Conformación de ministerios coordinadores y consejos sectoriales de política / MIN. COORD.
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
Posterior a la aplicación de los lineamientos establecidos en el denominado Consenso de Washington, para el 2007, el Estado ecuatoriano evidenciaba en su organización los impactos estructurales que estas medidas tuvieron. El debilitamiento de sus facultades de rectoría, regulación, control y planificación sobre asuntos públicos y el mercado, las privatizaciones, así como el alto grado de corporativización de las instancias de decisión pública, habían ocasionado varias disfuncionalidades en el funcionamiento del Ejecutivo. Las llamadas reformas de primera generación heredaron la debilidad institucional, un caos evidente en las formas organizativas que conformaban el Ejecutivo y una baja eficacia de las agencias estatales a la hora de coordinar acciones en torno a las metas de desarrollo. Dicha problemática se evidencia al revisar la estructura institucional de la Función Ejecutiva en la cual se muestra la creación y proliferación coyuntural y arbitraria de al menos 18 clases de entidades públicas y de una extensa institucionalidad (119 consejos, comisiones, fondos, institutos y otros, además de 16 organismos de desarrollo regional) independiente o poco cercana a los ministerios y a la Presidencia de la República, con amplio margen de discrecionalidad y un uso ambiguo del concepto de autonomía (38 entidades autónomas). Bajo este uso ambiguo del concepto de autonomía y debido a la diversidad institucional, de sus anclajes estructurales y de sus jerarquías, la definición de espacios de diálogo y coordinación para las intervenciones públicas se volvía casi imposible, fragmentando de manera evidente la agenda pública. El carácter rígidamente sectorial de los ministerios y secretarías de Estado aportaron sin duda a la ineficiente intervención pública. La creación arbitraria y la falta de espacios de coordinación, llevaron a una compleja superposición de funciones entre las instituciones, lo que a su vez afectó el uso adecuado de los recursos públicos. Para el 2007 se contaba con un total de 50 entidades adscritas directamente a Presidencia que, pese a que formalmente tenían canales de coordinación y comunicación con las demás instituciones del Ejecutivo, no respondían a un accionar conjunto sobre las mismas problemáticas. Ante esta situación era necesario resolver por un lado, la discrecionalidad para la creación, la definición y el anclaje estructural de las instituciones públicas; y, por otro, la dispersión y duplicación de las intervenciones públicas generadas por la falta de espacios de coordinación interinstitucional. Esto llevó a formular una estrategia integral de reforma democrática del Estado que contempla salidas para los problemas descritos previamente. La iniciativa a analizarse en este caso es aquella que ha permitido solventar el problema de la desarticulación institucional, a través de la creación de los denominados Ministerios Coordinadores y la conformación de los Consejos Sectoriales de Política, como espacios estratégicos de coordinación.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo elaboró una propuesta para la transformación institucional, que contempla la reorganización de las instituciones bajo criterios de diferenciación funcional, la conformación de espacios de coordinación para las intervenciones públicas, el fortalecimiento de la desconcentración y descentralización y la consolidación de un sistema nacional de planificación, como principales ejes. Para los mecanismos de coordinación se contempló la creación de ministerios coordinadores y la conformación de consejos sectoriales de política, como elementos fundamentales para el modelo de Estado en red. Mediante Decreto Ejecutivo No. 117-A de 15 de febrero del 2007, se crean los ministerios coordinadores como entidades enfocadas hacia la concertación y coordinación de la formulación y ejecución de las políticas públicas. El Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva, normativa que rige el funcionamiento del Ejecutivo en Ecuador, determina las funciones: a) Ser observatorio de información intersectorial; b) Recolectar, consolidar, analizar, clasificar, proveer y difundir información sectorial e intersectorial; c) Coordinar y articular políticas sectoriales e intersectoriales; d) Realizar el análisis político; e) Verificar y avalar los programas y proyectos de inversión sectorial; f) Coordinar, verificar y aprobar la planificación institucional y sectorial; g) Coordinar y dar seguimiento a las agendas sectoriales e intersectoriales; h) Coordinar y gestionar las relaciones internacionales del sector; i) Coordinar la implementación de procesos y proyectos de mejora en la gestión; j) Coordinar, supervisar, monitorear, evaluar y dar seguimiento a la gestión de: objetivos estratégicos y operativos, programas, proyectos de inversión, gasto corriente, compromisos presidenciales, sectoriales e internacionales; k) Realizar seguimiento, evaluación de las decisiones del Consejo Sectorial; y, l) Emitir informe favorable sobre proforma presupuestaria sectorial para aprobación del Ministerio de Finanzas y