance reporting). o Elaboración del presupuesto 2015 según el sistema de presupuesto Ejecutivo (implementación consolidada y ampliada). o Implementación efectiva del sistema de contabilidad de costes (cálculo de costes del año 2013). o Nueva documentación presupuestaria y webs de transparencia y de gestión financiera disponibles y evolucionadas.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
En el diseño, desarrollo e implementación de las diferentes etapas y acciones que comprenden la implementación del modelo de “Pacto entre la Política y la Gestión” se involucraron y contribuyeron un elevado número de personas, tanto relativas al Ayuntamiento de Barcelona, como externas a este. En la organización del Ayuntamiento de Barcelona, tomaron especialmente relevancia en relación al impulso y liderazgo de la iniciativa la Gerencia Municipal (desarrollo del Marco Estratégico, coordinación del monitoreo y evaluación estratégica y operativa), la Gerencia de Economía, Empresa y Ocupación (desarrollo e implementación del concepto del modelo de “Pacto entre la Política y la Gestión”, del Presupuesto Ejecutivo, de la orientación presupuestaria en términos SEC, del cumplimiento del compromiso de pago a proveedores en 30 días y de la mejora de la transparencia financiera y de gestión) y el Instituto Municipal de Informática (desarrollo de tecnología para la implementación de nuevas y mejoradas herramientas). Para el correcto desarrollo de la implementación del modelo, se involucró desde el propio inicio al equipo de Gobierno de la ciudad, el equipo directivo (gerentes y directores) y técnico (administración y servicios generales) y a los diferentes departamentos municipales (departamentos sectoriales y gerencias de distrito), así como las entidades dependientes (organismos administrativos, empresa públicas, etc.). Así mismo, cabe destacar la colaboración en el ámbito del diseño y desarrollo del modelo de distintos agentes privados, como consultoras especializadas, universidades e instituciones. Finalmente, destacar muy especialmente la colaboración de la sociedad civil (entidades y ciudadanos), cuyos inputs y participación durante el desarrollo de determinadas herramientas y acciones del modelo ha permitido obtener unos mejores resultados, especialmente desde los ámbitos concretos de la participación y la transparencia.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
Para el diseño, desarrollo e implementación del modelo de “Pacto entre la Política y la Gestión” de movilizó un gran volumen de recursos, tanto humanos como financieros, aunque cabe destacar que dichos recursos se gestionaron bajo los principios de economía, eficiencia y eficacia. Recursos humanos y técnicos: Para la iniciativa se movilizó un considerable volumen de recursos humanos y técnicos, así como recursos relativos al conocimiento, destacando la elevada implicación y dedicación de las 3 direcciones ejecutivas relativas a finanzas públicas de la Gerencia de Economía, Empresa y ocupación (cerca de 40 personas), de personal de la Gerencia Municipal (alrededor de 5-10 personas) y de directivos y técnicos financieros, administración y gestión de los departamentos sectoriales y distritos (alrededor de 50 personas). Por otro lado desde el ámbito tecnológico de movilizaron recursos propios del Instituto Municipal de Informática, con equipos de soporte y liderazgo de proyectos en el desarrollo informático de nuevas herramientas (presupuestación ejecutiva, contabilidad de costes, rendición de cuentas financiera en términos SEC,…), así como del departamento de Internet (2-3 personas) (para la puesta en funcionamiento de las nuevas webs de transparencia financiera y de gestión) para posibilitar la implementación del modelo. A parte de los recursos internos, se tuvo que contar con recursos externos (consultoras especializadas y universidades principalmente) para el desarrollo de las diferentes soluciones que aportaba el modelo, como fue en relación a la confección, selección de indicadores y edición y publicación del Marco Estratégico 2012-2014, la implementación y licencias de las herramientas tecnológicas del Presupuesto Ejecutivo, la contabilidad de costes, la rendición de cuentas financieras en términos SEC y la consolidación financiera, así como el desarrollo inicial tecnológico de la nueva web de transparencia financiera y de gestión. Para poder realizar las diferentes tareas para la implementación del modelo, se consumieron tanto recursos internos como externos. Mientras que en relación al consumo de recursos internos, a nivel financiero, no se ha detallado su impacto, a nivel externo se puede considerar que vía contratación de servicios de consultoría, asistencia e implementación de tecnologías se ha utilizado un monto cercano a los 2,6 millones de euros. Cabe destacar que de esta cantidad, la mayor parte hace referencia a implantaciones y servicios de naturaleza tecnológica. Los costes del proyecto fueron financiados íntegramente a cargo de los recursos propios (gastos presupuestarios) del Ayuntamiento de Barcelona, sin contar con la cofinanciación de ningún otro ente o administración.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
