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PLAN ESTRATÉGICO DISEÑA ALCOBENDAS 2020
AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
A lo largo del año 2011 la crisis económica golpeaba con fuerza en España, Madrid y Alcobendas. La tasa de paro ya superaba el 21 % para el conjunto del estado y aunque en Madrid bajaba algunas décimas, eso constituía un flaco consuelo para los ciudadanos y mucho menos para los afectados. La ciudad de Alcobendas, a pesar de unas ratios mejores que los de la comunidad de Madrid en la que se inscribe, sufría también duramente las consecuencias. El escenario económico general tampoco daba demasiados motivos para la esperanza. Tras superar una primera recesión, la recuperación se mostraba débil, especialmente en una Eurozona que comenzaba su crisis de deuda, focalizada principalmente en los países del sur. Todo parecía indicar que esa crisis sería larga. Paralelamente, la revolución tecnológica provocada por la irrupción de internet y la economía del conocimiento, nos situaba ante cambios profundos tanto en los modos de producción, como en la política y relaciones institucionales, y hasta en los propios estilos de vida y relaciones personales entre los ciudadanos. Estábamos ante un auténtico “cambio de época” que podía alterar de raíz tanto las bases productivas, como las bases institucionales y las relaciones entre los ciudadanos y con las instituciones. ¿Cómo abordar todo esto desde un Ayuntamiento, considerando sus competencias y posibilidades de actuación? Alcobendas se había caracterizado por abordar su futuro como ciudad de una manera racional, esto es, partiendo del conocimiento técnico para prever sus actuaciones, y además contando con sus vecinos. No en vano se habían realizado anteriormente 2 planes estratégicos: 1993-2003 y 2005-2015 que habían situado a la ciudad y al Ayuntamiento en una buena posición en los indicadores socioeconómicos y de calidad de vida Tras la irrupción de un nuevo equipo de gobierno en 2007, se había marcado una nueva impronta centrada en una mayor austeridad y contención del gasto, sin disminuir ni la oferta ni la calidad de los servicios, y consiguiendo unas cuentas municipales aún más saneadas. A pesar de todo, la crisis golpeaba duramente a España y también a Alcobendas: Incremento del paro, situaciones de exclusión social, caída de las clases medias a situaciones de mayor necesidad, desahucios, …..etc. El panorama se aderezaba además con la revolución tecnológica y aparición de los “millennials”, jóvenes “nativos digitales” con nuevas actitudes y valores y un nivel de cualificación profesional muy por encima de generaciones anteriores. Se hacía necesario cambiar el modelo de crecimiento de cuantitativo a cualitativo para conseguir un nivel de prestación de servicios sostenible, que permitiera dar soluciones a los problemas de los colectivos antes descritos Finalmente, la Institución y su gobierno, se veían estimulados por un sistema de gestión basado en la excelencia (modelo EFQM) que exige actualizar periódicamente la estrategia. Todo ello llevó al convencimiento de la necesidad de un nuevo diagnóstico y propuesta estratégica, que diera respuesta a la incertidumbre y al cambio de época que estamos viviendo. Por eso se decidió acometer el 3º Plan estratégico de la Ciudad: el “Plan Diseña Alcobendas 2020”.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
Tras el prediagnóstico anterior, el equipo de gobierno municipal decide acometer el “Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020” y encarga a los equipos técnicos del Ayuntamiento la elaboración total del proceso (diagnóstico, metodología, consulta ciudadana, elaboración, redacción y presentación final a los órganos consultivos y al pleno municipal). El reto y una de las novedades, consistía en trazar un plan con horizonte 2020 donde en vez de plantear una senda de crecimiento incrementalista, se realizara una propuesta que pudiera garantizar al máximo posible la financiación de los proyectos, incluso ante los escenarios más adversos. En definitiva, asegurar la sostenibilidad. Los tiempos de austeridad no permiten alegrías en contrataciones externas, y por otra parte, se confía plenamente en un equipo técnico interno experimentado y que además debe automotivarse y motivar al conjunto de la organización e involucrar a las asociaciones y grupos de interés de la ciudad. Lo primero había que estudiar y actualizar era la evolución de Alcobendas, contando con nuevas perspectivas: -Los cambios en el entorno, especialmente el contexto económico global y el nuevo marco que se configura para las Administraciones públicas y la Administración Local. -Las transformaciones en la sociedad, en las relaciones personales, familiares y sociales derivadas principalmente de la era digital y la sociedad red. -La transformación “física”experimentada por la ciudad desde 2005. -La visión sobre el futuro de la ciudad y los principales retos para su desarrollo en la perspectiva 2020. Todo ello debería cristalizar en un informe de diagnóstico, que a su vez tenía que contribuir a establecer los retos o principales ejes estratégicos para el desarrollo de la ciudad en los próximos años. Se inició el proceso de diagnóstico con tres grandes ejes: 1.