التحول بالخدمات إلى خدمات إالكترونية وذكية
وزارة الداخلية

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
واجهت الوزارة مجموعة من المشاكل والقضايا والتي تطلبت المعالجة والمواجهة حتى لا تؤثر سلباً على سمعة وأداء الوزارة وخاصة في الناحية الخدمية والتي جاءت نتيجة لاستطلاعات الرأي والمقابلات الشخصية لهم في مواقع تقديم الخدمة وكذلك الشكاوى المباشرة التي ترد على الإذاعات مثل إذاعة أبوظبي ودبي وعجمان من الجمهور بشكل مباشر وكانت تتعلق بنوعية وأسلوب ونماذج ومواقع تقديم الخدمة حيث بلغت عام 2011 عدد 209 شكوى وعام 2012 عدد 355 شكوى وعام 2013 عدد 248 من إجمالي الشكاوى نلخصها كالتالي : أ . شكاوى جمهور المتعاملين والمتمثلة بالآتي:  طول زمن الحصول على الخدمة الذي يصل إلى 5 أيام وإجراءات تنفيذ الخدمة التي تصل إلى 10 إجراءات.  تعدد الزيارات لمركز تقديم الخدمة لأكثر من ثلاث مرات ومحدودية مواعيد الحصول على الخدمة (خلال ساعات الدوام الرسمي فقط/ خمسة أيام بالأسبوع).  تعدد النسخ المطلوبة والأوراق الثبوتية وتكرارها للحصول على الخدمة وصعوبة التنقل بين مراكز تقديم الخدمة وصعوبة إيجاد مواقف للسيارات والحرارة الشديدة في فصل الصيف التي تصل إلى 50 درجة مؤوية. ب . القضايا التي تتطلب معالجة داخل الوزارة:  تباين في مستوى جاهزية القطاعات ومراكز الخدمة في تقديم الخدمات.  مصفوفة مهام ومسئوليات تحدد فيها الأدوار والمسئوليات لتحقيق التكامل في تقديم الخدمة. ج . خارج الوزارة:  عدم وجود ربط وتكامل مع بعض الجهات الخارجية ذات العلاقة بالخدمة، أدت إلى تأثير سلبي على فئات اجتماعية متعددة مثل الفقراء، كبار السن، النساء وذوي الاحتياجات الخاصة بسبب صعوبة الحصول على الخدمة وبالتالي بذل جهد ووقت مضاعف ودفع تكاليف للتنقل بين مراكز تقديم الخدمة بالإضافة إلى ارتفاع احتمالية انتشار الأمراض والعدوى.  طبيعة التركيبة السكانية وتنوع الخلفية الثقافية والاجتماعية للمستفيدين من خدمات الوزارة بوجود أكثر من 200 جنسية في الدولة. وعليه أولت الوزارة اهتماما بالغا بضرورة معالجتها من خلال التحول بخدمات وزارة الداخلية إلى النمط الإلكتروني خلال عامين (2012 ـ 2013) وبما يتوافق أيضاً مع إستراتيجية الحكومة الإلكترونية وإستراتيجية الوزارة مما أدى إلى ضرورة مواجهة التحديات التالية لمراحل التطوير الفني والإداري والإنشاءات لمراكز تقديم الخدمة:  محدد زمني : متمثل في وجوب انجاز التحول الالكتروني خلال عامين (2012-2013)  محدد كمي : متمثل في التحول بكافة الخدمات التي تقدمها الوزارة وقابلة للتحول الالكتروني (323 خدمة)  محدد نوعي (القنوات ) : متمثل في ضرورة توفير الخد مات الالكترونية للمتعاملين عبر قنوات متعددة (ويب/ هاتف متحرك/ أكشاك/ رسائل نصية)  محدد نوعي (المتعاملين ): ضرورة تحقيق أعلى معدلات لرضا وإسعاد المتعاملين وتلبية احتياجاتهم وتوقعاتهم من الخدمة الالكترونية وتوفير قيم مضافة لهم في الوقت والجهد وسهولة الحصول على الخدمة.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
التحول الالكتروني: هو التحول بخدمات وزارة الداخلية إلى النمط الإلكتروني والذكي وتقديمها بأعلى درجات الجودة والتميز ومن خلال مشاريع مثل مشروع التحول بالخدمات إلى النمط الالكتروني ( بوابة حكومية موحدة/خدمات على الهواتف الذكية/تطوير مستودع خدمات إلكتروني). وتم تحديد الأهداف والمخرجات المطلوب تحقيقها وتضمينها في وثيقة المبادرة بحيث تتوافق مع الخطة الإستراتيجية للوزارة (2011-2013) حيث انسجمت أهداف المبادرة في تحقيق رؤية الوزارة وهي الريادة في تقديم الخدمات الإلكترونية والاتصالات والسعي الدائم نحو التميز في الأداء.  الاستجابة لشكاوى واقتراحات المتعاملين: لأهمية رأي المتعاملين في تطوير وتحسين الخدمات تم تطبيق 51 مقترح عام 2011 وتطبيق 118 مقترح عام 2012 وتطبيق 146 مقترح عام 2013 آخذين بالاعتبار الفئات الاجتماعية التي يصعب عليها التعامل مع الخدمة الالكترونية أو الذكية وذلك بتوفير قنوات متعددة لإيصال الخدمة لطالبيها أيا كان موقعه الجغرافي أو نوعيته (الفقراء/الأميين/كبار السن/ وغيرهم) وذلك بتوفير مراكز خدمة شاملة وعلى مستوى عال وتجهيز مركز اتصال لديه القدرة على تنفيذ الخدمة المطلوبة هاتفيا. ذوي الاحتياجات الخاصة: وتقديم بعض الخدمات المتنقلة مثل خدمة (آمر) المتمثلة بسيارة