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ECUAPASS
SERVICIO NACIONAL DE ADUANA DEL ECUADOR

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
El SICE (Sistema Interactivo de Comercio Exterior) era un sistema aduanero útil; sin embargo, tenía limitaciones que impedían la integración en una misma plataforma tecnológica con los sistemas paralelos existentes. Los problemas frecuentes presentados en el SICE eran: • El sistema estaba desarrollado bajo distintas plataformas como Java, J2EE, .NET, entre otros, y su lenguaje de programación era Visual FoxPro, actualmente descontinuado. • Carencia de integridad referencial, pues en la base de datos no se encontraban definidas las restricciones necesarias para todas las claves foráneas que impidan el registro de valores inválidos, y tampoco eran controladas adecuadamente a través de la programación del sistema. • El mantenimiento del sistema SICE era cada vez más complejo. El Operador de Comercio Exterior (OCE) necesitaba contar obligatoriamente con un software para la transmisión de información a la aduana que no era desarrollado ni validado por el SENAE. • Sólo existía un usuario y clave por cada por cada operador de comercio exterior, lo que representaba que éstos debían ser utilizados por varios de sus colaboradores al mismo tiempo, lo que generaba un inadecuado control de accesos al sistema. • Las correcciones en los manifiestos de carga y las declaraciones aduaneras se realizaban a través de una solicitud física por parte del OCE, las cuales eran remitidas a la dirección Distrital correspondiente, y procedían conforme a la solicitud, lo que se constituía en un trámite engorroso para el OCE. • Las solicitudes de operaciones aduaneras realizadas por el agente de aduana y el informe final de estas operaciones era realizado por los servidores públicos aduaneros en documentos físicos. • El registro de la llegada del medio de transporte era dada por el servidor aduanero, quien debía desplazarse hasta cada uno de los depósitos y al regreso realizar el registro correspondiente, lo que generaba retrasos y posibles errores en dicho registro. • La declaración aduanera tenía que ser firmada de forma física por el OCE. • El OCE tenía que acercarse a la aduana para ingresar su documentación de forma física en la ventanilla establecida para el efecto, con la finalidad de iniciar el proceso de despacho. • No había interconexión con todas las instituciones gubernamentales relacionadas al comercio exterior, que implicaba el envío de documentación física y su respectiva revisión, ocasionando problemas logísticos por los tiempos incurridos. • Control de licencias de importación era de forma manual. • La infraestructura tecnológica con la que contaba el SENAE no estaba lista para soportar la utilización de firmas digitales.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
En base a los problemas presentados y con el fin de contar con un comercio más ágil, eficiente, disminuyendo costos y optimizando el uso del papel, la alta gerencia del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador decidió, a través de su Director General, implementar un nuevo sistema informático aduanero. Para definir cuál sería el modelo referencial a seguir se evaluaron sistemas como: Sistema UNI-PASS, promocionado por la empresa pública KCingle-CUPIA, que cuenta con el respaldo del Servicio de Aduanas de Corea del Sur; Sistema GIA (Gestión Integral Aduanera), promocionado por la empresa Concepto de Uruguay; Sistema Microclear, promocionado por la empresa Inspection & Control Services Ltd. (ICS) de Argentina; Sistema SIDUNEA (Sistema Aduanero Automatizado) en su versión World promocionado por la UNCTAD. Del estudio realizado por la Dirección Nacional de Mejoras Continuas y TI, a través del documento denominado “Informe de conveniencia y viabilidad técnica y económica para el desarrollo e implantación de un nuevo sistema aduanero de gestión para las operaciones de comercio exterior” se llegó a determinar que el sistema UNI-PASS mostró un mayor nivel de desarrollo del concepto del Cero Papeles y de la Ventanilla Única llegando a un calificación Global de 92.38% sobre los criterio técnicos considerados para satisfacer las necesidades de la Aduana del Ecuador el cual resultó superior a la calificación de las demás soluciones informáticas evaluadas. Una vez