- Promoción de la ciudad 2.-Responsabilidad social 3.-Calidad de Vida Y finalmente, tras la elaboración del diagnostico y reuniones con comisiones técnicas y grupos de interés, terminarían cristalizando en 5 grandes ejes estratégicos con los siguientes OBJETIVOS: 1.- Potenciar un clima favorable a la actividad productiva y empresarial que impulse una economía abierta, innovadora, emprendedora y tecnológicamente avanzada, en la que la educación y la formación actúen como motores del crecimiento económico 2.- Impulsar un desarrollo cualitativo apoyado en proyectos de eficiencia y sostenibilidad, orientado a un modelo de ciudad inteligente, que incorpore la tecnología a los servicios urbanos para mejorar la habitabilidad, la movilidad, la seguridad y la convivencia. 3.- Alcanzar un modelo de gobierno y administración abierta, basado en la máxima transparencia, participación y apoyo a la iniciativa social, en la coordinación entre instituciones y la colaboración público-privada 4.- Mejorar las condiciones de vida y el bienestar social de los ciudadanos, impulsando la integración de todos los colectivos a través de la educación, la salud, la atención a los más vulnerables y potenciando la igualdad de oportunidades, la cooperación y la solidaridad 5.- Consolidar la calidad de vida como rasgo de identidad de la ciudad, basada en la oferta de equipamientos y servicios socioculturales, educativos, deportivos y de ocio, facilitando su acceso para todos los ciudadanos del municipio En cuanto a los GRUPOS DE INTERÉS que serán los partícipes y beneficiarios del proyecto, se consideraron los siguientes: - Ciudadanos (segmentando principalmente por grupos de edad y barrios) - Corporación municipal (Alcalde, equipo de gobierno y grupos políticos) - Asociaciones (por sectores de actividad vinculados a los ejes estratégicos) - Empresas y comercios (por distritos, tamaño y segmento emprendedores) - Empleados municipales (por Dptos. involucrados en los ejes estratégicos) - Otras Instituciones (Ámbito regional / Estatal, y Universidad) - Proveedores - Sociedad en general (medios de comunicación y benchmark de referencia)
 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
Hay cinco aspectos diferenciales y originales del proceso de elaboración del plan: 1.-Es la tercera vez que se acomete un ciclo de planificación estratégica completo en Alcobendas. Repetir por tercera vez este ciclo permite incorporar un gran aprendizaje organizativo, social y ciudadano. Hay muy pocas ciudades en el mundo que lo hayan hecho. 2.- Se ha buscado una metodología técnica y participativa, que se ha aplicado con Gobiernos diferentes y Alcaldes de diferente signo político. Podemos hablar de “sistemas inteligentes” de gestión que son capaces de trascender a gobiernos de diferente naturaleza y color político. 3.- Innovación en el sistema de participación. De una participación asamblearia (1º plan) a una sistematizada y metodológicamente orientada a la producción de diagnósticos ciudadanos y propuestas concretas (Plan Diseña) 4.- Se abre como estrategia la de “Buen Gobierno, Abierto y Gestión responsable”, que incorpora de lleno la transparencia, participación y colaboración, junto a las herramientas y valores de la tecnología 2.0 (web de 3ª generación, portal de transparencia, redes sociales y open data). 5.- Se hace compatible la dotación de recursos necesarios para ejecutar un Plan (tradicionalmente incrementalista) con la austeridad y la disminución de la deuda municipal.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
FASES Y CRONOLOGIA 1.- Aprobación de la metodología. Es el punto de arranque del Plan. Con la aprobación de la metodología por la Junta de Gobierno Local, el equipo de gobierno refleja su impulso y compromiso en la ejecución del presente plan estratégico Diseña Alcobendas 2020. 2.- Elaboración del diagnostico. Realización de estudios, encuestas, fuentes estadísticas y documentales y elaboración de la Radiografía Socioeconómica de Alcobendas. 3.- Constitución de comisiones. La división en Comisiones Técnicas y Mesas de Diálogo obedece al perfil diferenciado existente entre los técnicos municipales (que son los que desarrollan los proyectos y la estrategia actual de la Institución) y los participantes en las mesas de diálogo que aportan su punto de vista particular y “fresco” sobre cómo quieren que sea el futuro de su ciudad. Se ha considerado interesante que realizaran sus aportaciones por separado, aunque en sucesivas convocatorias unos y otros han tenido información cruzada sobre las aportaciones que se estaban realizando. Las primeras rondas de las mesas y comisiones sirvieron para determinar y recoger la información para organizar la estructura del plan en ejes estratégicos. Además, en las mesas de diálogo se han realizado análisis de debilidades y fortalezas, así como grandes líneas de desarrollo para la ciudad. En las segundas rondas de reuniones se han recogido las propuestas presentadas por los distintos equipos: Individuales o colectivas, de comisiones técnicas o mesas de diálogo, presenciales o telemáticas. Asimismo, se han recibido propuestas y opiniones a través de la web municipal y perfiles institucionales en redes sociales 4.