خاصة مجهزة بمكتب خدمة الكتروني ومزود بنظام ربط G3 وتقدم خدمات الإقامة وأذونات الدخول وتستهدف ذوي الاحتياجات الخاصة وكبار السن والمرضى ونزلاء المؤسسات العقابية وتغطي التوزيع الجغرافي لكافة مناطق الدولة. وبناء على دراسة شاملة لتقييم وضع الخدمات الإلكترونية لتحسين رحلة المتعامل في تنفيذ الخدمة إلكترونياً والتعرف على متطلبات المتعاملين واحتياجاتهم وتصنيفهم حسب نوعية الخدمات المقدمة لهم واستناداً إلى الاحتياجات والتوقعات الحالية والمستقبلية ومن خلال تطبيق منهجيات معتمدة كمنهجية الاتصال والتواصل ومنهجية التخطيط الإستراتيجي وربطها بالخطة الإستراتيجية للوزارة ودراسة المتغيرات الخارجية (PESTLE) والتحليل البيئي (SWOT) الخاص بالوزارة بغرض التعرف على نقاط القوة والضعف وفرص التحسين الحالية والمستقبلية والمنهجية المعتمدة لإدارة الموارد التقنية وآليات تحديد الأولويات وتأمين الاحتياجات وتحليل متطلبات العمل. وبناءاً على هذه التحديات وجهت القيادة بإطلاق المبادرة الخاصة بالتحول الإلكتروني لتحقيق التحول بخدمات وزارة الداخلية إلى النمط الالكتروني والذكي بنهاية عام 2013 بالتوافق مع خطة حكومة الإمارات الالكترونية وبجودة عالية والتكامل بالخدمات مع الجهات ذات العلاقة. واحتوت المبادرة على عدة مشاريع بأنشطتها وجدولها الزمني نلخصها في الآتي : 1. مشروع جاهزية الخدمات الإلكترونية : إعداد البنية التحتية / تحليل الأنظمة / تصميم و انجاز خدمات وزارة الداخلية / توثيق الخدمات / اختبارات القبول والتفعيل. 2. مشروع البوابة الموحدة لوزارة الداخلية : تصميم البوابة الموحدة / تصميم الخدمات ورحلة المتعامل / تركيب البرامج / استلام الخدمات من مشروع جاهزية الخدمات / تقديم التدريب الخاص بالخدمات / اختبارات قبول الخدمات و التقييم الذاتي. 3. مشروع مستودع الخدمات : إعداد دراسة فنية وتنفيذ الإجراءات المطلوبة / تصميم واعتماد الدورة المستندية الإلكترونية / اعتماد مخرجات حوكمة النظام / توفير الهوية المرئية للوزارة / اعتماد تصاميم الشاشات والصلاحيات / تصميم قواعد البيانات / الدمج والارتباط بالأنظمة الأخرى / الإطلاق الرسمي. 4. مشروع تطبيقات الهواتف الذكية : إعداد وثائق تصاميم الخدمات / تصميم التطبيق ورحلة المتعامل / تصميم وبناء تطبيقات الرسائل التفاعلية / تصميم وبناء خدمات وزارة الداخلية الأهداف الإستراتيجية للوزارة : ضمان تقديم الخدمات الإدارية كافة وفق معايير الجودة والكفاءة والشفافية / تعزيز ثقة الجمهور بفاعلية الخدمات المقدمة أهداف وساهمة المبادرة في حل المشكلة :  من خلال تقديم خدمات إلكترونية عالية الجودة وبشكل مستمر في جميع أنحاء الدولة في إطار خطة الحكومة الاتحادية للتحول نحو تطبيق مفاهيم الحكومة الإلكترونية وايصال الخدمات بطريقة ذكية للمعنيين  تطوير الخدمات الإلكترونية والذكية وفقاً للمعايير الحكومية المعتمدة من اجل دقة الخدمة وسرعتها  تحقيق أعلى درجات الرضا لدى المتعاملين بكافة فئاتهم من خلال تقديم الخمات المتميزة

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
تعتبر هذه المبادرة خلاقة ومبتكرة بحيث: حرصت على توفر تطبيقات الهواتف الذكية بأساليب إبداعية مثل التعرف الآلي على نوع بطاقة الائتمان، والتركيز على قنوات الأجهزة الذكية باعتبارها من أهم مجالات الإبداع المبتكر في تقديم الخدمات، والاستفادة من مصادر البيانات بهدف تقديم خدمات بأساليب إبداعية تفوق توقعات المستفيدين من الخدمات، وتم إيصال خدمات الوزارة الذكية على أكثر المتاجر انتشاراً بالدولة وباستخدام أحدث التقنيات وهي تقنية HTML5 وتنفيذ روابط الوصول للتطبيق من خلال تقنيةBarcode لتوفير عناء البحث، كما وفرت خدمات ذكية على أجهزة (Kiosk) في مراكز التسوق للفئات التي لا تتمكن من استخدام الهواتف الذكية لدفع المخالفات المرورية وتجديد رخصة المركبة. بإتمام التحول الالكتروني والذكي بكفاءة وإبداع وابتكار لتحسين تقديم الخدمة استطاعت الوزارة تحويل 95% من خدماتها إلى الالكترونية على مدار الساعة والتي تم من خلالها تبسيط الإجراءات واستجابة عالية وبإشعارات تفاعلية لحظية مع المتعامل كإرسال رسائل نصيه عند الانتهاء من المعاملة، ووسائل التواصل الاجتماعي، والحد من الاستخدام الورقي في إنجاز المعاملات التي تتم إلكترونيا حيث لا توجد أي نماذج ورقية للمعاملات حالياً، وتوفير بيئة إلكترونية آمنة من خلال التحقق من صحة الوثائق والبيانات آلياً، وتطبيق نظام Qarduim للتدقيق الشامل لصحة ودقة البيانات واعتماد معايير(ISO-27001) الخاصة بأمن المعلومات، وتوفير قنوات متعددة تراعي ثقافات فئات المجتمع ومركز اتصال (Call Centre) لإنهاء المعاملات.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
