| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Suite à la définition du chantier du guichet électronique par le schéma directeur de l’informatique et des télécommunications, une large concertation a été menée pour planifier la priorité des services à mettre en place en privilégiant ceux qui étaient les plus coûteux pour les usagers. Il en a découlé un plan d’action pluriannuel où le 1er téléservice à mettre en place était celui de la TVA.
Dans ce sens, le projet Simpl-TVA a été lancé après désignation de l’équipe projet, pilotée par un chef de projet fonctionnel et un autre chargé des aspects techniques. Un comité de pilotage présidé par les directeurs concernés a été également désigné et était chargé de suivre, orienter et piloter les travaux tout au long de la vie du projet.
Ainsi, et après la rédaction des termes de référence, un prestataire a été choisi pour accompagner la réalisation du projet, et un plan d’assurance qualité a été élaboré pour le suivi et la réussite du projet. Les travaux ont ensuite commencé, et la première phase a concerné la conception du système. Pour ce faire, des ateliers de travail ont été tenus en interne à la DGI mais également avec les usagers et l’ensemble des parties prenantes (banques et corporations professionnelles). Ces ateliers ont permis de recueillir l’ensemble des besoins et des contraintes. Partant de ces éléments, une conception générale et transverse des Simpl (Simpl-TVA mais également les Simpl qui allaient suivre) a été érigée. Elle a positionné les principes fonctionnels et techniques que reprendront tous les téléservices (authentification par certificats électroniques, signature électronique pour assurer l’intégrité et la non répudiation, cryptage des échanges, l’horodatage, référentiel commun des adhérents, des utilisateurs, des données bancaires, échange avec les banques, échange des données entre le guichet électronique et le système d’information interne de la DGI, …). A cette conception transverse, s’est superposée la conception spécifique des téléprocédures de la TVA. Une fois ces deux conceptions validées, la réalisation de l’application a démarré.
En parallèle, les travaux ont été menés pour mettre en place les plateformes matérielles et logicielles, ainsi que les composantes assurant la sécurité et la haute disponibilité du système.
Par ailleurs, et à une phase avancée du projet une équipe a été constituée pour traiter le chantier juridique en vue de mettre à niveau le dispositif légal et réglementaire pour la reconnaissance juridique des télédéclarations et des télépaiements.
La DGI profitait également des manifestations internes pour communiquer, auprès des agents de l’administration, sur le projet et son intérêt pour l’usager mais aussi pour l’administration. Et à l’approche de la fin de réalisation, une structure chargée de la promotion et du suivi des Simpl a été créée. Appelée « Cellule Simpl », cette structure a pour mission de recruter les adhérents mais également de leur assurer l’assistance téléphonique 5j/7. Lors du lancement du site pilote, cette cellule a fortement accompagné les adhérents concernés. A l’avènement de l’obligation de télédéclarer et télépayer pour les grandes entreprises, cette structure a organisé un roadshow à travers l’ensemble des régions du Maroc pour présenter le système, en faire la démonstration et répondre aux interrogations des usagers.
La démarche présentée ci-dessus (constitution de l’équipe projet, suivi par le comité de pilotage, conception, réalisation, tests, site pilote, conduite du changement en interne, formation des intervenants DGI, adaptation du support juridique, promotion auprès des usagers, …) a été reprise par la suite au niveau des autres projets Simpl-IS et simpl-IR.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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La mise en œuvre d’une telle initiative requiert l’implication et l’engagement de plusieurs parties prenantes. Dans ce sens, le comité et l’équipe projet ont pu fédérer les efforts de plusieurs intervenants, aussi bien en interne à la DGI qu’en externe. Sur le plan interne, ont contribué aussi bien les équipes de l’Assiette que du Recouvrement que de la Législation que de l’Informatique. Pour les parties externes, ont contribué un panel d’usagers types, les banques (12), la Trésorerie Générale du Royaume, le Secrétariat Général du Gouvernement, l’ordre des experts comptables ainsi que la corporation représentant les professionnels des technologies de l’information.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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Le coût financier des Simpl-TVA, Simpl-IS et Simpl-IR s’élève à 25 MDhs, intégralement supportés par le budget de l’Etat.
La charge technique et humaine des Simpl est d’environ 18000 jour*homme.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Parmi les résultats les plus probants on peut citer :
– Recouvrement de plus des deux-tiers de l’impôt national à travers le guichet électronique
– Adoption et succès des dépôts EDI, en particulier pour les liasses fiscales
– Satisfaction des adhérents
– Absence de contentieux lié à l’usage du guichet électronique
– Aucun arrêt de service en fin d’échéance
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Durant la réalisation du système, le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre était assurée par l’équipe projet selon un plan d’assurance qualité, et contrôlée régulièrement par le comité de pilotage.
Par la suite de la mise en service, le suivi de la progression et l’évaluation des résultats est assuré par la structure « Cellule Simpl ». Outre le suivi quotidien, elle dresse des bilans mensuels et annuels qu’elle remonte au comité de pilotage qui suit les progressions et oriente les actions.
Un des axes de ces actions concerne le centre d’appel supervisé par la « Cellule Simpl ». Outre, l’action permanente d’assistance des usagers Simpl, le centre d’appel est appelé occasionnellement à procéder à des campagnes de contacts individualisés.
La « Cellule Simpl » organise également de manière périodique des réunions de travail avec les équipes techniques pour étudier et intégrer les nouvelles demandes émanant des usagers, ou pour améliorer les fonctionnalités existantes.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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L’une des premières difficultés était de fédérer des équipes multidisciplinaires et les faire travailler selon un mode Projet ; mode d’organisation et de travail nouveau à l’époque au sein de la DGI. Cette difficulté a été surmontée par la participation du haut-management dans le comité de pilotage, par son implication et par sa volonté de faire réussir le projet.
Une deuxième difficulté a concerné l’adhésion des banques et leur consentement à ne pas commissionner l’exécution du télépaiement. Cette difficulté a été surmontée par la mise en avant de leur action citoyenne en faveur du pays.
Une autre difficulté a concerné l’absence d’un cadre juridique reconnaissant l’écrit sous support électronique, ainsi que la signature électronique. Aussi, un travail commun avec le Secrétariat Général du Gouvernement, a-t-il été mené pour mettre en place un support juridique pour les télédéclarations et les télépaiements des impôts ainsi que pour la signature électronique y afférente. En relation avec cette question, et jusqu’en 2011, aucun organisme ne délivrait de certificats électroniques au Maroc. Aussi, la DGI a-t-elle été contrainte de mettre en place toute une plateforme de certification et de s’ériger en tant qu’autorité de certification.
Par ailleurs, d’autres difficultés étaient liées aux procédures existantes et à l’organisation interne. Ces difficultés ont été levées par un ré-engineering des procédures. Comme exemple, nous citerons la création d’une Recette de l’Administration Fiscale Centrale qui a été érigée et qui a été chargée de la collecte et du suivi de l’ensemble des télépaiements en lieu et place des Recettes régionales ou locales.
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