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Instituto Costarricense de Electricidad

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
La situación previa refiere a un exceso de trámites, al manejo excesivo de papeles y a la necesidad de fortalecer la transparencia en las compras del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), la mayor empresa pública del Estado costarricense con un presupuesto anual de $3,500 millones. La iniciativa implementada consiste en la automatización del proceso de compra pública del ICE. El ICE fue fundado en 1949 con el objetivo de desarrollar, de manera sostenible, las fuentes de energía existentes en el país y prestar el servicio de electricidad y telefonía en todo el territorio. El país creció de un 47.3% en 1970 al 99.43% en cobertura eléctrica y pasó de 1 línea por cada 100 habitantes en los años sesenta, a 34 por cada 100 habitantes. El ICE construyó una red de telefonía rural de 7,000 kilómetros, llegando a los lugares más remotos del país. En los años 90s el ICE desarrolló la telefonía móvil y el Internet a nivel país. A partir del año 2007 inicia un cambio en el sector de telecomunicaciones del país, encaminándose hacia la apertura a otros operadores. A partir de ese momento el ICE busca una mejora sustantiva en su cadena de abastecimiento, buscando eficiencias y ahorros y así continuar cumpliendo con su misión social y de desarrollo, fortaleciendo la transparencia en su gestión. De acuerdo con las estadísticas oficiales, en los últimos 5 años, el ICE ha representado entre un 25% y un 60% del gasto total anual de la compra pública costarricense, con una inversión promedio de $1.400 millones y 3,000 procedimientos de compra anuales. Estudios de costos documentan que en el modelo tradicional de compras le generaba un exceso de un 35% en costos en su operación y un 70% de exceso para las empresas oferentes. Asimismo, el modelo tradicional de compra no favorecía la participación en equidad de condiciones para los posibles oferentes, en particular al sector de las pequeñas empresas (PYMES). El Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), institución académica y de investigación en negocios líder en Latinoamérica, publicó en el 2008 el estudio titulado E-PROCUREMENT EN COSTA RICA, donde documenta una concentración del 40% de la compra pública en 20 empresas, situación que atenta contra el fortalecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas del país (PYMES), sector estratégico de la economía de nuestro país. Estudios oficiales del Ministerio de Economía señalan que el sector de las PYMES aporta un 47% del empleo total en Costa Rica y un 30% del PIB. Considerando que la función primordial del ICE es el desarrollo social del país, con esta iniciativa se contribuye a revertir la situación descrita, a través del modelo automatizado al 100%, el cual mejora las condiciones de participación para todos. Las estadísticas de contratación del ICE en el nuevo modelo muestran un cambio donde las PYMES recibieron un 42% de las contrataciones realizadas en el último año. En adición a lo anterior ahora el ciudadano tiene al alcance los expedientes de contratación a su alcance en Internet.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La iniciativa fue propuesta por el ICE, con apoyo de la Presidencia Ejecutiva, en alineamiento con las estrategias de gobierno electrónico. La solución se planteó como una innovación tecnológica que automatizó el proceso de compra de bienes y servicios necesarios para la operación del propio ICE considerando los problemas y desventajas asociadas a los procesos basados en papel. La estrategia general fue transformar el modelo tradicional basado en papel y adoptar una nueva forma de ejecutar las compras de la institución a través de medios electrónicos, sin requerir grandes cambios en la legislación vigente a la cual está sometida el ICE como entidad pública en Costa Rica, garantizando además las libre participación de cualquier interesado en ofrecer sus bienes y servicios al ICE. Como objetivos principales se definieron los siguientes. 1) Modelo cero papel. Este objetivo consiste en la desmaterialización del trámite de compra, de forma que todos los pasos del proceso sean realizados a través de la plataforma electrónica, eliminando la necesidad de que los oferentes y contratistas deban desplazarse hasta el ICE para participar en los procesos de contratación. Así por ejemplo la inscripción como oferente del ICE es realizado totalmente en línea. De la misma manera la realización del resto de etapas del proceso de compra pública. 2) Adopción de firma digital nacional. El cumplimiento de este objetivo le dio validez legal a los actos en el modelo electrónico. Esta iniciativa se convirtió en un disparador de la firma digital nacional, atribuyéndose aproximadamente 1/3 de las firmas digitales actualmente utilizadas en el país 3) Estandarización del proceso electrónico. A efectos de facilitar la participación de los posibles interesados, se diseñó un proceso de compras electrónico optimizado, donde se diseñaron formularios electrónicos estándares y se adoptó el UNSPSC como el código oficial para el catálogo de bienes y servicios que adoptaría el ICE 4) Simplificación de trámites. Se sustituye la presentación de documentos físicos para demostrar cumplimiento de requisitos formales por validaciones en línea realizadas a través de una plataforma de interoperabilidad con otras instituciones públicas. La mejora realizada benefició a todos los participantes. En primera instancia al ICE pues le permite generar ahorros operativos de hasta un 35% al sustituir el uso del papel por el medio electrónico. Para el ICE el proceso se torna más expedito y con menores costos operativos. De la misma manera se produce un enorme beneficio a los oferentes pues a través de la innovación se les garantiza mayor seguridad, transparencia y equidad en las condiciones de participación. Los oferentes ven reducido su costo de participación en un 70%. Estas eficiencias abren la puerta a la participación de sectores estratégicos para la economía nacional como las PYMEs. Asimismo el contar con ventanilla única en la cual se inscriben todos los posibles oferentes interesados, garantiza la mayor visibilidad sobre todas las contrataciones que sean de su interés, aumentando sus oportunidades de participación, cuando en contraste, en el método tradicional ni siquiera eran tomados en cuenta. Como es lógico todo este avance ha significado un beneficio para el ciudadano costarricense pues a través de esta innovación se logra que el 100% de los expedientes de contratación estén disponibles de forma pública a través del Internet. Los actos realizados en cada proceso de contratación pueden ser consultados por cualquier ciudadano, lo cual obliga a la transparencia en estos actos. Datos oficiales advierten que esta iniciativa, a la fecha de hoy, ha producido eficiencias operativas al ICE de más de USD $7 millones y a la sociedad beneficios de USD $6.5 millones.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