من خلال تطبيق الوزارة لمشروع "التطوير الاستراتيجي الشامل" تم تحديث واعتماد الخطة الإستراتيجية للخدمات الإلكترونية 2011 – 2013 وذلك وفقا لإستراتجية الحكومة الاتحادية الإلكترونية واستناداً إلى احتياجات وتوقعات المعنيين ووفقا لمنهجية التخطيط الإستراتيجي ومنهجية إدارة الموارد التقنية وقد شملت هذه الإستراتيجية على مبادرة للتحول الإلكتروني بما يلبي احتياجات ومتطلبات المتعاملين وتحقيق أهداف الحكومة الإلكترونية. تضمنت الخطة تقييم للوضع الحالي وتحديد المستهدفات المستقبلية ومتطلبات واحتياجات التطبيق (مالية وبشرية وتقنية) وترجمتها إلى خطط تنفيذية وتشغيلية سنوية شملت تحديد (306 إجرائية و 17 معلوماتية) كالتالي: 1- توفير خدمات متكاملة للجنسية والإقامة بنظامي الاستمارة الذكية (E-FORM) للأفراد ونظام فوري (On-line) للشركات مع دفع إلكتروني بدون مراجعة للجهة مالكة الخدمة (إجمالي 139 خدمة إجرائية) 2- توفير خدمات متكاملة للدفاع المدني (86 خدمة إجرائية) 3- توفير خدمات متكاملة للمرور والترخيص (74 خدمة إجرائية) 4- توفير خدمات متكاملة للقيادات الشرطية (4 خدمة إجرائية) 5- توفير خدمات متكاملة للمنشآت العقابية والإصلاحية (3 خدمة إجرائية) 6- توفير (15 خدمة معلوماتية للأمن الجنائي) 7- توفير (2 خدمة معلوماتية للمرور والترخيص والمنشآت العقابية والإصلاحية) وهي خدمات قابلة للتحول إلكترونياً يتم تنفيذها من خلال خطة الموجات الثلاث وتحديد (5) مؤشرات أداء رئيسية لمتابعة التنفيذ وتم تطوير وثيقة بدء المبادرة تتضمن كافة التفاصيل المذكورة من خلال تشكيل فرق العمل و تحديد المخاطر والتحديات والمنافع ، وقد تم تطبيق المبادرة حسب خطة العمل الموضوعة وتم إعداد خطة لتنفيذ المبادرة تتمحور في المراحل التالية: المرحلة الأولى: (6 شهور من يوليو 2011) : تحليل الوضع الحالي وإعداد خطة التحول بخدمات وزارة الداخلية إلى النمط الإلكتروني المتمثلة في دراسة وتقييم الوضع الحالي للخدمات وتحليل الفجوات لتحسين إجراءات تنفيذ الخدمة واعتماد الخدمات التي سيتم إطلاقها بالخطة للجمهور الخارجي وأولوية تنفيذها بناء على معدلات الاستخدام المرحلة الثانية: (21 شهر من يناير 2012) : تصميم وتطوير وتنفيذ خطة التحول بخدمات وزارة الداخلية إلى النمط الإلكتروني المتمثلة في توفير خطة رئيسية لتحويل خدمات الوزارة إلى النمط الإلكتروني حسب القطاع مالك الخدمة (323 خدمة) المرحلة الثالثة: (8 أشهر بدأت من أغسطس 2013): تجهيز المشروعات الداعمة والمرتبطة المتمثلة في المشروعات الداعمة لإطلاق الخدمة إلكترونياً وتنوع قنوات تقديمها ومن خلال مصدر موحد لبيانات الخدمة * البوابة الموحدة للخدمات * تطبيقات الهواتف الذكية * مستودع الخدمات المرحلة الرابعة: (24 شهر من يناير 2013): التقييم والمراجعة وفرص التحسين المتمثلة في تقديم نتائج خطة التحول الإلكتروني والتطبيق ومدى فاعلية الخدمات ونسبة الرضا والخروج بفرص تحسين جديدة. ومن أجل ضمان تنفيذ المبادرة بشكل سليم تم تشكيل لجنة رئيسية وفرق عمل فرعية متخصصة واعتماد منهجية الاتصال والتواصل الداخلي في عقد الاجتماعات التنسيقية بين فرق العمل وكيفية التواصل بينهم حيث تم عقد عدة اجتماعات وبشكل أسبوعي يتم فيها عرض الخطة الزمنية للتنفيذ من قبل رؤساء الفرق الفرعية والتعرف على موقف المشاريع المرتبطة كل حسب القطاع ومناقشة المشاكل والمعوقات ووضع فرص التحسين وتقييم مراحل العمل المنجزة وتحديد جاهزية البينة التحتية الإلكترونية واتخاذ القرارات المناسبة لإكمال سير المشروع ويتم رفع تقارير إنجاز شهرية وربع سنوية للقيادة العليا يبن فيها ما تم إنجازه وكيفية الإنجاز في إطار نفسه حيث يقوم مكتب إدارة المشاريع بمتابعة المشروع تطبيقاً لمنهجية إدارة المشاريع والتي تعمل على إيجاد آلية علمية منظمة لإدارة المشاريع وبناء نظام مميز ومتكامل لإدارة المخاطر، واعتمدت الوزارة معايير (Prince 2) لإدارة وتطبيق ومتابعة تنفيذ المشروع من خلال النظام الإلكتروني (EPM) .