la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, o las entidades de su sector. Cada ministerio coordinador preside un consejo sectorial de política que constituye un espacio de coordinación conformado por las instituciones de la función ejecutiva afines a un determinado sector. Tienen como función principal la revisión, articulación, armonización y aprobación de la política interministerial, expresada en las agendas sectoriales. Las agendas sectoriales de política son instrumentos que contienen la visión de desarrollo para cada sector, determinan las directrices de política intersectorial para las entidades coordinadas y presenta el conjunto de acciones de la gestión pública en el área. Estas agendas funcionan como nexo entre el Plan Nacional de Desarrollo y las políticas de cada ministerio y secretaría, y son el instrumento fundamental para el funcionamiento de los consejos sectoriales. El funcionamiento de estos espacios varía de Consejo a Consejo, conforme las particularidades y necesidades sectoriales. La periodicidad de sus reuniones, así como los mecanismos de seguimiento si bien diferentes, permiten cumplir el objetivo de la mencionada institucionalidad. Esta configuración ha permitido en gran parte atacar el problema de desvinculación de las intervenciones públicas y ha generado sinergias en el trabajo de las instituciones en el nivel nacional y en el nivel territorial en el que continuamente se realizan esfuerzos por la ejecución de programas intersectoriales, así como por la formulación de planificación territorial intersectorial.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
La iniciativa que se analiza tiene como elementos innovadores los siguientes: 1) La consolidación de la intervención pública por sectores que aseguran intervenciones armónicas y complementarias para hacer más eficaz la gestión estatal. 2) La creación de instituciones especializadas en la coordinación, seguimiento y evaluación de las instituciones a nivel sectorial e intersectorial –ministerios coordinadores-, cuya gestión permanente asegura intervenciones coherentes y complementarias; el levantamiento de información para la toma de decisiones y la articulación del marco de políticas públicas. 3) La vinculación de los espacios de coordinación interinstitucionales a los instrumentos de planificación nacional en el marco del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, lo que permite mejorar el seguimiento al cumplimiento de los objetivos y metas nacionales. En suma, este modelo garantiza la articulación y complementariedad entre las acciones que dirigen las diferentes entidades que conforman la función ejecutiva; la evaluación y seguimiento constante de la gestión de los ministerios y demás entidades ejecutoras; y, la consistencia de la intervención con los instrumentos de planificación.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
Para la materialización de los ministerios coordinadores y de los consejos sectoriales de política fue necesario como primer paso la emisión de un decreto ejecutivo que cree las mencionadas instituciones (15-02-2007). Una vez generada la base normativa, la metodología promovida para la reorganización institucional del Ejecutivo contempla: a) Formulación de matriz de competencias y modelo de gestión: instrumentos que permiten definir las competencias, atribuciones, estructura y flujos de relacionamiento de cada institución. Estos instrumentos son elaborados con el acompañamiento de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, que emite un informe favorable. b) Formulación del estatuto orgánico por procesos: documento elaborado sobre la base de la matriz de competencias, contiene la descripción por procesos de la estructura, las funciones y productos de cada área. Para el momento de elaboración, la entidad responsable del acompañamiento fue el Ministerio de Relaciones Laborales. c) Creación de partidas presupuestarias: una vez que se cuenta con los instrumentos mencionados, el Ministerio de Finanzas crea las partidas básicas para el funcionamiento de cada institución. Este primer momento de conformación de los ministerios fue fundamental para garantizar la diferenciación funcional con los ministerios sectoriales y las secretarías de Estado, garantizando el rol de coordinación y seguimiento de esta nueva institucionalidad. También fue importante para la homologación de estructuras institucionales. Sin embargo, durante el trayecto de desarrollo institucional se identificaron algunos elementos que podían mejorar, por lo que en el transcurso de los años se ha emitido norma complementaria y reformatoria para aclarar roles y definir nuevas atribuciones, así como para reorganizar la conformación de los consejos y la eliminación de ministerios coordinadores que perdieron su vigencia. Como hitos normativos importantes dentro de la reforma de los ministerios coordinadores tenemos el decreto ejecutivo N. 726 de 8 de abril de 2011 en el que se revisan sus funciones, se definen la naturaleza de los miembros de los consejos sectoriales (plenos, asociados e invitados permanentes) y se renueva la conformación de cada consejo. Posterior a éste, se emitió el decreto ejecutivo N. 339 en 6 de junio de 