decidido el modelo referencial, en febrero del 2010 se procedió a firmar un Convenio Marco de Cooperación entre la Corporación Aduanera Ecuatoriana (hoy SENAE) y el Servicio de Aduanas de Corea del Sur para el Establecimiento del Sistema de Despacho Electrónico de Aduanas en la República del Ecuador, así como la transferencia de conocimientos y provisión de servicios técnicos por parte de la Aduana de Corea para implementar el sistema informático ECUAPASS, que integra todas las operaciones de comercio exterior cumpliendo con las mejores prácticas determinadas por la OMA. Este sistema tiene una única base informática que permite tener seguridad en las transacciones aduaneras, a través de hardware y software de última tecnología. Asimismo en septiembre de 2010 se firmó el acuerdo complementario al Convenio Marco de Cooperación y Acta de Consideraciones Técnicas y Económicas, en el que se establecieron detalles administrativos y técnicos para la ejecución del proyecto. Los objetivos principales planteados por la administración son: • Transparencia y eficiencia de las operaciones aduaneras. • Minimizar el uso del papel. • Simultáneamente asegurar el control aduanero y facilitar el comercio. Los módulos que se encuentran integrados en el ECUAPASS son: • Carga importación y exportación. • Despacho importación y exportación. • Control posterior. • Gestión de litigios aduaneros. • Data warehouse. • Drawback. • Sistema de alerta temprana (EWACS). • Gestión de riesgos. • Gestión de conocimientos. • Común: Notas de crédito, base de valor, arancel integrado. Los mayores beneficiarios de este nuevo sistema son los operadores del comercio exterior ecuatoriano, principalmente importadores y exportadores ya que con la automatización y facilitación del proceso se redujeron los tiempos de despacho y costos operativos. Adicionalmente las entidades públicas de control se integraron a través del sistema informático para la generación y autorización de documentos relacionados con el comercio exterior.
 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
• A partir de la cooperación entre la Aduana de Corea del Sur a la Aduana de Ecuador, se generó mecanismos para la transferencia de tecnología y conocimientos en facilitación de las operaciones aduaneras sin claudicar el control de las mismas por parte de dichas entidades. • Se alineó las actividades para una mayor efectividad, estableciendo objetivos y tareas para asignación al personal, evaluando su rendimiento. • Mayor productividad: Se cambió la imagen institucional, realizando una distribución efectiva de recursos y gestión de riesgo sistemático logrando tener una relación más fuerte con los operadores de comercio exterior. • Inclusión de interesados: Se revisó cada uno de los procesos con funcionarios de las partes operativas y con los OCE involucrados, el cual permitiría el ahorro de costos que se deriva de la simplificación de trámites. • Se desarrolló un programa de formación virtual, facilitando el desarrollo de prácticas de gestión de recursos humanos, proporcionando los conocimientos y las competencias necesarias para que puedan hacer frente con eficacia a sus tareas. • Categorización de clientes: se dividió a los clientes que actúan en el ámbito del comercio exterior en: directos e indirectos y público en general, fijando parámetros de asesoría y definiendo el tipo de información a compartir.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
Para el desarrollo, se consideró la siguiente estructura organizacional: • Comité Directivo: Toma decisiones sobre condiciones de negocios que pudieron verse afectadas, en conjunto con la empresa desarrolladora KCingle-CUPIA. • Comité Administrativo: Forma parte del equipo de Project Management Office; fueron los encargados de administrar y fiscalizar el contrato y su función principal fue la de velar por el cumplimiento del mismo. • Comité Técnico: Ejecutaron en conjunto con el equipo técnico de KCingle-CUPIA todas las actividades relacionadas con cada uno de los módulos, asegurándose que los requerimientos hayan sido lo suficientemente detallados y entendidos por el personal de la empresa, manejaron las actas de las reuniones de trabajo y el manejo de la Gestión de Cambios a los requerimientos iniciales establecidos. • Líderes de módulos: La parte del desarrollo del proyecto se dividió por