4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Para el desarrollo, se consideró la siguiente estructura organizacional:
• Comité Directivo: Toma decisiones sobre condiciones de negocios que pudieron verse afectadas, en conjunto con la empresa desarrolladora KCingle-CUPIA.
• Comité Administrativo: Forma parte del equipo de Project Management Office; fueron los encargados de administrar y fiscalizar el contrato y su función principal fue la de velar por el cumplimiento del mismo.
• Comité Técnico: Ejecutaron en conjunto con el equipo técnico de KCingle-CUPIA todas las actividades relacionadas con cada uno de los módulos, asegurándose que los requerimientos hayan sido lo suficientemente detallados y entendidos por el personal de la empresa, manejaron las actas de las reuniones de trabajo y el manejo de la Gestión de Cambios a los requerimientos iniciales establecidos.
• Líderes de módulos: La parte del desarrollo del proyecto se dividió por módulos, donde se encerraron los diferentes procesos del comercio exterior que fueron desarrollados. Se designó un funcionario del SENAE experto para cada módulo y una persona experta de la empresa desarrolladora, los cuales se encargaron de definir y probar toda la ejecución de los requerimientos con la empresa. Asimismo se planteó de esta forma los entrenamientos hacia los clientes internos y externos; antes, durante y después de la salida a producción del sistema.
• Fiscalizadores: Grupo de trabajo que se encargó de que toda la parte contractual se cumpla y que los entregables definitivos para cada etapa estén conforme con lo que se pactó con la empresa.
Se implementaron metodologías de desarrollo y evaluación de proyectos, tales como:
- BPR/ISP – Reingeniería de Procesos y Planificación Estratégica de la Información, en el cual se definió el modelo futuro a ser implementado, cumpliendo con los estándares del marco SAFE de la OMA y la definición de la infraestructura informática adecuada.
- Gestión de Proyectos – PMI/PMBOK: Denominando líderes por cada módulo a desarrollar, que se encargaban de realizar el seguimiento semanal de los avances del proyecto, realizar la gestión de cambios y determinar los hitos en cada etapa del proyecto.
- Ciclo de Vida del Desarrollo de Proyectos Informáticos: Relacionados con el análisis, diseño, desarrollo, pruebas y estabilización. Generándose entregables definidos por cada fase, así como su control de calidad, para finalmente realizar capacitaciones y transferencia del conocimiento. Así también se realizaron procesos de estandarización, migración y conversión de Datos (del SICE al ECUAPASS), tomando en cuenta el modelo de Datos versión 3.0 de la OMA.
- Unified Model Language (UML) / Entity Relationship Model.
- Framework UNIPASS.
Las principales actividades que se ejecutaron para la implementación de este proyecto fueron:
• Feb-2010 - firma del “Convenio Marco de Cooperación entre la Corporación Aduanera Ecuatoriana y el Servicio de Aduanas de Corea para el establecimiento del Sistema de Despacho Electrónico de Aduanas en el Ecuador”.
• Abr-2010 a Jun-2010 – Transferencia de conocimientos y provisión de servicios técnicos por parte de la Aduana de Corea.
• Jun-2010 a Ago-2010 – Investigación y análisis de diversos sistemas aduaneros disponibles para ser implementados y la posibilidad de un desarrollo propio.
• Sep-2010 – Selección de la solución informática que mejor se acopla para la solución de las necesidades del SENAE.
• Sep-2010 – Firma del “Acuerdo complementario al Convenio Marco de Cooperación y Acta de Consideraciones Técnicas y Económicas”.
• Oct-2010 – Elaboración del “Informe de conveniencia y viabilidad técnica y económica para el desarrollo e implantación de un nuevo sistema aduanero de gestión para las operaciones de comercio exterior”.
• Oct-2010 a Nov-2010 – Elaboración de los Términos de Referencia.
• Dic-2010 – Contratación de la empresa desarrolladora coreana KCINGLE – CUPIA.
• Dic-2010 – Expedición del “Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones” (COPCI).
• May-2011 – Expedición del “Reglamento al Libro V del Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones.
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5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Para la implementación del sistema Ecuapass se contó con:
• 60 colaboradores del Senae tanto en el análisis, diseño, pruebas e implementación del proyecto y entrenamientos previos y durante la implementación.
• 90 colaboradores de KCingle-CUPIA para el BPR/ISP, análisis, diseño, desarrollo, pruebas, puesta en producción, infraestructura.
• 30.000 usuarios externos:
o Transportistas
o Consolidadoras
o Courier
o Importadores
o Exportadores
o Agentes de aduanas
o Depósitos temporales
o Bancos
o Servicio de Rentas Internas
o Entidades Gubernamentales Autorizadoras
o Certificadoras del Comercio Exterior
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6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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La inversión total del proyecto fue de $ 21.630.000,00, cuyo financiamiento fue con el Presupuesto General del Estado, el cual fue distribuido de la siguiente manera:
Módulos Sistema Aduanero: USD 15’630.000
Equipos (Infraestructura): USD 6’000.000
TOTAL: USD 21’630.000
El financiamiento para el proyecto se realizó en base a:
• recursos propios(autogestión)– 10% del proyecto en el 2010
• recursos fiscales– 90% a partir del 2011 y años siguientes.