2014, en el que se revisan sus competencias para una nueva delimitación de sus funciones y se determina una estructura tipo que permita homologar la situación de cada ministerio, ante los cambios que en el transcurso de su funcionamiento se dieron debido a requerimientos coyunturales. El rediseño institucional constituye un proceso dinámico y permanente en el que las instituciones van modificándose constantemente, debido a los cambios sociales y de política que definen, por ejemplo, nuevas prioridades nacionales. La propuesta que aquí se presenta contempló como hoja de ruta los pasos naturales a la creación de una institución, sin embargo su evolución se presenta como impredecible frente a la transformación constante del Estado, como se detalla a continuación las reformas a la constitución de los ministerios: - En el 2007 se crearon 6 ministerios coordinadores: 1. De la Producción 2. De la Política Económica 3. De Desarrollo Social 4. De la Seguridad Interna y Externa 5. De Patrimonio Natural y Cultural 6. De la Política - En el 2008 se creó el Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos. - En el 2011 se creó el Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano. - En el 2013 se eliminó el Ministerio Coordinador de Patrimonio y Ministerio Coordinador de Política y Gobiernos Autónomos Descentralizados. En adjunto se remite la normativa que determina el proceso para la creación y diseño de cualquier institución del Ejecutivo (componente de diseño). Por la particularidad de los ministerios coordinadores, solamente se aplican los siguientes pasos: matriz de competencias, modelo de gestión, estatuto orgánico por proceso, creación de partidas presupuestarias.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
Como se mencionó previamente, la iniciativa de conformación de los ministerios coordinadores y de los consejos sectoriales de política fue liderada por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES). Esta institución, a través de su entonces Subsecretaría de Reforma Democrática del Estado, formuló la propuesta de transformación del Estado. Para la materialización de la iniciativa de coordinación fue necesaria la participación, en primer momento de la Secretaría General Jurídica de Presidencia que facilitó la emisión de los decretos ejecutivos necesarios para la creación de las nuevas instituciones. También participó el Ministerio de Relaciones Laborales como responsable del acompañamiento en la elaboración de los estatutos orgánicos por procesos de las nuevas instituciones; así mismo participó el Ministerio de Finanzas, encargado de asignar los recursos de gasto corriente para su funcionamiento. Otro actor importante en los cambios que se han venido dando desde la creación de los ministerios coordinadores ha sido la Secretaría Nacional de la Administración Pública que, actualmente, es la encargada de la elaboración de los modelos de gestión y de las estructuras orgánicas de cada institución. Así mismo, la participación de todas las autoridades y funcionarios de los nuevos ministerios coordinadores fue fundamental para la operación de los ministerios coordinadores. El resto de entidades de la función ejecutiva han aportado a la iniciativa a través de su participación en cada consejo sectorial, así como en la elaboración de las agendas sectoriales que, como se mencionó previamente, son el instrumento fundamental para el funcionamiento de estos espacios.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
La implementación de esta iniciativa implicó la creación de nueva institucionalidad dentro de la función ejecutiva. En términos financieros fue necesario incrementar en el presupuesto general del Estado el monto necesario para el funcionamiento de estas instituciones, así como para los proyectos de inversión emprendidos por los mismos. En el año 2013, los seis ministerios coordinadores recibieron un total de USD 261.158.508,22 (que represento el 0.72% del presupuesto general del Estado -PGE-) para su operación y en lo que va del 2014 se han asignado USD 91.634.074,16 (correspondiente al 0.24% del PGE). Esto incluye el gasto corriente y los proyectos de inversión que desde estas entidades ejecuten o coordinen. El presupuesto institucional de estas seis entidades considera los recursos necesarios para poner en funcionamiento los Consejos Sectoriales de Política, gastos de carácter fundamentalmente logísticos. A continuación se presenta un cuadro de los recursos asignados (en USD) a los ministerios coordinadores desde el 2011. Ministerio Coordinador de Desarrollo Social $ 94.465.688,97 Ministerio Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad $ 77.823.835,41 Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano $ 44.115.549,96 Ministerio Coordinador de la Política Económica $ 18.474.449,01 Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos $ 117.042.828,66 Ministerio Coordinador de Seguridad $ 323.421.914,40 TOTAL: $ 675.344.266,41 Fuente: Ministerio de Finanzas - ESIGEF / SENPLADES – SIPeIP Corte 30/09/2014 Además de los recursos financieros necesarios para poner en marcha a los ministerios y a los consejos sectoriales, ha sido necesaria la utilización de recursos humanos especializados, en los procesos de transformación del Estado, mismos que intervinieron en el momento de la creación de las instituciones. Este talento humano interdisciplinario hace parte de varias carteras de Estado que han sido mencionadas en acápites anteriores (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Secretaría Nacional de la Administración Pública, Ministerio de Finanzas y Ministerio de Relaciones Laborales). Además se requirió de talento humano especializado en cada sector de política conformado, para el proceso inicial de configuración del sector, la generación de los instrumentos de planificación propios de los ministerios coordinadores y de los consejos sectoriales.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