Los resultados del proyecto globalmente han sido muy satisfactorios, cumpliendo con las diferentes metas definidas y desarrollando de forma satisfactoria las diferentes soluciones planteadas en el nuevo modelo de gestión, ayudando a transformar la gestión y cultura organizativa del Ayuntamiento de Barcelona, y redundando en un mayor beneficio en sus ciudadanos. Como principales resultados clave en el éxito global de la implementación del modelo cabe destacar los siguientes: : Obtención de una clara y fuerte alineación estratégica (entre los ámbitos político y de gestión) y orientación a obtención de resultados concretos gracias al proceso (iterativo top-down y bottom-up) y concreción del Marco Estratégico 2012-2015. : Nuevo sistema presupuestario (Presupuesto Ejecutivo) que permite la vinculación de la toma de decisiones presupuestarias a la consecución de la estrategia municipal (con el Marco Estratégico) (unión “presupuesto-estrategia”), permitiendo una mejor toma de decisiones presupuestarias (más analítica y estratégica, gracias a nueva información generada). : Mejora de los resultados financieros y cumplimiento del objetivo de pagar a los proveedores como máximo en 30 días gracias a una planificación financiera (y estricto monitoreo) a medio plazo en términos del Sistema Europeo de Cuentas y a la clara determinación y orientación a la consecución de unos objetivos financieros determinados desde el inicio del mandato. : Mejora radical en el ámbito de la transparencia financiera y de gestión, dotando de mayor, mejor y más accesible información al ciudadano mediante la confección de nueva documentación presupuestaria (memoria explicativa, presupuesto ciudadano, memorias de programa,…), información actualizada de la ejecución del presupuesto y de la situación financiera, así como un gran número de explicaciones de tipo pedagógico para acercar al ciudadano al mundo de las finanzas públicas y la gestión gubernamental. Como soporte se utilizaron las nuevas páginas web de presupuestos anuales y la página web “Estrategia y Finanzas”, relativa a la transparencia financiera y de gestión (la cual a su vez forma parte del proyecto “Gobierno Abierto” del Ayuntamiento). : Incremento substancial de la participación e interacción ciudadana, mediante su participación activa en la confección de la estrategia municipal (Marco Estratégico), en la elaboración del presupuesto (propuestas de macro prioridades que han de guiar los presupuestos), así como su participación activa en relación a proponer mejoras o hacer consultas sobre los proyectos de presupuestos. Cabe destacar un éxito global clave y de tipo transversal en todo el proyecto que ha sido el cambio cultural organizativo que se ha ido logrando progresivamente.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Para el control/monitoreo del desarrollo e implementación del modelo de “Pacto entre la Política y la Gestión” se pusieron en marcha varios procesos de control orientados al control específico de las principales soluciones o proyectos que implicaba el desarrollo del nuevo modelo de gestión del Ayuntamiento. Cada solución o proyecto tenía definido desde un inicio sus principales responsables, su modelo de gobernanza específico, sus objetivos finales, su calendario y desglose de fases de cumplimento, teniendo de esta forma cada proyecto o solución su propio proceso de control o monitoreo. No obstante, aunque cada proyecto o solución tuviera su propio proceso de control, mediante la Gerencia de Economía, Empresa y Ocupación se centralizaba el control global y coordinación en la consecución de la implementación del nuevo modelo de gestión. Cada solución o proyecto clave era monitoreado en términos de cumplimiento del calendario y cumplimiento de funcionalidades (es decir, idóneo desempeño y calidad de la solución/proyecto) de manera constante y regular. Para este sistema de monitoreo fue clave el desarrollo de los diferentes sistemas de Gobernanza, los cuales presentaba, a grandes rasgos, los siguientes elementos: identificación del grupo de personas responsables del liderazgo del proyecto, reunión y control mensual (o cada 2 semanas) del desarrollo de las diferentes fases y estimación de desviación (si fuese el caso) en el calendario previsto y propuesta de medidas correctoras, verificación intensiva del cumplimento de los requerimientos técnicos de la solución/proyecto, realización de simulaciones y pruebas piloto parciales y finales para el testeo de la calidad del proyecto/solución y, finalmente, su puesta en operativa/funcionamiento total. Cabe destacar que una parte importante de los proyectos/soluciones planteadas eran intensivos en tecnología y suponían la implementación