- Elaboración y priorización Con toda esta información desde la Secretaría Técnica trabajo en dos frentes: • Elaborar un borrador de Visión para debatir y aprobar por parte de la Asamblea Directiva y de la Comisión Política. • Organizar, agrupar y clasificar todas las propuestas presentadas. Dado el gran volumen de propuestas presentadas se hizo necesario realizar un primer trabajo de depuración y agrupación de propuestas. Se efectuó un análisis de transversalidad de cada una de las propuestas, de forma que se priorizasen aquellas actuaciones que tuviesen impacto positivo en mas ejes y objetivos generales. A partir de aquí se pidió a la Comisiones Técnicas su estimación sobre una serie de criterios adicionales por cada uno de los proyectos presentados (Competencia, alianzas estratégicas, prioridad de ejecución, complejidad técnica, estimación del coste y posibles fuentes de financiación). Una vez incorporada la valoración técnica a cada una de las actuaciones se remiten agrupadas en proyectos motores a la permanente del Consejo Social para que incorporen la valoración desde el punto de vista de la participación a las propuestas. Llegados a este punto se incorporan los trabajos realizados por la Comisión Económica: los escenarios económico-financieros 2013/2020. Se ha considerado un factor crítico de éxito en el entorno actual, intentar cuantificar por una parte el coste de todas las actuaciones del plan y por otro el volumen de recursos que se espera pueda disponer el Ayuntamiento para hacer frente a los mismos. Esta tarea ha sido muy complicada dado el escenario económico actual, el horizonte temporal del plan y la diversa naturaleza y alcance de los proyectos presentados. La realización de este análisis (con todas las reservas que pueda tener una estimación de este calibre) afianza y refuerza la viabilidad del plan en el futuro. 5.- Aprobación La versión final del borrador del Plan se remite a la Asamblea Directiva para su validación técnica y a la Comisión Política para su aprobación inicial. Finalmente, al Consejo Social de la Ciudad para su consideración o posibles alegaciones, y al Pleno Municipal para su aprobación.
 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
NIVEL INSTITUCIONAL El nivel institucional ha participado de manera muy activa en el impulso del mismo, en la definición y aprobación de la Visión, en la aprobación de objetivos y actuaciones y también ha incorporado actuaciones consideradas estratégicas. NIVEL TECNICO ASAMBLEA DIRECTIVA Componen la Asamblea Directiva los Directores y Gerentes del Ayuntamiento, organismos autónomos y empresas municipales COMISIONES TECNICAS Se han constituido cinco comisiones técnicas, una por cada eje estratégico. Formadas por los Jefes de Área, Coordinadores de Servicio, Responsables de Programa y Técnicos de Áreas con competencias en los ejes estratégicos definidos. NIVEL PARTICIPACIÓN La relación completa de participantes se encuentra en el punto 9. ANEXO 2 – 9.1 Participantes, que se adjunta en el documento que se anexa en el punto 4. Participaron representantes de todos los grupos de interés del Ayuntamiento. Se invito a participar además a empresas y personalidades que se consideraron relevantes para la elaboración del Plan, con especial atención a las nuevas tecnologías y con el desarrollo de Gobierno Abierto y Open Data. A modo de resumen: Vecinos del municipio que se inscribieron sin ninguna limitación y a título personal. Tejido Empresarial. Asociación norte de mujeres empresarias (ANOME), Cámara de Comercio de Madrid, Asociación de empresarios de Alcobendas (AICA), Working Space y Coworking Spain. Empresas tecnológicas: Telefónica, Oracle, Intermark, Cisco, Bull, Entidades de conservación (El soto de la moraleja, La moraleja) Coordinadoras de Distrito Organismos Públicos. Agencia de Evaluación y Calidad de los Servicios (AEVAL), Comunidad de Madrid, Ayuntamiento de Guadalajara, Consorcio regional de transportes de la Comunidad de Madrid (CRTM) Partidos Políticos:(PP, UPyD, PSOE,IU) Universidades: Universidad Autónoma de Madrid Sindicatos:Unión General de Trabajadores (UGT) Asociaciones. Fundación Triángulo por la Igualdad de Lesbianas, Gays, Bisexuales y Trans. Sintiendo el Sur. Asociación de padres de alumnos con discapacidad de Alcobendas. Impulso participativo de Alcobendas (aavv).