Este arreglo institucional ha permitido superar muchos de los problemas que la ausencia de espacios de coordinación generó: a) Ha evitado la superposición de funciones entre entidades del Ejecutivo, al trabajar sobre un instrumento de planificación compartido que permite mirar más allá de las acciones de una sola institución, asegurando la calidad de las intervenciones públicas, así como la optimización del gasto público. El espacio de coordinación ha permitido hacer más eficientes las intervenciones al detectar las duplicidades de acciones. b) De la mano de la conformación de los consejos se produjeron las agendas sectoriales, instrumentos de planificación vinculados al Plan Nacional de Desarrollo. Esto ha aportado a la consolidación de los instrumentos de planificación, su armonización y su efectiva operación. El rol de los consejos sectoriales y los ministerios coordinadores es fundamental en el funcionamiento del Sistema nacional descentralizado de planificación participativa, al convertirse en el nexo entre la planificación nacional y los planes, programas y proyectos de cada institución. c) La consolidación de los ministerios coordinadores es pieza clave en el proceso de seguimiento de las intervenciones públicas. Estas instituciones son las encargadas de monitorear el cumplimiento de las metas establecidas en todos los instrumentos de planificación del Sistema de cada sector de política, convirtiéndose en un filtro para la consolidación de la información. d) Ha hecho más eficiente el funcionamiento del Ejecutivo en su conjunto, al consolidar a los ministerios coordinadores como interlocutores principales de Presidencia, Vicepresidencia y de entidades de carácter transversal. Como se mencionó previamente, el desorden que caracterizaba al Ejecutivo, congestionaba la gestión de Presidencia, sin filtros institucionales previos. La iniciativa presentada ha permitido un flujo jerárquico claro que solventa la problemática de caos en el tratamiento de temas sectoriales.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
El Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa cuenta con una serie de mecanismos de seguimiento y evaluación que permiten medir el cumplimiento de todos los instrumentos de planificación, entre ellos las agendas sectoriales que, como se comentó previamente, constituyen la herramienta principal para la evaluación de las acciones de las entidades que conforman los consejos sectoriales, así como de la gestión del ministerio coordinador, en cumplimiento de su rol. Esto permite un nivel de evaluación de la iniciativa respecto al impacto que ésta tiene en el cumplimiento de los objetivos nacionales. Adicionalmente, existen una serie de instrumentos (Sistema de Información para la Gobernabilidad Democrática -SIGOB-, Sistema de gestión por resultados -GPR-) que permiten monitorear el funcionamiento de los ministerios coordinadores, en virtud de la medición de indicadores formulados para la gestión de las instituciones. Así mismo, la iniciativa en su conjunto ha tenido evaluaciones específicas en el marco de la revisión del proceso de transformación del Estado. Esto ha permitido por un lado la redefinición de los sectores de política (y por tanto la de los ministerios coordinadores); por otro lado la identificación de la necesidad de reformular las atribuciones de las mencionadas instituciones para asegurar el cumplimiento de su rol, así como modificación de la conformación de los consejos sectoriales en virtud de los cambios institucionales que se vienen operando desde el 2007. Las principales instituciones involucradas en este tipo de evaluación son la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo -SENPLADES-, la Secretaría Nacional de la Administración Pública -SNAP- y el Ministerio de Relaciones Laborales -MRL-.