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
بناء على دليل الشراكات المعتمد بالوزارة تم تحديد المعنيين بتنفيذ المبادرة وأصحاب المصلحة وتضمنت الجهات المرتبطة بهذه المبادرة ونوع الارتباط وجاء ذلك من خلال عدة اجتماعات ومقابلات شخصية ولقاءات تعريفية وورش عمل: القطاع الخاص- تصميم: الموردين بالقطاع الخاص ساهموا في مجال الاستشارات على المستوى الإداري والتقني وتوريد النظم والبرامج والأجهزة والمعدات وصيانة الأنظمة وقواعد البيانات ومن بينهم شركات عالمية متخصصة مثل شركة أرنست ويونغ والتي تم التعاقد معها لإعادة هندسة البنية التحتية الالكترونية بالوزارة / شركة بوندزدوكري/ شركة IBM/ شركة مايكروسوفت الشرق الأوسط، وعلى المستوى الإقليمي والمحلي مثل شركة إماراتك والذي تم التعاقد معها بهدف تطوير خدمات الجنسية والإقامة الإلكترونية على مستوى الدولة/شركة أومنكس أنترناشيونال/مؤسسة الإمارات للكمبيوتر/الإمارات للتكنولوجيا. الجهات المعنية بالتنفيذ: إدارة البنية التحتية الإلكترونية، إدارة التدقيق الإلكتروني وأمن المعلومات، إدارة الدعم الفني، قسم الإستراتيجية وتطوير الأداء، (قطاع شؤون الجنسية والإقامة والمنافذ، قطاع المرور والترخيص، قطاع الدفاع المدني، قطاع الأمن الجنائي والقيادات العامة للشرطة، قطاع المنشآت العقابية والإصلاحية وهي جهات مستفيدة ومالكة للخدمة).حكومة الإمارات الإلكترونية ومكتب رئاسة مجلس الوزراء للإرشاد والمتابعة. الشركاء: تعمل الوزارة ضمن بيئة عمل تشمل شركاء خارجيون من الوزارات الاتحادية والهيئات والمؤسسات الحكومية وعليه تم الربط الإلكتروني مع (12) جهة حكومية وعقد عدة اتفاقيات تدعم التحول الالكتروني بالوزارة مثل وزارة العمل: حيث ساهم هذا الربط في إصدار بطاقات وتصاريح العمل مما أدى إلى تبسيط وسرعة الإجراءات والحد من تزوير عقود العمل، ووزارة الخارجية ساهمت في تبسيط إنجاز المعاملات إلكترونيا للقطاع الدبلوماسي والربط مع سفارات الدولة بدول العالم وكذلك وزارة العدل بربط النيابات والمحاكم/ وزارة المالية/ وزارة شؤون الرئاسة/ وزارة الصحة/ هيئة الإمارات للهوية/ هيئة تنظيم الاتصالات/ القوات المسلحة/ الهيئة الوطنية للطيران. أصحاب المصلحة من المتعاملين: بعد التعرف على متطلبات واحتياجات المعنيين من المتعاملين تم تصنيفهم لمساعدتنا في تصميم وتنفيذ الخدمات المناسبة للتصنيف حسب الآتي: الخدمات الموجهة للأفراد "G2C"/الخدمات الموجهة لقطاع الأعمال"G2B"/الخدمات الموجهة للقطاع الحكومي "G2G"/خدمات الحكومة الذكية المتنقلة "G2M" .
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
بناء على دراسات الجدوى ودعم القيادة العليا ومن خلال عمل دراسة شاملة للمشروع تم تحديد متطلبات التنفيذ كالتالي : الموارد المالية: من خلال البنود المالية المعتمدة في الوزارة لتطوير الخدمات الالكترونية وهي بنود البرامج، الشبكات ، الخوادم، الأجهزة، خطوط الربط، التراخيص وبند الصيانة. وهي بنود مالية للموازنة السنوية تخصص للخدمات الالكترونية بعد اعتماد قيادة الوزارة لمخصصاتها المالية حسب المشاريع والاحتياجات التي يتم توافقها مع الخطة الإستراتيجية وأهدافها متضمنة دراسات الجدوى والخطط التشغيلية للتطبيق على قطاعات الوزارة والمتعاملين والمستفيدين من الخدمات، فقد تم تخصيص ميزانية للمبادرة بلغت (97) مليون درهم تم من خلالها التعاقد مع شركة استشارية وتجهيز البنية التحتية الالكترونية متكاملة وتلبية احتياجات ومتطلبات المشروع من أجهزة الكترونية وملحقاتها. الموارد البشرية: وفق لمنهجية تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية المعتمدة بالوزارة تم اختيار العاملين والفنيين لإدارة المشروع وقد تم اختيارهم بناءً على عدة معايير منها: خبراتهم المهنية والفنية والتقنية والإدارية، ومهارات في التخطيط وإدارة العمل، وخبرة عملية في مهارات الاتصال كما حرصت الوزارة على تدريب وتمكين فريق العمل وفق منهجيتي تحديد الاحتياجات التدريبية والموارد التقنية والتي تتضمن بنوداً تتعلق بالاستفادة من نقل المعرفة وتأهيل الفريق ورفع قدراتهم عن طريق دورات تدريبية فنية تخصصية وورش عمل كالدورات التخصصية في مجال ((+Network حيث بلغ عدد الدورات (36) دورة لعدد (41) عضو للأعوام من (2011 – 2013) كما قام فريق العمل بالمشاركة في المؤتمرات والمعارض التي عقدت خارج الدولة مثل زيارة معرض (GITEX) ومعرض (CeBIT) بألمانيا. وتم إيفاد عدد من الضباط من ذوي الاختصاص للقيام بعدد من المقارنات المعيارية للاستفادة من المنهجيات والممارسات العالمية في تحسين وتطوير الخدمات، حيث تم زيارة جمهورية كوريا الجنوبية للاستفادة من تجربتها في تطبيق مفاهيم الحكومة الإلكترونية وتم إيفاد وفد أخر إلى سنغافورة لاسيما تجربتها في الهواتف الذكية بغية نقل وتعميم التجربة والدروس المستفادة إلى الوزارة. الموارد التقنية : قامت الوزارة بتجهيز مركز بيانات الرئيسي ورديف وفق المقياس العالمي لمراكز البيانات (TIA-942) ، لتدعم الخدمات التقنية المقدمة وتوفير