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
Recursos Humanos: Área de Planificación para la elaboración del Diagnóstico, metodología y desarrollo del Plan Departamento de participación para el desarrollo de las mesas de diálogo y del Consejo Social de la Ciudad Departamento de Comunicación y Servicios Interactivos para la fase de promoción y comunicación del plan. Personal de todos los departamentos para los trabajos de la Asamblea Directiva, Comisión económica y las Comisiones Técnicas. Recursos Humanos: horas de trabajo nº Sesiones / Días nº horas personal TOTAL Asamblea Directiva 1 2 3 33 198 Comisiones Técnicas 5 3 3 25 1.125 Comité Económico 1 3 2 5 23 Secretaría Técnica 1 90 5 11 4.950 Coordinadora Consejo Social de la Ciudad 1 2 3 3 18 Consejo Social de la Ciudad 1 2 2 2 8 Mesas de diálogo 5 2 3 6 180 TOTAL HORAS 6.502 Recursos Técnicos: Trabajo de campo para la Consulta vecinal para la definición conjunta de la Estrategia para el desarrollo de la ciudad Utilización de equipamientos de propiedad municipal para el desarrollo de mesas de diálogo y comisiones técnicas (Edificio Pablo Iglesias, Edificio Imagina, Edificio Ayuntamiento) Creación de una base de datos para la explotación de la información generada por el plan. Desarrollo web para la captación de participantes, proyecto y divulgación del Plan. Campaña de comunicación del Plan. Aparición en edición impresa Siete Días y otros medios. Costes y recursos presupuestarios: A continuación se detalla el coste previsto global del Plan por ejes y también los recursos presupuestarios previstos EJE ESTRATEGICO COSTE TOTAL INVERSION GASTO CORRIENTE 1 - PROMOCIÓN DE LA CIUDAD 3.128.972 293.000 2.835.972 2 - DESARROLLO SOSTENIBLE 50.422.940 50.422.940 0 3 - BUEN GOBIERNO, ABIERTO Y GESTION RESPONSABLE 90.500 90.500 0 4 - RESPONSABILIDAD SOCIAL 748.000 60.000 688.000 5 - CALIDAD DE VIDA: CULTURA, OCIO Y DEPORTE 4.947.380 1.700.000 3.247.380 C - COSTE TOTAL DE LAS ACTUACIONES DEL PLAN DISEÑA ALCOBENDAS 2020 59.337.792 € 52.566.440 € 6.771.352 € B - SUPERAVIT PRESUPUESTARIO ACUMULADO PERÍODO 2014-2020 72.945.140 € La financiación del Plan se llevará a cabo íntegramente con cargo al superávit presupuesto previsto para el presupuesto consolidado del Ayuntamiento para el periodo 2013 2020 2013 - 2020 Ingresos corrientes 1.151.247.176 Impuestos directos 620.524.157 Impuestos indirectos 42.672.074 Tasas 161.999.167 Transferencias 214.325.072 Ingresos patrimoniales 111.726.706 Ingresos de capital 3.878.434 Enajenación 3.828.428 Transferencias 50.006 Financieros 392.984 Activos 392.984 Pasivos 0 TOTAL INGRESOS 1.155.518.594 € Gastos corrientes 1.037.639.622 Personal 339.010.182 Bienes y servicios 335.434.442 Financieros 3.744.102 Transferencias 359.450.896 Gastos capital 16.784.036 Inversiones 16.323.583 Transferencias 460.453 Financieros 28.149.795 Activos 392.984 Pasivos 27.756.811 TOTAL GASTOS 1.082.573.454 € INGRESOS - GASTOS 72.945.140 €
 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
El nivel de participación. Participan la totalidad de los representantes políticos, 33 directores, 80 jefes y técnicos municipales y se cuenta con la participación de mas de 200 inscritos entre ciudadanos, empresas y organismos. Consideramos que fue un éxito la dinámica llevada a cabo en las mesas de diálogo, habida cuenta de que era necesario en muy poco tiempo explicar el diagnóstico de la ciudad para dar el enfoque a los asistentes. Por otro lado se trataba de una audiencia muy heterogénea, tanto desde el punto de vista sociocultural como por su perfil técnico y además se pretendía que participasen en la elaboración del dafo (fortalezas, debilidades) de la ciudad y que además nos diesen su “visión” del futuro que querían para Alcobendas. Se dividió la sesión en dos partes. En la primera se realizaba una presentación