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Inicialmente, existió desconfianza de los ministerios sectoriales y secretarías por tener a otra entidad con facultades de seguimiento y evaluación sobre ellos y su agrupación por sectores. Esta renuencia dificultó el posicionamiento institucional de los ministerios coordinadores, pues no encontraron las facilidades para el ejercicio de sus competencias, por ejemplo el acceso a la información sectorial. Los procesos de diseño institucional, de elaboración de herramientas de planificación, la negociación política, la socialización de los roles de los ministerios coordinadores y el compromiso político de las máximas autoridades fueron claves para el posicionamiento institucional de los ministerios coordinadores. El apoyo político a través de disposiciones presidenciales directas, la difusión de las actividades de estas nuevas entidades, la clara definición de sus funciones y alcances, fueron pasos necesarios para solventar esta problemática. Otra problemática identificada durante el desarrollo de la iniciativa es la desviación de algunas instituciones a roles que no están dentro de su ámbito de competencia. Ejecución de programas y proyectos fueron asumidos por los ministerios coordinadores por diversas causas (encargos presidenciales directos, suplir deficiencias de entidades sectoriales, transversalización de los temas, etc.). En algunos casos, esto alejó a los ministerios coordinadores de la gestión que debían realizar. Este problema fue enfrentado a través de las reformas normativas necesarias para centrar nuevamente la gestión de los ministerios coordinadores en el ámbito de la coordinación y el seguimiento y con el traslado de los proyectos a los ministerios sectoriales y secretarías competentes.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
Como se ha mencionado en acápites anteriores, el principal beneficio de este modelo de coordinación tiene que ver con el nuevo enfoque de intervenciones intersectoriales, enfoque que permite por un lado incrementar el impacto que la prestación de los servicios públicos tienen sobre la calidad de vida de las personas, así como la optimización del uso de los recursos públicos. Y como segundo beneficio, la consolidación del sistema nacional de planificación a través de la generación de agendas sectoriales que sirven de enlace entre el Plan Nacional de Desarrollo y las políticas de cada entidad del Ejecutivo; y de esto se deriva el aporte al fortalecimiento del Sistema Nacional de Información, herramienta fundamental para la planificación nacional. Como ejemplo de los impactos positivos que ha tenido la conformación de los ministerios coordinadores y los consejos sectoriales de política está el denominado sector de desarrollo social. Este consejo está conformado por el Ministerio de Salud (MSP), el Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES), el Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano (MIDUVI), Ministerio de Deportes y Ministerio de Educación (MINEDUC) como miembro invitado. Este Consejo ha desarrollado al menos dos agendas sectoriales con políticas e indicadores para medir su cumplimiento. La primera responde al periodo 2009-2011 y la segunda 2012-2013. Así mismo, el Ministerio Coordinador ha generado diversas intervenciones de carácter intersectorial que demandan la participación de todos los ministerios sectoriales que conforman este espacio. Un ejemplo de esto es la Estrategia Nacional Intersectorial de Desarrollo Infantil Integral 2011. Este programa tiene como objetivo principal “Contribuir al desarrollo integral de todos los niños y niñas menores de cinco años que viven en el país”. En su componente de institucionalidad establece lo siguiente “Fortalecer el rol rector de cada uno de los sectores; INFA (actual MIES) atenderá a la población de niños y niñas de 0 a 36 meses de familias ubicadas en los quintiles 1 y 2 de acuerdo al índice del Registro Social; el MINEDUC universalizará el nivel de educación inicial para los niños y niñas de 37 a 60 meses; MSP universalizará la atención de salud a niños y niñas desde la gestación hasta los 60 meses de edad”. Otro ejemplo sobre los aportes que este modelo tiene al sistema de planificación tiene que ver con las políticas transversales definidas en la Agenda para la Transformación Productiva, impulsada por el Ministerio Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad. Específicamente, la política comercial que determina como su objetivo general “Apoyar los objetivos de la política de fomento productivo, esto es propiciar la modificación del patrón de especialización productiva, promoviendo la diversificación de actores, productos y mercados y generando una más equitativa distribución de la riqueza a lo largo de las cadenas productivas”. Para su cumplimiento se determina necesaria la participación de al menos las siguientes instituciones sectoriales: Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca, Ministerio de la Producción, Ministerio de Turismo, Cancillería. Todas estas entidades son miembros plenos del Consejo de la Producción. En términos del aporte a la planificación y la consolidación de la información, un ejemplo emblemático es el del “Registro Interconectado de Programas Sociales -RIPS-” administrado por el Ministerio Coordinador de Desarrollo Social que concentra la información antes dispersa en varias instituciones. Este sistema valida e integra la información de diferentes Instituciones y Programas del Sector Social a nivel de beneficiario con la finalidad de generar una herramienta de monitoreo y evaluación para la toma de decisiones (http://www.rips.gob.ec/webRips/index.php). Así mismo existe el “Sistema de Información Automatizado”, administrado por el Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano en el que se tiene acceso a la información sectorial de todas las instituciones pertenecientes a este Consejo (http://www.sisa.gob.ec/admin/index.php?email=invitado). Como queda demostrado, existen aportes concretos que esta iniciativa ha realizado a la gestión pública en Ecuador, mejorando la calidad de las intervenciones públicas, así como fortaleciendo la planificación nacional, en todo el ciclo de la política pública.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