módulos, donde se encerraron los diferentes procesos del comercio exterior que fueron desarrollados. Se designó un funcionario del SENAE experto para cada módulo y una persona experta de la empresa desarrolladora, los cuales se encargaron de definir y probar toda la ejecución de los requerimientos con la empresa. Asimismo se planteó de esta forma los entrenamientos hacia los clientes internos y externos; antes, durante y después de la salida a producción del sistema. • Fiscalizadores: Grupo de trabajo que se encargó de que toda la parte contractual se cumpla y que los entregables definitivos para cada etapa estén conforme con lo que se pactó con la empresa. Se implementaron metodologías de desarrollo y evaluación de proyectos, tales como: - BPR/ISP – Reingeniería de Procesos y Planificación Estratégica de la Información, en el cual se definió el modelo futuro a ser implementado, cumpliendo con los estándares del marco SAFE de la OMA y la definición de la infraestructura informática adecuada. - Gestión de Proyectos – PMI/PMBOK: Denominando líderes por cada módulo a desarrollar, que se encargaban de realizar el seguimiento semanal de los avances del proyecto, realizar la gestión de cambios y determinar los hitos en cada etapa del proyecto. - Ciclo de Vida del Desarrollo de Proyectos Informáticos: Relacionados con el análisis, diseño, desarrollo, pruebas y estabilización. Generándose entregables definidos por cada fase, así como su control de calidad, para finalmente realizar capacitaciones y transferencia del conocimiento. Así también se realizaron procesos de estandarización, migración y conversión de Datos (del SICE al ECUAPASS), tomando en cuenta el modelo de Datos versión 3.0 de la OMA. - Unified Model Language (UML) / Entity Relationship Model. - Framework UNIPASS. Las principales actividades que se ejecutaron para la implementación de este proyecto fueron: • Feb-2010 - firma del “Convenio Marco de Cooperación entre la Corporación Aduanera Ecuatoriana y el Servicio de Aduanas de Corea para el establecimiento del Sistema de Despacho Electrónico de Aduanas en el Ecuador”. • Abr-2010 a Jun-2010 – Transferencia de conocimientos y provisión de servicios técnicos por parte de la Aduana de Corea. • Jun-2010 a Ago-2010 – Investigación y análisis de diversos sistemas aduaneros disponibles para ser implementados y la posibilidad de un desarrollo propio. • Sep-2010 – Selección de la solución informática que mejor se acopla para la solución de las necesidades del SENAE. • Sep-2010 – Firma del “Acuerdo complementario al Convenio Marco de Cooperación y Acta de Consideraciones Técnicas y Económicas”. • Oct-2010 – Elaboración del “Informe de conveniencia y viabilidad técnica y económica para el desarrollo e implantación de un nuevo sistema aduanero de gestión para las operaciones de comercio exterior”. • Oct-2010 a Nov-2010 – Elaboración de los Términos de Referencia. • Dic-2010 – Contratación de la empresa desarrolladora coreana KCINGLE – CUPIA. • Dic-2010 – Expedición del “Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones” (COPCI). • May-2011 – Expedición del “Reglamento al Libro V del Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones.
 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
Para la implementación del sistema Ecuapass se contó con: • 60 colaboradores del Senae tanto en el análisis, diseño, pruebas e implementación del proyecto y entrenamientos previos y durante la implementación. • 90 colaboradores de KCingle-CUPIA para el BPR/ISP, análisis, diseño, desarrollo, pruebas, puesta en producción, infraestructura. • 30.000 usuarios externos: o Transportistas o Consolidadoras o Courier o Importadores o Exportadores o Agentes de aduanas o Depósitos temporales o Bancos o Servicio de Rentas Internas o Entidades Gubernamentales Autorizadoras o Certificadoras del Comercio Exterior
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
La inversión total del proyecto fue de $ 21.630.000,00, cuyo financiamiento fue con el Presupuesto General del Estado, el cual fue distribuido de la siguiente manera: Módulos Sistema Aduanero: USD 15’630.000 Equipos (Infraestructura): USD 6’000.000 TOTAL: USD 21’630.000 El financiamiento para el proyecto se realizó en base a: • recursos propios(autogestión)– 10% del proyecto en el 2010 • recursos fiscales– 90% a partir del 2011 y años siguientes.