de la metodología, del Diagnóstico y un primer análisis de posibles estrategias presentadas por un experto en ese ámbito. Una vez que los asistentes contaban con todos estos elementos comenzaba la segunda parte “Diseño participado del escenario futuro”, donde se distribuía a los asistentes en grupos de trabajo para que tras un breve debate pusieran en común fortalezas y debilidades del municipio distribuidas por ámbitos. Finalmente y una vez expuestas estas debilidades y fortalezas se pedía a los asistentes que dibujaran con frases breves un lienzo de la ciudad deseada y como resultado se recogían los llamados “paneles ciudadanos”. Alinear la estrategia municipal. Ha servido para vertebrar la estrategia y contribuir a su despliegue y alineación. Este necesidad responde a una vieja demanda tanto del equipo directivo y político y puesta de manifiesto en los informes de retorno de las autoevaluaciones EFQM. Proyectos Motores. Consideramos un éxito la organización y agrupación de todas las propuestas en proyectos motores. Esta agrupación permitió la posterior valoración de los proyectos en el ámbito de participación. Miembros del Consejo Social de la Ciudad valoraron la viabilidad e idoneidad de cada uno de los proyectos y posteriormente fueron valorados también por el nivel institucional.
 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Se pone en marcha el sistema de seguimiento ya previsto en la metodología, que consiste en el alineamiento con el resto de planes y la elaboración de informes periódicos de seguimiento a los comités directivos y a los ciudadanos (web). Por otra parte se prepara complementariamente un monitoreo por un conjunto de indicadores asociados a cada eje. Se ha entregado ya el 1º Informe de seguimiento, alcanzando una ejecución global superior al 36 %. Veamos el resumen para cada eje, explicando más exhaustivamente, a modo de ejemplo, el primero: 1.- Promoción de la ciudad, Desarrollo económico, Innovación, Educación y Empleo. Proyectos motores y grado de ejecución -Fomento de empleo (85,8 %) -Impulso a creación de empresa, cultura emprendedora y talento asociado (77,1 %) -Apoyo a la implantación de actividades económicas innovadoras (38 %) -Mejora de competitividad del tejido empresarial e industrial (47,2 %) -Promoción y dinamización comercial (38,7 %) -Coordinación y mejoras en las políticas de formación y empleo (55,6 %) -Conocimiento de Idiomas (28 %) El conjunto del eje alcanza como media un grado de ejecución del 56 % El eje 2.- Desarrollo sostenible: crecimiento inteligente , presenta un porcentaje de realización del 29,6 %, por debajo de la media, debido a que los proyectos motores relacionados con nuevos desarrollos y obras para la movilidad, son en su mayor parte de inversión, y por tanto se encuentran en fase de definición. El eje 3.- Buen gobierno, Abierto y Gestión Responsable, es el que cuenta con proyectos más novedosos donde el componente tecnológico desempeña un papel importante. Algunas actuaciones suponen un “cambio en el modelo y gobernanza tecnológica” de la organización, y están en fase de inicio, lo que incide transversalmente en los proyectos y justifica un grado de implantación del 19,7 %. El eje 4.-Responsabilidad social está en línea con las opiniones recogidas en la consulta en cuanto a intentar conservar y mantener los niveles actuales de prestación de servicios sociales, claves en este momento de crisis aguda, lo que hace que tenga ya un alto grado de realización en algunos proyectos, obteniendo una media del 37,9 %. Finalmente el eje 5.- Calidad de vida: Cultura, Ocio y Deporte se afronta bajo el mismo criterio de mantener los niveles de calidad del servicio, a pesar del ajuste y austeridad presupuestaria, y su grado de implantación se mantiene ligeramente por debajo de la media en un 27,9 %.