de nuevas aplicaciones informáticas. Ante la implementación de estos sistemas, se utilizaron a su vez sistemas de calidad total, como por ejemplo, fuero criterios de calidad SAP (por ejemplo en el desarrollo de la herramienta de presupuestación (Presupuesto Ejecutivo) o la de contabilidad de costes). A lo largo del monitoreo de los diferentes proyectos/soluciones se observaron en algunas ocasiones desviaciones en relación al calendario o en relación a su calidad funcional, pero gracias al sistema de gobernanza establecido, fue posible adoptar las medidas correctoras oportunas para así poder cumplir en su mayor parte (o en algún caso sufrir leves desviaciones) en relación al calendario de consecución y totalmente en su funcionalidad o eficacia.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Al suponer la iniciativa una gran transformación en el Ayuntamiento de Barcelona, era previsible que durante su implementación pudieran surgir obstáculos o riesgos. Ante tal hecho, desde un inicio, se identificaron los posibles riesgos de implementación, tanto globales como especialmente de cada una de las principales soluciones/proyectos. Ante la identificación desde un inicio de los potenciales riesgos, se desarrolló también una estrategia para su mitigación. Principalmente se identificaron los siguientes grandes riesgos, los cuales se afrontaron y superaron de la siguiente forma:  Obstáculos organizativos y de gestión del cambio (principal riesgo): para hacer frente a una potencial falta de apoyo y de sentimiento de pertenencia (ownership), se desarrolló un estrategia de comunicación, convencimiento, gestión de las expectativas y formación a los principales públicos orientada específicamente para uno de los diferentes públicos objetivo, que eran los cargos electos, equipo gerencial y directivo departamental y los responsables técnicos financieros y de gestión. Desde el ámbito político, desde el inicio de la iniciativa se hizo una intensiva política de comunicación y convencimiento de la necesidad del nuevo modelo y sus herramientas (resaltando beneficios potenciales). Por otro lado, en los ámbitos directivo y técnico, la estrategia se basó en una comunicación clara y anticipada, la gestión de expectativas, la participación en pruebas piloto e inclusión de sus sugerencias (asegurando una mejor adaptación y ownership), la minimización de cargas de trabajo relativas a las nuevas tareas, y, muy especialmente una muy intensiva estrategia de formación (con un mayor entendimiento y familiaridad, se reduce la incertidumbre y mejora la aceptación y rendimiento).  Obstáculos técnicos: principalmente relativos a la disponibilidad temporal y calidad funcional de las soluciones, así como su reflejo tecnológico, fueron mitigados gracias al proceso de monitoreo y gobernanza de cada proyecto que se ha descrito en el apartado anterior.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
La efectiva implementación y puesta en funcionamiento de la iniciativa “Pacto entre la Política y la Gestión ha mostrado una serie de beneficios de gran importancia y tangibles dentro de la gestión municipal.  Claro conocimiento y alineamiento de la estrategia en toda la organización, con metas concretas: el proceso iterativo de tipo top-down y bottom-up en la elaboración del Marco Estratégico 2012-2015 permitió un claro y conciso diálogo político-directivo/técnico. En ese diálogo, des de el ámbito político se marcaron la visión y las grandes prioridades estratégicas para el mandato. Tales orientaciones fueron trasladadas al ámbito directivo-técnico, donde se evaluó su factibilidad y su impacto dentro de un marco financiero a medio plazo. Desde el ámbito directivo-técnico (departamentos) se desarrolló las que se consideraban como las mejoras estrategias operativas, concretando objetivos concretos y actuaciones y proyectos. A su vez, estas estrategias operativas se desplegaban en su máximo detalle por las unidades funcionales del Ayuntamiento. Tal proceso en cascada y con un diálogo constante entre las esferas política y de gestión permitió obtener una clara alineación estratégica en toda la organización, así como la participación activa de un gran número de personas, hecho que aseguró el conocimiento y sentimiento de pertenencia de dicha estrategia. Prueba de ello es como en los documentos operativos, estratégicos y de reporting de las diferentes unidades organizativas del Ayuntamiento, de forma sistemática se concilia y alinea su contenido con el Marco Estratégico.  