 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
• Aplicación de firma electrónica que reemplaza a la firma física en documentos transaccionales aduaneros, eliminando el uso del papel y la movilización de los operadores de comercio exterior a entregar dicha documentación. • Gestión de trámites aduaneros, desde cualquier lugar, las 24 horas del día los 365 días del año. • Incremento de la efectividad de la selección de carga con novedades tienen los canales de aforo físico y documentales. • Potenciación del canal de aforo automático, pasando del 30% a más del 50%. • Aplicación del análisis de Gestión de Riesgos previo, durante y después del despacho de las mercancías y para todos los regímenes y operaciones aduaneras. Esto sólo se daba antes durante el control concurrente del régimen aduanero a consumo. • Integración de todas las actividades de comercio exterior en una única plataforma informática. • Control automático de todas las medidas no arancelarias del comercio exterior dispuestas por el Consejo de Comercio Exterior (COMEX), a través de la Ventanilla Única Ecuatoriana (VUE). • Potenciación del pago electrónico: de esta manera el usuario puede pagar sus obligaciones ante la Aduana a través de cualquiera de los 7 Bancos recaudadores con los que tiene convenio el SENAE, haciendo uso del esquema de Banca Virtual (24 horas, 7 días a la semana). • Interconexión con entidades gubernamentales relacionadas a nivel nacional: o Sistema de Rentas Internas o Banco Central del Ecuador o Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Para el monitoreo y la evaluación de la ejecución del proyecto se establecieron controles acorde con lo recomendado por la metodología PMI (Project Management Institute), además del cumplimiento de las normas de control interno establecidas por la Contraloría General del Estado. Con esto se conformó un equipo interdepartamental con el personal de la Dirección de Planificación, la Dirección Nacional de Mejora Continua y Tecnología de la Información; y, la Dirección Nacional de Capitales y Servicios Administrativos. Este monitoreo se lo realizó mensualmente y a la finalización de cada etapa levantando un acta-reunión indicando el nivel de avance del proyecto, las brechas entre lo ejecutado y lo planificado; y, las acciones necesarias para cerrar dichas brechas o ajustar la planificación inicial en los tópicos de tiempo y recursos. En el caso de que se hubieren identificado tareas retrasadas, se generaba un listado de las tareas a realizar y se realizaban reuniones cada semana para ver los avances. Así también se generaron indicadores de gestión para determinar el avance del proyecto así como su puesta en producción. El impacto del proyecto reflejado en una mejora de los resultados de las variables definidas, fue evaluado en períodos trimestrales durante el primer semestre de funcionamiento hasta que su operación se consolide, y mensualmente durante los siguientes 2 años y medio, mediante el seguimiento a indicadores de gestión. Los datos fueron recopilados por la Dirección Nacional de Mejora Continua y TI.
 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Para minimizar los obstáculos presentados durante la fase de desarrollo del sistema informático ECUAPASS, se elaboró una matriz de riesgo en la cual se enlisto dichas trabas con su correspondiente plan de mitigación: Etapa del Desarrollo: En general Riesgo • Falla en el estimado del tiempo de desarrollo del sistema informático. • Cambio de personal clave para el proyecto. • Diferencia del idioma y cultura. Mitigación • Asignación de recursos adicionales y ampliación de jornada laboral. Etapa del Desarrollo: Análisis Riesgo • Requerimientos incompletos o erróneos • Deficiencia en el involucramiento del usuario final • No disponer de los recursos necesarios • Formalización de la nueva normativa aduanera Mitigación • Seguimiento a través de indicadores de gestión para medir los niveles de eficiencia en cada etapa. Etapa del Desarrollo: Diseño Riesgo • Desconocimiento de la tecnología • Cambios en requerimientos y especificaciones Mitigación • Aplicación de Metodología de Gestión de Cambio Etapa del Desarrollo: Desarrollo Riesgo • Incumplimiento de estándares • Cambios en requerimientos y especificaciones • Personal de desarrollo insuficiente o inadecuado Mitigación • Reuniones quincenales entre SENAE y empresa desarrolladora, para conocer los avances y obstáculos presentados en el desarrollo. Etapa del Desarrollo: Pruebas Riesgo • Planificación y gestión inadecuada de las pruebas • Insuficiencia en la atención de las necesidades del usuario final Mitigación • Elaboración de indicadores para el seguimiento de pruebas a través de definición de escenarios y casos de usos De los riesgos listados en la matriz anterior, aquellos que se convirtieron en obstáculos durante el desarrollo del proyecto fueron los siguientes, los cuales fueron superados con la aplicación efectiva de los planes de nitración establecidos: • Diferencia del idioma. • Falla en el estimado del tiempo de desarrollo del sistema informático. • Requerimientos incompletos o erróneos. • Personal de desarrollo insuficiente o inadecuado. • Planificación y gestión inadecuada de las pruebas. • Insuficiencia en la atención de las necesidades del usuario final.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