 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Metodología.- Antes de abordar el Plan Estratégico de toda la institución se realizó un piloto (Plan estratégico de Juventud) para tener una evidencia contrastable de que la metodología funcionaría en términos generales. Liderazgo Para poner a toda la institución a trabajar fue crítico el Papel del Equipo de Gobierno, asumiendo su papel de impulsar y liderar decididamente el Plan Estratégico. Tuvieron intervenciones decisivas en la constitución de la Asamblea Directiva y durante toda la fase de formulación del Plan. Participación Pese a que los grupos de interés demandan participación, es muy difícil conseguir que esta alcance los niveles adecuados. Para ello, desde la Secretaría Técnica del Plan se hizo un esfuerzo especial para asegurar dicha participación habilitando nuevos canales de partición: Posibilidad de inscripción y presentación de propuestas on-line. Publicación de toda la información relativa al Plan en la web, Información exhaustiva en medios (prensa y radio). Utilización de redes sociales (facebook, twitter). Se adaptó el formato de las mesas de diálogo a las necesidades de los vecinos y grupos de interés, programando las sesiones a las horas de mayor asistencia prevista y con una duración que facilitase la participación. Viabilidad económica Otro de los objetivos pretendidos era el de asegurar la viabilidad del proyecto en su conjunto. Para ello se planteó la valoración económica de todos los proyectos y se proyectaron escenarios económico financieros para estimar el nivel de recursos disponibles para hacer frente al coste del Plan. Volumen de información recibida El éxito de participación llevó aparejado la recepción de una cantidad de propuestas muy elevada. Se recibieron mas de 500 propuestas. Para manejar esta cantidad ingente de información se creó una base de datos y se agruparon todas las propuestas en “proyectos motores” para su valoración posterior en el Consejo Social de la Ciudad.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
Este proyecto ha servido para generar un clima de confianza y conocimiento mutuo entre la Ciudad y el Ayuntamiento. Es decir, el hecho de situar en el mismo plano y al mismo nivel a los grupos de interés (stakeholders) haciéndoles partícipes y corresponsables de la misión de imaginar y decidir juntos cómo debía ser Alcobendas 2020 ha mejorado los resultados del proceso de elaboración y seguimiento de la planificación estratégica y le ha dotado de mayor credibilidad. Algunos efectos tangibles e inmediatos han sido una caracterización más potente y precisa de las necesidades y expectativas de los grupos de interés profundizando a nivel de segmentos. Como consecuencia, se ha logrado una mejor sistematización de la alineación de la planificación a largo, medio y corto plazo a través del siguiente esquema: Nueva Visión Ciudad y AyuntamientoPlan Estratégico Diseña Alcobendas 2020Plan Director de Actuaciones (4 años) con los Grupos de Interés sobre los que cada actuación impacta. Otros efecto, fruto de las lecciones aprendidas durante el diseño y despliegue de esta iniciativa, ha sido la necesidad de revisar el modelo de seguimiento y medición para dotarle de mayor capacidad para detectar la percepción de los segmentos de los grupos de interés respecto a los servicios y a la gestión del Ayuntamiento, y para transmitir esta información para anticipar y mejorar la toma de decisiones. No se trata sólo de rediseñar los indicadores a nivel de procesos y proyectos, sino también de plantear nuevos esquemas para medir, presentar y comunicar los resultados en línea con la apuesta por la transparencia y el Open Date. En definitiva, el Plan Estratégico Diseña Alcobendas 2020 nos ha ayudado a preparar la ciudad para afrontar con garantías los retos derivados del cambio de época con una sociedad urbana cada vez más “digitalizada” y conectada, con una economía basada en el conocimiento y la sostenibilidad desde la certeza de que los recursos no son ilimitados, y la necesidad de acabar con los déficits de gobernanza. A continuación se muestran ejemplos más concretos del impacto que ha tenido esta iniciativa. El esquema seguido es: Eje estratégico del Plan  Proyecto Motor  Actuación  Impacto  Cómo se ha medido. Eje estratégico 1. PROMOCIÓN DE LA CIUDAD, DESARROLLO ECONÓMICO, INNOACIÓN, EDUCACIÓN Y EMPLEO Proyecto Motor 2. Impulso a la creación de empresas, la cultura emprendedora y su talento asociado Actuación 