Mejora substancial en la calidad de toma de decisiones presupuestarias: el Presupuesto Ejecutivo ha supuesto vincular explícitamente las estructuras y el proceso de la toma de decisiones presupuestarias con la estrategia plasmada en el Marco Estratégico. La vinculación de programas, subprogramas y proyectos presupuestarios a los objetivos a los cuales contribuyen, la fijación de metas para cada programa (alineado con el correspondiente objetivo del Marco estratégico), así como un nuevo diseño del proceso de elaboración del presupuesto ha permitido que el presupuesto y la estrategia no sigan caminos independientes, si no que se integren de forma completa. El nuevo proceso de elaboración del presupuesto ha permitido obtener información antes no disponible (presupuesto base: coste de mantener las políticas actuales (nivel de servicios) y hacer frente a los compromisos adquiridos) y fijar la elaboración y selección de propuestas presupuestarias (paquetes de decisión) en relación a cambios en las políticas públicas (nuevos servicios, expansión/reducción, de servicios,..) justificados en relación a su contribución a las prioridades estratégicas y sus potenciales resultados.  Mejora sustancial en la calidad de la información de los servicios y potencialidad de introducción de mejoras de eficiencia: la nueva información de costes de los servicios, junto con la de indicadores de gestión habilita un mejor análisis y optimización de los servicios.  Mejora sustancial de los resultados financieros y cumplimento del compromiso adquirido de pagar a proveedores como máximo en 30 días: o Reducción de la deuda (11%) o Requilibrio de las finanzas (superávits en 2012 (60M€), 2013 (139M€) y esperado en 2014 (19M€)), compensando los desequilibrios experimentados en ejercicios anteriores. o Cumplimento del pago a 30 días: pasando de pagar en 42 días a pagar en 28 días.  Mejora de las habilidades y conocimientos del personal directivo y técnico: para la implementación de este modelo se ha formado un gran nombre de personas del ámbito directivo y técnico, especialmente en relación al Presupuesto Ejecutivo. El conjunto de sesiones formativas ha albergado alrededor de 141 asistentes, con unas elevadas valoraciones (alrededor de una puntuación de 9 sobre 10) y una directa transmisión de las habilidades y conocimientos adquiridos.  Incremento de la transparencia y participación: o Más de 17.000 aportaciones de los ciudadanos en relación a la confección del Marco estratégico o Incremento de la documentación e información presupuestaria o Alrededor de 900 visitas mensuales en la página web de transparencia financiera y de gestión. o Alrededor de 40 aportaciones de ciudadanos a los presupuestos anuales, emisión del informe de recomendación de prioridades de los presupuestos (órganos de participación) y realización de audiencias públicas de los presupuestos (≈ 90 asistentes en cada una). Además mejora de la calidad de las interrelaciones y coordinación y flujos de procesos e información entre diferentes áreas, así como entre la esfera política y de gestión.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
La iniciativa de implementación del modelo de gestión conocido como “Pacto entre la Política y la Gestión” es un modelo que no implica elevadas repercusiones en relación a su sostenibilidad, tanto a nivel financiero como en relación a otros aspectos. A nivel financiero, cabe decir que la implementación de sus correspondientes soluciones o proyectos ha supuesto en algunos casos incurrir en ciertos costes iniciales (por ejemplo, implementación de aplicaciones informáticas), pero que se pueden considerar como una inversión, ya que supone ciertas cargas iniciales, pero con un mantenimiento posterior moderado y con un gran retorno operativo. Por ejemplo, una estrategia integral alineada y una toma de decisiones presupuestaria congruente con las prioridades definidas y considerando los resultados que aportan las diferentes opciones (propuestas presupuestarias (paquetes de decisión)), permite mejorar la eficiencia en la asignación de recursos públicos. Así mismo, el análisis de costes de las diferentes opciones, así como de servicios y programas, permite optimizar la eficiencia operativa del gasto público. A los potenciales ahorros financieros de una mayor eficiencia en la asignación y uso de los recursos, cabe añadir los potenciales ahorros de una planificación financiera a medio plazo en términos de contabilidad nacional (SEC), haciendo posible una rápida recuperación de los costes incurridos en la implementación de este tipo de modelo. Por otro lado, al suponer este modelo de gestión un modelo integrado de planificación estratégica que permite alinear la estrategia política y de gestión, y vincularlo de forma integral con la planificación y gestión presupuestaria-financiera, se trata de un modelo abierto, con posibilidad de distintas aproximaciones en relación a sus herramientas, y que, por tanto, puede ser transferible y exportable a otras administraciones públicas. La no necesidad de incurrir en elevados costes de implementación y poder graduar el nivel de sofisticación o complejidad de sus herramientas refuerza su potencial transmisión. Así mismo, para una potencial satisfactoria implementación, deben considerarse una serie de requisitos tanto institucionales (orientación estratégica del Gobierno, cierta cultura organizativa