أجهزة توزيع الجهد بين الخوادم الرئيسية (Load Balancers). كما تم تزويد مراكز البيانات بمنظومة ربط متكاملة باستخدام تمديدات الألياف البصرية (Fiber Optic) وتمديدات الموصلات النحاسية تخدم جميع أجهزة ومعدات ومكونات مراكز البيانات بسرعة عالية (10GB)، كما تم تطبيق تقنية البيئة الافتراضية (Virtual Environment) على مستوى الخوادم الرئيسية الموائمة مع الحكومة الذكية والحوسبة السحابية (Cloud Computing) وتوفير خطوط ربط شبكية تربط مراكز تقديم الخدمات على مستوى الدولة. كما تقوم الوزارة بتطبيق منهجية "إدارة الموارد التقنية" لتحليل ودراسة التقنيات المتوفرة بمركز البيانات الرئيسي والرديف سنوياً بهدف تطويرها والبحث عن التقنيات الأحدث لتدعم الخدمات التقنية وتزيد من جاهزية مراكز البيانات لتوفير أكبر عدد من الخدمات الإلكترونية الذكية في المستقبل وتطبق الوزارة سياسة اختيار الأجهزة والمعدات والموارد التقنية الجديدة بشكل شمولي ونظامي لاختيار وتقييم الموارد التقنية (أجهزة وبرمجيات ومعدات) ودراسة التقنيات العالمية المتوفرة لتحديد النوعية المتوافقة مع التقنيات الحالية حسب احتياجات العمل، واختيار الأنسب كعمليات التواصل مع شركة دو وسيسكو وهاواوي

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
وفي إطار النواتج التي حققتها المبادرة : 1- تحقيق الربط والتكامل مع الجهات الاتحادية ذات العلاقة بإنجاز المعاملات مثل (وزارة الداخلية، وزارة العمل، وزارة الصحة، هيئة الإمارات للهوية) للوصول إلى خدمات إلكترونية متكاملة. 2- ساهمت في زيادة رضا المتعاملين بتوفير قنوات متعددة لوسائل الدفع وتقليل نسبة شكاوى العملاء بتوفير العديد من قنوات التواصل مع المتعاملين من خلال مراكز المساعدة وشبكات التواصل الاجتماعي ونظام للشكاوى والمقترحات. 3- توفير قنوات متعددة واستمرارية الخدمة لتقديم الخدمة الإلكترونية بمراكز شاملة للخدمات ليستفيد منها ذوي الاحتياجات الخاصة وكبار السن والنساء والأميين والفقراء. 4- الحصول على الخدمة من عدة مصادر مثل أجهزة (Kiosk) في مراكز التسوق. 5- تبسيط الإجراءات وخفض زمن تقديم الخدمة من 3 أيام إلى ساعة وخفض الإجراءات من 10 إجراءات إلى 3 إجراءات ، وتقليل عدد الزيارات لمراكز تقديم الخدمة من 3 زيارات إلى زيارة واحدة (إن لزم الأمر) وفتح مواعيد تقديم الخدمة من 6 ساعات (أيام العمل الرسمية) إلى ( مدار الساعة على الإنترنت )، ولا تكرار ولا نسخ وثائق.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
ومن أجل ضمان تنفيذ المبادرة بشكل سليم وحسب الخطط تم تشكيل لجنة رئيسية وفرق عمل فرعية متخصصة واعتماد منهجية الاتصال والتواصل الداخلي في عقد الاجتماعات التنسيقية بين فرق العمل والتواصل بينهم حيث تم عقد عدة اجتماعات وبشكل أسبوعي يتم فيها عرض الخطة الزمنية للتنفيذ من قبل رؤساء الفرق الفرعية والتعرف على موقف المشاريع المرتبطة كل حسب القطاع ومناقشة المشاكل والمعوقات ووضع فرص التحسين وتقييم مراحل العمل المنجزة وتحديد جاهزية البنية التحتية الإلكترونية واتخاذ القرارات المناسبة لإكمال سير المشروع ويتم رفع تقارير إنجاز شهرية وربع سنوية للقيادة العليا متمثلة بمجلس السياسات والمجلس التنفيذي والذين أعضاؤه من قيادات الوزارة بكافة القطاعات بالوزارة يبن فيها ما تم إنجازه وكيفية الإنجاز. وفي الإطار نفسه يقوم مكتب إدارة المشاريع بمتابعة المشروع تطبيقاً لمنهجية إدارة المشاريع والتي تعمل بآلية علمية منظمة لإدارة المشاريع وبنظام مميز ومتكامل لإدارة المخاطر. اعتمدت الوزارة معايير (Prince 2) لإدارة وتطبيق ومتابعة تنفيذ المشروع من خلال النظام الإلكتروني (EPM) واستخدام أداة مصفوفة المخاطر (Risk Registry Matrix) لمتابعة المهام والمسؤوليات. يتابع فريق متخصص لدعم تنفيذ مهام وأنشطة إدارة المشروع وفق الإطار والجدول الزمني المحدد في خطة العمل، حيث كان ابرز مخرجات الإدارة المركزية للمشروع خطة شاملة Master Project Plan لتطبيق جميع المشاريع الفرعية والبالغة أربعة مشاريع. وتم الاعتماد على منهجية محددة في تقييم ومراجعة خطة العمل ومحددات متابعة إنجاز الأنشطة في المشاريع من تحديد للمخاطر والمشاكل والحلول وبدائل المعالجة من خلال وثيقة بدء المشروع ووضع مؤشرات أداء تقاس بشكل ربع سنوي وعددها (6) مؤشرات رئيسية وتحديد بطاقات ومستهدفات سنوية لها كمؤشر نسبة الجاهزية الالكترونية والذي يقيس نسبة تحول الخدمات إلى الكترونية ومؤشر نسبة توفر الخدمة على مدار الساعة برفع تقارير شهرية عن سير عمل المبادرة للفريق الرئيسي. وتم حوكمة المهام والمسؤوليات من خلال مصفوفة الصلاحيات وحصر وتصنيف الخدمات وتحديد الخدمات ذات الأولوية وربطها بالعمليات الإدارية ومؤشرات جودتها وتأهيل مراكز ومنافذ الخدمات بوزارة الداخلية وفق متطلبات برنامج السبعة نجوم وفق المعايير الفنية التقنية الواردة من الحكومة الإلكترونية واستيفاء متطلبات البعد الأمني للمشروع

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