13. Distrito Innova: creación de una zona en el Centro para empresas jóvenes innovadoras. Impacto. En 2014 se han finalizado las obras de remodelación del nuevo espacio “StarUp Alcobendas”. Proyecto Motor 3. Apoyo a la implantación de actividades económicas innovadoras Actuación 15. Ecosistema de empresas Start-Up. El proyecto comenzó en 2013 de la mano de business angels y nace con el objetivo de seleccionar proyectos de cualquier sector y en cualquier estado de madurez (primando los que estén en fase inicial o de crecimiento y hagan un uso intensivo de la tecnología para la creación de valor), que serán sometidos a un proceso gratuito de aceleración y otra de consolidación y maduración de su modelo de negocio, gracias al apoyo de un Comité promotor por proyecto, integrado por expertos, inversores y empresarios vinculados a Alcobendas. Impacto. En 2014 se ha lanzado la primera convocatoria con la aceleradora Cink Emprende. Eje estratégico 3. BUEN GOBIERNO, ABIERTO Y RESPONSABLE Proyecto Motor 15. Portal de Transparencia y Gobierno Abierto Actuación 91. Nueva web corporativa con enfoque de Gobierno Abierto. Impacto. El Ayuntamiento de Alcobendas se ha convertido en un referente de transparencia, llegando a obtener el 1º puesto (2012) en el ranking ITA de la organización Transparency International (http://www.transparencia.org.es/). Proyecto Motor 16. Participación para un gobierno abierto y en red Actuación 99. Reglamento participación ciudadana 2.0 (http://participa.alcobendas.org). Impacto. Los ciudadanos de cada distrito pueden votar on line propuestas concretas. También supone un espacio de comunicación de eventos de participación presenciales al que cualquier vecino puede acudir. Proyecto Motor Nº 20. Eficiencia y Calidad el Gasto Actuación 112. Coordinación con Ayuntamientos limítrofes Impacto. Dentro del desarrollo de esta actuación se firmó un acuerdo con el Ayuntamiento vecino de San Sebastián de los Reyes para compartir entre otros el servicio de Grúa Municipal y retirada de vehículos. Esta iniciativa supone un ahorro anual de 250.000 € anuales.
 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
Sostenible En apartados anteriores se planteó como unos de los problemas a resolver, como uno de los hechos diferenciales, como uno de los obstáculos encontrados y finalmente se explica con detalle en el punto 6 donde los dos elementos utilizados: La valoración del coste global de las actuaciones del plan por un lado y los escenarios económico-financiero y presupuestarios con horizonte 2020, por otro, permiten asegurar de una forma razonable la sostenibilidad financiera y económica. En décadas anteriores de crecimiento expansivo (la ciudad estaba creciendo) supo compatibilizar este crecimiento con la generación de una fuente de ingresos corrientes y sostenibles para el futuro (un importante parque de locales y oficinas comerciales). Esta fuente de ingresos se revela ahora como un importante colchón para afrontar el actual escenario de crisis. El plan intenta mitigar los efectos que la crisis económica ha provocado en el deterioro medioambiental con el fin de hacer un consumo racional de los recursos y una gestión eficiente de los residuos. Evidencias en este sentido se pueden encontrar en el Eje 2 del plan: Desarrollo Sostenible: Crecimiento Inteligente, dedicando 7 proyectos motores y 47 actuaciones. En cuanto a la sostenibilidad social, el plan centra una parte importante de sus esfuerzos en recuperar y reforzar el tejido social de la ciudad, con actuaciones como la revitalización del casco antiguo a través de la rehabilitación estética, la creación de una zona comercial para la instalación de sectores empresariales orientados a la innovación, la cultura, el ocio y la construcción de nuevos desarrollos para evitar la emigración de los jóvenes fuera del municipio. El plan estratégico apuesta por un modelo de gobierno y administración abierto, basado en la participación y apoyo a la iniciativa social. Uno de ejes en los que se articula este plan es el hecho de tener en cuenta a sus vecinos y grupos de interés para decidir el futuro de la ciudad que habitan integrando la “inteligencia colectiva” y favoreciendo el desarrollo de la sostenibilidad cultural. En este sentido, además, el plan dedica el último eje (Eje 5. Calidad de vida: cultura, ocio y deporte) a consolidar la calidad de vida como rasgo de identidad de la ciudad, basada en la oferta de equipamientos y servicios socioculturales, educativos, deportivos