de tipo gerencial,...), como técnicos y humanos (conocimientos y habilidades previas, sistemas de gestión estratégica y financiera maduros) y tecnológicos (ciertas capacidades de sistemas para operar con volúmenes importantes de datos y facilitar su integración). La presente iniciativa ha sido explicada y mostrada tanto en el propio contexto del Ayuntamiento de Barcelona (ámbito de la región de Cataluña y del conjunto de España, inspirando potenciales cambios futuros en algunas administraciones concretas), mediante jornadas, explicaciones ad-hoc y publicaciones, así como a nivel internacional, especialmente en el ámbito europeo. Dentro del ámbito europeo cabe destacar que el Ayuntamiento de Barcelona lidera un grupo de 6 grandes ciudades (Dublín, Hamburgo, Londres, Milán y Viena) (City Economic and Financial Governance Group (http://cefg.eu/)), donde se comparten mejores prácticas y orientaciones para una mejor gestión financiera pública, y donde la presente iniciativa ha sido presentada y considerada como una buena práctica de referencia para el conjunto de gobiernos locales europeos.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
Durante el transcurso de la implementación de la iniciativa se han obtenido una serie de lecciones valiosas, las cuales se pueden considerar de gran utilidad ante la posibilidad de desarrollar proyectos adicionales o de mejora, así como la implementación de este tipo de modelo en otras administraciones públicas. A continuación se relatan las principales lecciones y recomendaciones:  La bondad y necesidad de procurar una visión integrada y alineada de la estrategia, totalmente vinculada y engarzada con la esfera de las finanzas.  Ventajas de poder vincular las estructuras presupuestarias programáticas (programas, subprogramas,...) con la estructura estratégica de la planificación gubernamental (objetivos, metas,...) para facilitar así una gestión presupuestaria alineada con la estrategia.  Importancia de concretar y pactar la definición de una serie limitada de indicadores o medidas de desempeño posibilista y relevante.  Importancia crítica de dotarse de elementos formales e institucionales de concreción de la estrategia gubernamental y de procesos de priorización (por ejemplo, fijación anual de las prioridades presupuestarias (vinculadas con la planificación estratégica)).  Dedicar los esfuerzos necesarios a una estrategia adecuada y anticipada de gestión del cambio (cambio cultural-organizativo): comunicar y argumentar adecuadamente, obtener alianzas y apoyos estratégicos, procurar la participación y sentimiento de pertenencia de los actores clave y dotar de las habilidades y procesos necesarios.  Necesidad de procurar una clara y concreta definición de los objetivos clave a obtener, y durante el desarrollo e implementación, no perder el foco e integrar siempre los distintos elementos/herramientas orientados a la consecución de los objetivos clave definidos. También se debe recalcar el hecho de poder dedicar suficiente tiempo para la reflexión y diseño del modelo.  Es importante para el éxito en la implementación y desarrollo poder contar desde un inicio con un diseño técnico-funcional concreto de las herramientas del modelo. Su diseño puede inspirar recomendaciones teóricas y buenas prácticas, pero es crítico considerar las adaptaciones y diseños oportunos a medida para las características de la correspondiente administración (las herramientas deben ser un traje a medida de la organización y no un simple traslado directo de procesos de otras organizaciones).  Importancia de poder realizar pruebas piloto y testeos de las herramientas del modelo de gestión antes de iniciar su funcionamiento operativo total.  Las herramientas del modelo, en su diseño, deben obedecer a su función principal y crítica y evitar elevadas sofisticaciones técnicas (sobretodo en sus estadios iniciales).  Importancia de contar con un modelo de gobernanza y de control/monitoreo formal e institucionalizado de desarrollo del proyecto, basados en principios de calidad reconocidos y consolidados.  Necesidad de protocolos o modelos de coordinación formales entre unidades establecidos al inicio de desarrollo del modelo.  Poner al ciudadano en el centro del modelo, tanto a nivel de beneficiario último y final del modelo de gestión, como para fomentar su participación en la toma de decisiones y consideración de orientaciones.  Necesidad de publicitar el modelo de gestión al público (y de los outputs de información correspondientes) y facilitar su entendimiento.

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Institution Name:   Ayuntamiento de Barcelona
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Jordi Baños Rovira
Title:   Sr.  
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E-mail:   jbanosr@bcn.cat  
Address:   Plaza Sant Miquel 4. Edificio Novíssim 6ª planta
Postal Code:   08002
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