واجهت الوزارة مشاكل وعقبات أثناء تنفيذ المبادرة تتطلب مواجهة جادة لمعالجتها والتغلب عليها نرصدها في المحاور التالية : المشكلة: عدم جاهزية الأنظمة الإلكترونية الداخلية – المعالجة: تطوير وتطبيق أنظمة إلكترونية داخلية (14) وقواعد بيانات موحدة لتنفيذ كافة إجراءات الخدمة آلياً قبل إطلاقها على شبكة الإنترنت. المشكلة: عدم جاهزية دليل الخدمات – المعالجة: تم تطوير ونشر دليل الخدمات (Service Catalogue) كتوثيق شامل للخدمة يشتمل على (وصف الخدمة والمستفيدين وإجراءاتها والوثائق المطلوبة لإنجازها) المشكلة: ضمان استمرارية الخدمة دون انقطاع – المعالجة: تجهيز المواقع الرديفة للأنظمة الإلكتـرونية وقواعد البيانات الحيوية التي تعمل على مدار الساعة (Fault Tolerance) . المشكلة: تحسين البنية التحتية التقنية وتطويرها وتحديثها تقنياً – المعالجة: قامت قيادة الوزارة بتوفير ميزانية (26 مليون درهم) لتطوير وإعادة هندسة قاعدة البيانات الموحدة ( رؤية الإمارات ) وتوفير ميزانية (6 مليون درهم سنويا) لتطوير وتوفير خطوط بديلة. المشكلة: تعقيد الإجراءات – المعالجة: أطلقت الوزارة مشروع إعادة هندسة الخدمات والإجراءات بكافـة القطاعات وبصورة شاملة لحصر الخدمات التقليديـة (779 خدمة) وتوثيق إجراءاتها AS_IS)) وتحليلها وتبسيطها ودمجها وصولا للإجراءات المقترحة (TO_BE) بهدف تحسين الأداء ورفع مستوى جودة الخدمة وتخفيف زمن تقديمها واختصارها ودمج للخدمات حتى وصلت إلى (339 خدمة) المشكلة: عدم جاهزية قواعد البيانات الموحدة للربط الخارجي– المعالجة: تطوير الوزارة لقواعد بيانات موحدة تغطى كافة بيانات الأفراد وقامت بالربط إلكترونياً مع العديد من الجهات الاتحادية الأخرى باستخدام (Enterprise Service Bus) (وزارة الخارجية، وزارة العمل، وزارة الصحة) وإقليمياً مع الأمانة العامة لمجلس التعاون الخليجي ودولياً مع الأمانة العامة للشرطة الجنائية الدولية الإنتربول ومنظمة الطيران الدولي الإيكاو المشكلة: توحيد الخدمة على المستوى الاتحادي – المعالجة: سعت الوزارة إلى المشاركة في تطوير خدمات إلكترونية على المستوى الاتحادي (خدمة مركبتي وملفات القضايا وبحث الحالة الجنائية والإقامة والتأشيرة، وبصمة العين في منافذ الدولة). المشكلة:عدم وجود خدمات ذكية–المعالجة: حددت الخطة الإستراتيجية قنوات تقديم الخدمة على الهاتف الذكي على أربع منصات وتوفير تطبيقات الهواتف الذكية بأكثر التقنيات حداثةً في مجال تطوير التطبيقات وهي تقنية HTML5.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
حرصت الوزارة من خلال تنفيذ الخدمة إلكترونياً بكافة مراحلها على شبكة الإنترنت (نماذج-وثائق-دفع إلكتروني– استعلام) على تحقيق قيمة مضافة للجمهور متمثلة في: السرعة في إنجاز المعاملة وتقليص الفترة الزمنية للإنجاز بنسبة (80%). تقليل عدد الزيارات إلى مراكز تقديم الخدمة بالجهات المشاركة بنسبة (87%) (قبل وبعد) بتوفير كافة المعلومات الإرشادية ومتطلبات تقديم الخدمة وشروط الحصول عليها إلكترونياً. توفير قنوات دفع إلكتروني متعددة على الإنترنت تتناسب مع فئة المتعامل وذلك باستخدام الدرهم الإلكتروني أو المحفظة البنكية أو بطاقات الائتمان. تقديم هذه الخدمة إلكترونياً بالتعاون والتنسيق مع الجهات المشاركة انعكس إيجابا على سمعة هذه الجهات ومدى مواكبتها للمتغيرات التكنولوجية وحققت مجموعة من القيم المضافة مثل تقليل الأعباء الوظيفية على الموارد البشرية وتقليص عدد المراجعين وخطوات تنفيذ الخدمة ورفع إنتاجية العمل وخفض زمن إنجاز وإغلاق المعاملة، وتقليص الأعباء والتكاليف المالية الناتجة عن الاستخدام والأرشفة الورقية سعياً لبيئة عمل خضراء بالإضافة إلى تقليل الاعتماد على العنصر البشري وأخطائه في إنجاز المعاملة يدوياً ، وحصلت الوزارة من تلك الجهات على العديد من شهادات الشكر من (وزارة العمل وهيئة الإمارات للهوية ووزارة الخارجية ووزارة الصحة). أدى تنفيذ الخدمة إلكترونياً إلى دعم متخذي القرار بالجهات المشاركة حيث تضمنت التحليلات الإحصائية مؤشرات التركيبة السكانية حسب الجنسية والمستوى العلمي والثقافي والاجتماعي ( البيانات الديموغرافية ) مما ساهم في اتخاذ القرارات لإحداث توازن ومعالجة للخلل في التركيبة السكانية ووضع الخطط المستقبلية للتوطين وحجم العمالة الوافدة. ونوضح بعض المعدلات ونسب الإنجاز كالتالي: 1- معدل التحول الإلكتروني: حققت الوزارة ما نسبته (100%) من إجمالي الخدمات القابلة للتحول الإلكتروني وما يمثل عدد (306) خدمة إجرائية بالإضافة إلى (17) خدمة معلوماتية للوزارة 2- معدل التزام الموقع الإلكتروني بمعايير جودة المواقع الإلكترونية: بلغ معدل الالتزام بالمعايير (95.88%) عام 2013م مقارنة بـ (92.35%) لعام 2012 نتيجة لتطبيق معايير الدليل الإرشادي للمواقع الحكومية الصادر عن حكومة الإمارات الإلكترونية 3- نسبة مساهمة الخدمات الإلكترونية في تبسيط الإجراءات الداخلية: تقليص عدد المراجعين بنسبة (77%) وتقليص إجراءات تنفيذ الخدمة بنسبة (70%) وخفض زمن الخدمة بنسبة(95%) كمعدل زمن خدمة التأشيرة 4 - نسبة معالجة حوادث أمن المعلومات: وفقا لسياسات أمن المعلومات وإجراءات الآيزو 27001 تم توثيق وتصنيف ومعالجة حوادث أمن المعلومات بنسبة (100%) بنهاية 2013 5 - نسبة رضا جميع فئات المعنيين عن الخدمات الإلكترونية والموقع الإلكتروني والتقنيات/الإلكترونية المستخدمة: تنفذ الوزارة بشكل سنوي استطلاع رأي الفئات المعنية (المتعاملين، الشركاء، العاملين، الموردين، المجتمع) وذلك عن طريق جهة محايدة متمثلة في مركز الإمارات للدراسات والبحوث الإستراتيجية مما يضمن نزاهة وشفافية هذه النتائج وبلغت نسبة الاستجابة (95.4%) للمتعاملين و(84.3%) للشركاء وتأتي الزيادة في نسبة الرضا نتيجة للتطوير المستمر في تقنيات الوزارة المقدمة للجمهور وتطبيق خطة التحول الإلكتروني بنسبة (100%). حيث شملت عينة المتعاملين من مختلف إمارات الدولة (4000) متعامل في 2013م كما حرصت الوزارة على قياس رضا المتعاملين من خلال الموقع الالكتروني أيضا وجاءت النتائج كالتالي : - نسبة رضا المتعاملين عن الخدمات الالكترونية : نتيجة لتطبيق خطة التحول الالكتروني والتحسين والتطوير المستمر ارتفعت نسبة الرضا إلى (86.7%) لعام 2013 مقارنة بـ (85%) لعام 2012 ونسبة (89.3%) لعام 2011 - نسبة رضا المتعاملين عن قنوات الاتصال: ارتفع رضا المتعاملين إلى نسبة (85%) عام 2013م مقارنة بنسبة (80%) لعام 2012 - نسبة رضا المتعاملين عن الموقع الالكتروني وقد شملت (نسبة الرضا عن خدماته وتصميمه ومحتواه): ارتفعت نسبة الرضا في جميع مؤشرات تقييم الموقع الالكتروني للوزارة والخدمات التي يقدمها بنسبة (89.2%) عام 2013م مقارنة بنسبة (86%) لعام 2012 ونسبة (85%) لعام 2011 - نسبة الوعي بالخدمات الالكترونية لدى المتعاملين: وتحرص الوزارة على قياس نسبة الوعي لدى المتعاملين بالخدمات الالكترونية فقد بلغت (82%) لعام 2013 مقارنة بـ (81%) لعام 2012 و( 73.7%) لعام 2011 - نسبة الثقة بالخدمات الالكترونية لدى المتعاملين: الارتفاع الملحوظ في نسبة الرضا نتيجة لكفاءة الخدمات الالكترونية في انجاز المعاملات فقد بلغت النسبة (83%) لعام 2013 مقارنة بـ (77.7%) لعام 2012 ونسبة ( 73.7%) لعام 2011 - نسبة رضا الشركاء عن الخدمات الالكترونية في انجاز المعاملات: نتيجة للتنسيق الدائم مع الشركاء في تطوير الخدمات الالكترونية فقد ارتفعت نسبة الرضا لديهم لتكون (89%) لعام 2013 مقارنة بـ (85%) لعام 2012 . - نسبة الرضا عن التطبيقات التقنية المبتكرة المستخدمة في توفير المعلومات وتقديم الخدمات: بلغ عدد المستخدمين للتطبيقات الذكية (188506) مستخدم وبلغ عدد تحميل التطبيقات (509563) ومن خلال تقييمهم للتطبيقات الذكية على مختلف أنواع منصات العرض وصل التقييم لعام 2014 حسب الآتي:( apple:4.5/5 ، androld:4.22/5 ، blackberry:5/5 ، windows: 5/5 )

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
ركزت المبادرة على تحقيق متطلبات الاستدامة بأشكالها المختلفة بتوفير خدمة الكترونية تغطي كافة فئات المجتمع من أفراد ومؤسسات الاستدامة الاجتماعية: المبادرة موجهة لكافة شرائح المجتمع دون تمييز وبنفس الدرجة من المساواة عند إشراكهم في التحسين والتطوير وبالتالي كسب رضائهم عن الخدمات التي وفرت عليهم العناء والمصاريف المالية والحفاظ على نوعية الحياة التي يعيشونها على المدى الطويل بالمحافظة على مواردهم وكمثال على تفاعل شرائح المجتمع في المبادرة ارتفعت نسبة دفع المخالفات المرورية إلكترونيا من 20% عام 2010 إلى نسبة 35% عام 2013 وعدد معاملات إدخال فحص المركبات إلكترونيا من 836.014 معاملة في عام 2010 إلى 2.190.460 معاملة عام 2013 وبمعدل نمو بلغ 56.3% عام 2013 وجاء إدخال وثائق التأمين إلكترونيا بنسبة 14.31% عام 2010 مرتفعا إلى نسبة 83.95% عام 2013 من إجمالي المعاملات وبلغت الشهادات الجمركية بالربط مع دائرة الجمارك من 23.581 معاملة عام 2012 إلى 104.448 معاملة عام 2013. الاستدامة المالية والاقتصادية: وفرت قيادة الوزارة ميزانية سنوية كافية لتغطية احتياجات توفير الخدمات الالكترونية والذكية حتى لا يحدث عجز مالي يعيق استمرارية المبادرة وفي نفس الإطار يحقق تطبيق المبادرة مردود مالي تعدى وغطى التكلفة المالية لعناصر المبادرة حيث أن الوفر الذي تحقق في استهلاك الكهرباء والوقود والأوراق والأحبار وغيرها من المواد التي سنأتي على ذكرها لاحقا في الاستدامة البيئية يعد وفرا وربحا كبيرا على مدى السنوات القادمة باعتبار أن الوزارة من المؤسسات الغير ربحية. الاستدامة البيئية: تتطلب الاستثمار الرشيد للموارد الطبيعية وتأمين حماية الأفراد والبيئة من الأضرار مثل تلوث الأرض والغذاء والماء والهواء وساهمت المبادرة كثيرا في تحقيق الاستدامة البيئية وتمثلت في استهلاك الأوراق للمعاملات من نسبة 15.35% عام 2011 إلى 7.83% عام 2013 وجاء التخفيض للأحبار من نسبة 25% عام 2011 إلى نسبة 49.67% عام 2013 وكذلك الخفض في استهلاك الكهرباء من نسبة 2.76% عام 2011 إلى 7.54% عام 2013 إلى جانب التخفيض في استهلاك الوقود للمركبات من نسبة 3.18% عام 