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7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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• Aplicación de firma electrónica que reemplaza a la firma física en documentos transaccionales aduaneros, eliminando el uso del papel y la movilización de los operadores de comercio exterior a entregar dicha documentación.
• Gestión de trámites aduaneros, desde cualquier lugar, las 24 horas del día los 365 días del año.
• Incremento de la efectividad de la selección de carga con novedades tienen los canales de aforo físico y documentales.
• Potenciación del canal de aforo automático, pasando del 30% a más del 50%.
• Aplicación del análisis de Gestión de Riesgos previo, durante y después del despacho de las mercancías y para todos los regímenes y operaciones aduaneras. Esto sólo se daba antes durante el control concurrente del régimen aduanero a consumo.
• Integración de todas las actividades de comercio exterior en una única plataforma informática.
• Control automático de todas las medidas no arancelarias del comercio exterior dispuestas por el Consejo de Comercio Exterior (COMEX), a través de la Ventanilla Única Ecuatoriana (VUE).
• Potenciación del pago electrónico: de esta manera el usuario puede pagar sus obligaciones ante la Aduana a través de cualquiera de los 7 Bancos recaudadores con los que tiene convenio el SENAE, haciendo uso del esquema de Banca Virtual (24 horas, 7 días a la semana).
• Interconexión con entidades gubernamentales relacionadas a nivel nacional:
o Sistema de Rentas Internas
o Banco Central del Ecuador
o Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
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8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Para el monitoreo y la evaluación de la ejecución del proyecto se establecieron controles acorde con lo recomendado por la metodología PMI (Project Management Institute), además del cumplimiento de las normas de control interno establecidas por la Contraloría General del Estado. Con esto se conformó un equipo interdepartamental con el personal de la Dirección de Planificación, la Dirección Nacional de Mejora Continua y Tecnología de la Información; y, la Dirección Nacional de Capitales y Servicios Administrativos. Este monitoreo se lo realizó mensualmente y a la finalización de cada etapa levantando un acta-reunión indicando el nivel de avance del proyecto, las brechas entre lo ejecutado y lo planificado; y, las acciones necesarias para cerrar dichas brechas o ajustar la planificación inicial en los tópicos de tiempo y recursos.
En el caso de que se hubieren identificado tareas retrasadas, se generaba un listado de las tareas a realizar y se realizaban reuniones cada semana para ver los avances. Así también se generaron indicadores de gestión para determinar el avance del proyecto así como su puesta en producción.
El impacto del proyecto reflejado en una mejora de los resultados de las variables definidas, fue evaluado en períodos trimestrales durante el primer semestre de funcionamiento hasta que su operación se consolide, y mensualmente durante los siguientes 2 años y medio, mediante el seguimiento a indicadores de gestión. Los datos fueron recopilados por la Dirección Nacional de Mejora Continua y TI.
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9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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Para minimizar los obstáculos presentados durante la fase de desarrollo del sistema informático ECUAPASS, se elaboró una matriz de riesgo en la cual se enlisto dichas trabas con su correspondiente plan de mitigación:
Etapa del Desarrollo: En general
Riesgo
• Falla en el estimado del tiempo de desarrollo del sistema informático.
• Cambio de personal clave para el proyecto.
• Diferencia del idioma y cultura.
Mitigación
• Asignación de recursos adicionales y ampliación de jornada laboral.
Etapa del Desarrollo: Análisis
Riesgo
• Requerimientos incompletos o erróneos
• Deficiencia en el involucramiento del usuario final
• No disponer de los recursos necesarios
• Formalización de la nueva normativa aduanera
Mitigación
• Seguimiento a través de indicadores de gestión para medir los niveles de eficiencia en cada etapa.
Etapa del Desarrollo: Diseño
Riesgo
• Desconocimiento de la tecnología
• Cambios en requerimientos y especificaciones
Mitigación
• Aplicación de Metodología de Gestión de Cambio
Etapa del Desarrollo: Desarrollo
Riesgo
• Incumplimiento de estándares
• Cambios en requerimientos y especificaciones
• Personal de desarrollo insuficiente o inadecuado
Mitigación
• Reuniones quincenales entre SENAE y empresa desarrolladora, para conocer los avances y obstáculos presentados en el desarrollo.
Etapa del Desarrollo: Pruebas
Riesgo
• Planificación y gestión inadecuada de las pruebas
• Insuficiencia en la atención de las necesidades del usuario final
Mitigación
• Elaboración de indicadores para el seguimiento de pruebas a través de definición de escenarios y casos de usos
De los riesgos listados en la matriz anterior, aquellos que se convirtieron en obstáculos durante el desarrollo del proyecto fueron los siguientes, los cuales fueron superados con la aplicación efectiva de los planes de nitración establecidos:
• Diferencia del idioma.
• Falla en el estimado del tiempo de desarrollo del sistema informático.
• Requerimientos incompletos o erróneos.
• Personal de desarrollo insuficiente o inadecuado.
• Planificación y gestión inadecuada de las pruebas.
• Insuficiencia en la atención de las necesidades del usuario final.
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