• Reducción de tiempos en nacionalización de mercancías, en el 2007 el tiempo promedio de nacionalización de mercancías que incluye los tiempos desde la llegada del medio de transporte hasta la salida del depósito temporal fue de 12 días, actualmente con la implementación del sistema informático ECUAPASS los tiempos disminuyeron a un promedio de 5,2 días, con tendencia a seguir disminuyendo. • Revisión en línea del estados de los tramites a través de la herramienta informática por parte de todos los operadores de Comercio Exterior del país, lo cual disminuyó drásticamente su necesidad de acercarse físicamente a las ventanillas de atención al usuario de la aduana y adicionalmente se genera un ahorro asociado a los gastos de movilización de representantes de los importadores. • Publicación de en línea de las estadísticas relevantes al comercio exterior por medio de la página web del SENAE (www.aduana.gob.ec), en donde se pueden consultar los tiempos de nacionalización de mercancías y los mejores tiempos registrados durante cada mes por parte de los diferentes operadores de comercio exterior involucrados en cada etapa del proceso de despacho de las mercancías. • Reducción de tiempos de pago de liquidaciones, debido a que el usuario puede hacer uso de los aplicativos electrónicos de cualquiera de los 7 Bancos Recaudadores que tienen convenio de recaudación firmados con la SENAE a nivel nacional, dando una disponibilidad de 7x24 para realizar los pagos correspondientes a cualquier obligación económica aduanera, es así que actualmente pasamos del 5% al 43% de pagos electrónicos de los tributos al comercio exterior. Como ejemplo podemos citar, que de los 839 millones de USD (dólares americanos) captados por uno de nuestros Bancos recaudadores privados; durante el presente año, el 84% fue receptado a través de pago electrónico. • Debido a la aplicación de validaciones informáticas que determinan selectividad en canal de aforo; se logró disminuir del 24% al 12 % el canal de aforo intrusivo desde la implementación del Ecuapass; reduciendo tiempos de aduana para nacionalizar mercaderías. • Reducción de costos por la eliminación del uso de papel; antes de la salida de Ecuapass por cada Declaración de Importación el usuario necesitaba imprimir en promedio 25 hojas; ahora no necesita imprimir ningún papel para poder nacionalizar mercaderías, el ahorro anual por no uso de papel para los operadores de comercio exterior únicamente en el proceso de importación es superior a 1 millón de dólares. • Adicionalmente el Banco Mundial por medio de su publicación anual denominada Doing Business 2015 ha considerado al Ecuapass como una reforma positiva para hacer más fácil el realizar negocios en el Ecuador (fuente: reporte anual Doing Business 2015).
 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
Actualmente el mantenimiento y todas las mejoras relacionadas al Sistema Informático Ecuapass están a cargo de la Dirección de Mejora Continua y Tecnología de la Información con personal interno altamente calificado que en su debido momento adquirió los conocimientos de parte de la transferencia de tecnología realizada por la desarrolladora KCingle Cupia. Los programas de mejora se basan en: • Mejoras solicitadas por usuarios. • Informatización de nuevas normativas emitidas por el SENAE o por un órgano rector superior. • Mejoras relacionadas a la experiencia de “Usabilidad” del sistema informático. • Fortalecimiento de infraestructura en tecnologías de la información. • Creación de nuevos canales informáticos como aplicativos en teléfonos celulares inteligentes para poder realizar consultas relacionados al comercio exterior. • Interconexiones con otras entidades de control para mejorar la asertividad en la designación de canales de aforo. • Interconexiones con otras aduanas para poder comprobar electrónicamente documentos relacionados al comercio entre los países que tienen relación comercial con Ecuador. Además nos encontramos desplegando la implementación del módulo de “Gestión del Conocimiento” en donde todos los usuarios internos tienen oportunidad de estudiar lecciones aprendidas sobre situaciones cotidianas que ocurren en los distintos Distritos Aduaneros a nivel nacional, además también participarán en la elección del REY DEL CONOCIMIENTO dependiendo del impacto y frecuencia de registro de lecciones aprendidas relacionadas a temas de operativa aduanera. Como alcance a la informatización de procesos relacionados al comercio exterior, actualmente estamos administrando también la VUE (Ventanilla Única Ecuatoriana), en donde se transmiten todos los documentos de control previo relacionados a la importación y exportación de mercancías; actualmente las instituciones que están emitiendo documentos electrónicos a través de la VUE y que son validados en los procesos de exportación e importación en el sistema informático Ecuapass son las siguientes: • Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN) • Agencia de Regulación y Control Sanitario (ARCSA) • Organismo de Acreditación Ecuatoriana (OAE) • Ministerio de Industria y Productividad (MIPRO) • Unidad del Banano (UNIBANANO) • Consejo Nacional de Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas (CONSEP) • Instituto Nacional de Pesca (INP) • Subsecretaría de Recursos Pesqueros (SRP) • Servicio Nacional de Contratación Pública (SERCOP) • Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP) • Subsecretaría de Control y Aplicaciones Nucleares MEER-SCAN • Ministerio de Relaciones Exteriores y Movilidad Humana (MREMH) • Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas (CCFFAA) • Subsecretaria Acuacultura (SA) • Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de la Calidad del Agro (AGROCALIDAD) • Ministerio del Ambiente (MAE) • Dirección General de Aviación Civil (DGAC) • Consejo Nacional de Discapacidades (CONADIS) • Instituto Nacional de Patrimonio Cultural (INPC) A finales de este año, implementamos un nuevo canal de consulta para nuestros usuarios a través del uso de teléfonos inteligentes, para acceder al mismo únicamente el usuario tendrá que descargar en los distintos sistemas operativos la aplicación correspondiente.