El modelo de ministerios coordinadores y consejos sectoriales se viene implementando desde el 2007 en el país y ha demostrado ser un mecanismo efectivo para la coordinación interinstitucional. Esta iniciativa se considera sostenible en función del impacto que ha tenido en la forma de gestión pública del Ecuador, pues ha dado más eficiencia a la organización del Ejecutivo y ha promovido el enfoque intersectorial en las intervenciones públicas, lo que impacta directamente en la calidad de los bienes y servicios públicos provistos por el Estado. La vinculación de este modelo a los instrumentos de planificación, lo configura como un eje fundamental para el correcto funcionamiento del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, determinado en el artículo 279 de la Constitución de la República del Ecuador. Al estar inserto dentro del flujo de la planificación nacional, los consejos sectoriales se convierten en piezas fundamentales que facilitan la conexión entre el Plan Nacional de Desarrollo y las políticas sectoriales. Igualmente, para el seguimiento y la evaluación de las intervenciones estatales, los ministerios coordinadores y los consejos sectoriales son claves, pues permiten consolidar la información sobre los programas y proyectos, así como sobre su impacto en la calidad de vida de los ciudadanos. Además de estos elementos de carácter estructural, existen elementos importantes de gestión que hacen fundamental la permanencia de la iniciativa. Como se mencionó en acápites anteriores, este modelo ha permitido reducir el número de interlocutores para Presidencia, Vicepresidencia y las entidades de carácter transversal. Esto a su vez ha generado mayor eficiencia en las actividades permanentes de los funcionarios públicos y las instituciones. Este modelo de coordinación interinstitucional podría ser replicado en otras administraciones públicas pues, en términos generales, lo que permite es la aglutinación de instituciones vinculadas a un sector determinado en un espacio de diálogo y coordinación, alrededor de un instrumento de planificación que armonice las intervenciones de las instituciones involucradas. Para asegurar el éxito en la replicabilidad de la iniciativa es necesario tener en consideración algunos aspectos: • Debe existir un claro proceso de diferenciación funcional entre las instituciones que conforman la Función Ejecutiva, con la finalidad de generar especialización y complementariedad en la gestión pública. • Se debe generar mecanismos de planificación nacional y sectorial que permitan armonizar la intervención estatal y guíen el funcionamiento de los mecanismos de coordinación.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
La experiencia del modelo de ministerios coordinadores y consejos sectoriales, implementado desde el 2007 pone en consideración los siguientes elementos: 1. La aplicación de este modelo requiere, previamente, un proceso de reforma institucional profundo en el que se trabaje en la diferenciación funcional de las entidades que conforman el Ejecutivo; en el reordenamiento del anclaje institucional de todos los organismos públicos; en el que se homologue estructuras y jerarquías institucionales. Esto para que los flujos de coordinación, seguimiento y evaluación funcionen de manera clara y armónica. 2. La conformación de los sectores de política es cambiante, de ahí que la aplicación del modelo debe tener las flexibilidades y facilidades de cambio necesarias para responder a las nuevas necesidades del aparato estatal. Así, la creación y eliminación de ministerios y consejos sectoriales debe ser un proceso de fácil ejecución. Igual cosa debe suceder con los instrumentos de planificación vinculados a estos espacios. 3. Durante la implementación del modelo, las funciones entre un ministerio coordinador y un ministerio ejecutor pueden ser confundidas y se puede dar superposición. Es necesario que ante la necesidad de corregir problemas en la gestión de las entidades ejecutoras, las instituciones de carácter coordinador no tomen un rol subsidiario de manera permanente. Si bien un papel que asumieron los ministerios coordinadores fue la administración de programas y proyectos que no tenían un buen nivel de ejecución, se debe diseñar los mecanismos necesarios para que tal ejecución sea transitoria y no se vuelva parte de la naturaleza de estas entidades. 4. Si bien se deben atender las particularidades de cada sector, es importante regular los principios mínimos sobre los cuales estas entidades deben actuar. Esto en función de evitar desviaciones como las mencionadas previamente, así como en procura de un funcionamiento homologado que permita el flujo adecuado de estos espacios en el marco del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa.

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