y de ocio a todos los ciudadanos del municipio. Transferible Toda la documentación relativa al plan está disponible en la web del Ayuntamiento (www.alcobendas.org). El plan se utiliza como ejemplo en el mundo académico: Curso de especialización en gestión pública local de la FEMP (Federación española de municipios y provincias), Máster en dirección pública del INAP (Instituto Nacional de Administración Pública), y Máster de alta dirección pública del Instituto Universitario Ortega y Gasset, entre otros. Se han realizado presentaciones a petición de otros organismos como la Universidad de Cádiz, la Comunidad de Madrid o el Ayuntamiento de Tudela, entre otros. Asimismo se ha presentado en Foros internacionales en la República Dominicana (VI Semana de la Calidad Iberoamericana) y ante autoridades municipales de Temuco y Padre las Casas (Chile)
 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
1.-Aprendizaje para la Organización.- Hemos aprendido y seguimos aprendiendo a trabajar juntos, a compartir entre diferentes Departamentos nuestros saberes y nuestros proyectos, que evidentemente no son nuestros, son de la Organización, trascienden a los políticos, incluso a los Alcaldes y trascienden también a los propios funcionarios y a los jefes, pues cuando un modelo o sistema de trabajo tiene éxito, se mantiene y va quedando en la cultura de la Organización, en los equipos, en las personas… Eso es lo que da continuidad, lo que hace a los sistemas “inteligentes”. Compartir información, escuchar a unos y otros hablar de sus proyectos, de los proyectos y programas de cada Unidad, compartir y discutir la elaboración de diagnósticos sobre lo que hacemos y lo que deberíamos hacer apoyados en datos,… Todo eso aporta un aprendizaje organizativo clave para el futuro, una visión común que después favorecerá la ejecución de esos proyectos. También hemos aprendido que cuando se “baja la guardia” los equipos se repliegan sobre si mismos, se aíslan y tienden a refugiarse en la comodidad, en la seguridad de lo conocido. Un plan estratégico obliga a todos a reflexionar y trabajar juntos, esa es su gran enseñanza organizativa, cuando se hace de forma rigurosa y participada. 2.- Aprendizaje para los Grupos de interés. Lo mismo ocurre con las entidades, asociaciones y demás grupos de interés de una ciudad. Con algo más de complejidad y dificultad, pero el hecho de compartir con ellos estudios y diagnósticos, así como la posibilidad de realizar propuestas, contribuye a “diseminar” pensamiento estratégico en la ciudad, les hace cómplices y partícipes. Cuando ya lo han hecho en otra ocasión están más predispuestos a repetir “siempre que se les haya hecho caso las veces anteriores, o como mínimo respondido. Hemos ido aprendiendo a escucharles, después a darles protagonismo y finalmente, además de esas dos cosas, hacerles un agradecimiento y reconocimiento público . Con ello se consolida la cultura de participación y se contribuye al aprendizaje social y a extender el pensamiento estratégico en la ciudad. 3.- El aprendizaje para los políticos es sobre todo el huir de la “utilización política o partidista” de este tipo de proyectos, buscando un enfoque cada vez más técnico, más separado de las contiendas electorales, y que metodológicamente busca y consigue el consenso entre los partidos. Esta es otra de las grandes enseñanzas y recomendaciones para el futuro que podemos dejar. 4.- Finalmente, hay que recalcar que cada plan muestra utilidades y enseñanzas diferentes relacionadas con las circunstancias del entorno y con el contexto histórico. Hemos tenido planes expansivos y de inversión, planes más centrados en el marketing de ciudad, y ahora nos centramos en los cambios internos de visión para adaptarnos al “cambio de era” que estamos viviendo. Sin duda hay que seguir mejorando la coordinación y la cooperación e innovando la gobernanza. El futuro, de forma más reposada, nos irá dictando nuevas enseñanzas de este último plan y de cómo nos hemos ido adaptando al cambio de época.

Contact Information

Institution Name:   AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS
Institution Type:   Other  
Contact Person:   MANUELA PIQUERAS CEA
Title:   Sra.  
Telephone/ Fax:   916597600
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   mpiqueras@aytoalcobendas.org  
Address:   PLAZA MAYOR, 1
Postal Code:   28100
City:   ALCOBENDAS
State/Province:   MADRID
Country:  

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