 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
Entre las lecciones aprendidas que pudimos obtener de esta iniciativa se encuentran: • La diferencia de la cultura surcoreana con la de nuestro país, nos dio la oportunidad de evidenciar debilidades y fortalezas de ambos equipos de trabajo en el momento de negociaciones relacionadas a productos esperados; así como también aprender de que el equipo coreano trabaja bajo el esquema “del error se aprende”; en cambio nuestro equipo trataba de estudiar todos los posibles puntos de falla para evitar que sucedan errores. • Las normativas aduaneras de Corea del Sur y de Ecuador tenían algunas diferencias, pero las mismas fueron aprovechadas en algunos casos para mejorar la normativa aduanera ecuatoriana. Una de las más grandes diferencias es que la Aduana de Corea del Sur no utiliza garantías en ninguno de sus procesos de regímenes especiales, debido a que ellos confían mucho en la palabra de sus operadores de comercio exterior, a diferencia de países latinoamericanos como el nuestro en el que independiente de acuerdos verbales se exigen garantías para poder diferir pagos de tributos aduaneros aplicando algún tipo de régimen especial. • Diferentes formas de comunicación fueron usadas durante la implementación del proyecto debido a la diferencia de lenguaje, entre ellas: o Videoconferencias con agenda clara o Reporte de problemas a través de herramientas informáticas creadas para el efecto, en donde los integrantes de cada equipo registraban los problemas y también las soluciones a los mismos. o Presentación con pocas palabras y abundantes gráficos y flujos de proceso. o Definición de indicadores de gestión sencillos consensuados entre ambos equipos. o Definición de frecuencia de reuniones entre líderes del proyecto y también máximas autoridades de ambas Aduanas. Entre las principales recomendaciones podemos citar: Definir junto con la desarrolladora un Plan de Recuperación de Negocio (BRP) en caso de los siguientes escenarios, entre otros: • Falta de conectividad • Ataques invasivos (hackers) • Lentitud en el sistema por flujo de transacciones • Caída de servidores Incluir dentro del presupuesto para la ejecución del proyecto valores de gasto corriente relacionados a: • Programas de integración fuera de la oficina que tengan como objetivo reforzar competencias relacionadas a: o Trabajo en equipo o Empoderamiento o Liderazgo o Entendimiento Organizacional o Influencia estratégica. • Mantenimiento de errores y mejoras al menos durante 1 año después del cierre del proyecto. (adicional a temas de garantía que pueda tener el proyecto) • Actividades relacionadas a publicitar la herramienta a través de videos, folletos, entrevistas en radio, televisión y prensa escrita; así como también eventos formales para máximas autoridades de empresas operadoras de comercio exterior. Realizar registro y calificaciones de empresas desarrolladoras de software que interactúan con el sistema informático ECUAPASS, previo a la salida de producción y entregar esta información a los operadores de comercio exterior que necesitan interconectarse con ECUAPASS a través de algún desarrollo informático interno. Usar herramientas de entrenamientos virtuales para tener mayor alcance en la difusión de conocimientos del nuevo sistema informático. Anticiparse a una posible nueva estructura orgánica, frente a las nuevas demandas de creación e informatización de procesos.

Contact Information

Institution Name:   SERVICIO NACIONAL DE ADUANA DEL ECUADOR
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   LUIS ANTONIO VILLAVICENCIO FRANCO
Title:   MBA. ING.  
Telephone/ Fax:   +593-4-500-6060 ext. 1400
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   lvillavicencio@aduana.gob.ec  
Address:   KM. 4.5 VIA PUERTO MARITIMO
Postal Code:   090112
City:   GUAYAQUIL
State/Province:   GUAYAS
Country:  

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