2011 إلى نسبة 10.29% عام 2013. الاستدامة الثقافية: وفرت المبادرة استدامة لكافة فئات المجتمع المختلفة الثقافات والمستوى التعليمي حيث وفرت قنوات متعددة تراعي المستوى التعليمي والثقافي للمتعامل وباللغة العربية والانجليزية وبمدى التخطيط لتوفير الخدمة بلغات متعددة تراعي كافة الفئات سواء مقيمين أو زائرين. الاستدامة المؤسسية والتنظيمية: أعادت الوزارة تهيئة الوحدات التنظيمية وأدخلت على واجباتها واختصاصاتها وهيكليتها ومناطق اختصاصها بما يتناسب مع متطلبات المبادرة والتوجه العام لحكومة الإمارات مثل إنشاء مكتب لإدارة المشاريع يتولى إدارتها ومتابعتها ورصد كافة مراحلها وكإدارة خدمة المتعاملين المعنية بقياس ومراقبة تنفيذ الخدمات واستطلاع رأي المتعاملين وإجراء التحسينات إن تطلب الأمر ومركز المقارنات المعيارية لمتابعة أفضل الممارسات على مستوى العالم ومشاركة الخبرات التراكمية للموظفين ونقل المعرفة بينهم. قابلية التحويل : حرصت الوزارة على تفعيل دور الشراكة مع الشركاء لتحقيق المنفعة المتبادلة وبناء وإدارة شبكة واسعة من الشراكات وتبادل الخبرات مع الشركاء لدعم عملية التطوير المستمر, وبهدف تبادل المعرفة والمعلومات بين الوزارة وشركائها وتقديم خدمات متميزة عن طريق فتح قنوات التواصل لضمان تبادل المعرفة وبما يحقق أولويات وأهداف الوزارة ومثال على ذلك الربط الالكتروني مع ( 12 ) جهة حكومية مما يدل على قابلية هذا المشروع للتناغم والربط مع جهات أخرى لتقديم خدمات الكترونية.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
في إطار المراجعة والتقييم المستمر للمبادرة تم رصد فرص وقضايا للتحسين والخروج بتوصيات لمعالجتها كالتالي : الدروس المكتسبة: 1. اعتماد قائمة موحدة للخدمات القابلة للتحول الإلكتروني والتحول الذكي لكافة قطاعات الوزارة 2. دليل الخدمات (عربي/ إنجليزي) للخدمات الذكية 3. مركز خدمة شامل ومتكامل مع مراكز إقليمية بنفس معايير الجودة والتميز 4. توفير أدوات إلكترونية لتحليل وتقييم فاعلية أداء الخدمة الإلكترونية والذكية وقنوات تقديمها 5. خدمات ذكية قادرة على تمييز المتعامل من خلال البيانات المدمجة في ملف التعريف الخاص به 6. توفير خاصية (One Time Password) للتأكيد على هوية المتعامل 7. تطبيق Captcha وذلك لتجنب هجمات Brute Force attack 8. توفير نظام لإدارة القوة الاستيعابية لتحديد الفترة الزمنية المطلوبة لإنجاز المعاملة 9. توفير دورة مستندية إلكترونية محكمة تتيح معرفة الخدمة أين عالقة 10. إعادة هندسة جديدة لعمليات الخدمات (Process) لتبسيط الإجراءات وتخفيض زمن تقديم الخدمة من خلال قنوات متعددة إلكترونية وذكية 11. توفير اتفاقيات مستوى الخدمة ـ SLA مع الشركاء الداخليين والخارجيين. 12. توفير إستراتيجية وسياسات معتمدة لإدارة البيانات المفتوحة. التوصيات المستقبلية: 1. توفير خاصية Avatar لتوفير فرصة التفاعل الصوتي الالكتروني 2. التواصل مع الجمهور على مدار الساعة بعدة لغات (3 لغات على الأقل) 3. استكمال الربط الإلكتروني مع الجهات الخارجية ذات العلاقة بالخدمة لتحقيق الخدمة التكاملية الشاملة 4. خاصية SOS عبر استخدام حساب واحد للاستفادة من جميع الخدمات الالكترونية والذكية 5. سلة الخدمات الأكثر استخداما (المفضلة) تتيح للمتعامل الوصول إلى الخدمات الأكثر استخداما من قبله 6. استخدام خاصية الـ Wizard للاستمارات الإلكترونية، مما يضيف لمسة أكثر حرفية في تصميم الخدمة الإلكترونية وتعزز من تجربة المتعامل 7. تعطيل الحساب عند فشل عملية التحقق من الهوية (اسم المستخدم/وكلمة المرور) 8. تحسين المنتدى الحالي وصولاً إلى منتدى متميز لوزارة الداخلية 9. توفير إستراتيجية وسياسات معتمدة لإدارة البيانات المفتوحة 10. إمكانية تصفح جميع الخدمات المقدمة من قبل قطاعات وتشكيلات الوزارة من واجهة واحدة 11. إتاحة خاصية تسهل على المتعامل أن ينشئ شجرة عائلة للتقديم على خدمات من هم تحت طائلة مسؤوليته. 12. تمكين المتعامل من تخزين بيانات الخدمات المقدمة من قبله لفترة مؤقتة تتيح له استكمالها عند الرغبة. 13. إيجاد حلول تقنية إبداعية للحد من استخدام الوثائق الورقية الثبوتية وسهولة التعامل مع الهواتف الذكية من خلال تطبيق أرشيف وثائقي مركزي لتعزيز زمن تنفيذ الخدمة وتعزيز جودتها تتيح إنجاز المعاملة والاستفادة من الخدمة دون الحاجة إلى إرفاق المتعامل الوثائق اللازمة في كل مرة يرغب فيها التقدم على الخدمة مما سينعكس إيجابياً على الوزارة بزيادة رضا المتعاملين.

Contact Information

Institution Name:   وزارة الداخلية
Institution Type:   Government Department  
Contact Person:   سالم عبد الله محمد الحمادي
Title:   رئيس قسم الاستراتيجية  
Telephone/ Fax:   00971509991555
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   essawee@hotmail.com  
Address:   أبوظبي
Postal Code:   398
City:   أبوظبي
State/Province:  
Country:  

          Go Back

Print friendly Page
video porno.. brasileiros xxx xhamster