La iniciativa, por su característica de cero papel, es única a nivel del Estado costarricense pues sustituyó el modelo tradicional por el medio electrónico. Asimismo resultó creativa pues aprovechó el marco legal vigente, incorporando instrumentos como la firma digital nacional, la interoperabilidad entre instituciones para verificación de requisitos, el catálogo de Naciones Unidas (UNSPSC) de bienes y servicios como el lenguaje común entre comprador y proveedor, uso de internet para publicitar y transparentar al ciudadano los expedientes de las contrataciones, seguimiento en línea del proceso de compra en sus diferentes etapas, el uso de correo electrónico y mensajería SMS para facilitar la comunicación con los diferentes actores y mantener el flujo de trabajo funcionando, un almacén de datos para realizar análisis de los datos de compras para los tomadores de decisiones, capacitaciones virtuales en modalidad e-learning a través del portal de la plataforma. Asimismo el ICE innova en sus procedimientos de compra incorporando mecanismos de Subasta Electrónica a la Baja, Remate Electrónico y Convenio Marco, disponibles en la legislación costarricense, pero desconocidas hasta la fecha en su operación. La iniciativa resulta innovadora pues permite aprovechar nuevas herramientas y utilización de las nuevas tecnologías para ejecutar procesos más eficientes y transparentes.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
La implementación de esta iniciativa contó, desde un principio, con el apoyo de la Presidencia Ejecutiva del ICE, lo cual permitió la conformación de un equipo de trabajo comprometido en todos los niveles de la organización, en particular de la Dirección de Proveeduría Institucional. Dentro de las etapas claves se deben destacar las siguientes A) Desarrollo de la nueva herramienta. Desarrollo de la plataforma tecnológica, homologación de los códigos de bienes y servicios del antiguo catálogo del ICE hacia la nueva codificación basada en UNSPSC, convenios con entes de entrega de firma digital que agilizaran la entrega de 30,000 nuevas firmas digitales en el corto plazo, convenios con entes financieros para la implementación de garantías electrónicas, preparación de la infraestructura de tecnología del ICE, integrando la nueva plataforma con las aplicaciones administrativas y financieras del ICE, B) Priorización de las unidades de negocio. La estrategia seguida fue identificar primeramente las áreas de negocio más relevantes desde el punto de vista de cantidad de trámites de compra realizados, para priorizar la capacitación y puesta en operación. C) Capacitación a lo interno de la organización. El esfuerzo de capacitación inició con el personal de la Dirección de Proveeduría Institucional, formando un grupo de 6 personas como experto en el sistema para atender incidencias y consultas de usuario interno. Posteriormente se capacitó a toda la Proveeduría Institucional, aproximadamente unas 40 personas. Seguidamente, se capacitó un grupo inicial de colaboradores por unidad de negocio según su orden de prioridad, en total unas 900 personas pertenecientes a unas 59 unidades de negocios. Como parte de esta etapa se elaboraron los manuales de usuario y consulta del sistema. D) Capacitación hacia oferentes y proveedores. Este fue uno de los esfuerzos más importantes pues consistió en preparar la población de oferentes y proveedores del ICE en el uso de la nueva plataforma. Para esto se dispusieron de diferentes medios como capacitaciones presenciales en laboratorios equipados, cursos virtuales gratuitos en modalidad e-learning, un número telefónico de uso gratuito para atención de consultas y soporte técnico. E) Puesta en operación acompañada. En las etapas iniciales de la puesta en operación se brindó acompañamiento en sitio a los funcionarios responsables, así como a los posibles oferentes. La Dirección de Proveeduría Institucional fue emitiendo las directrices sobre el avance en la implementación en toda la organización. Asimismo se adaptaron los procedimientos y normativas internas de la organización para adaptarlos al nuevo modelo electrónico. F) Divulgación y comunicación. Desde que se concibió esta iniciativa se ha mantenido una comunicación constante con los diferentes actores interesados. Se acuñó el lema “Todos pueden entrar” con el propósito de invitar a cualquier interesado en participar en la plataforma. Esto incluyó anuncios de prensa, visita a medios de prensa escritos, radiales y televisivos, presencia en redes sociales, participación en talleres y seminarios, organización de eventos de inauguración, emisión de revistas, brochures, videos promocionales. La cronología de la implementación incluyo como principales hitos el inicio del proyecto en Julio 2009, inauguración de la operación de la Iera etapa en marzo 2010, inauguración de la operación de la 2da etapa en diciembre 2010. A partir de este momento se dio una convivencia del medio electrónico con el medio tradicional en papel. A partir de octubre 2011 el ICE anuncia que utilizará el medio electrónico de forma exclusiva para sus procedimientos de contratación directa,. Posteriormente en agosto 2013 finalmente el ICE anuncia la adopción de la plataforma para el resto de sus procedimientos de licitación nacional e internacional. Al día de hoy, según datos oficiales, el ICE utiliza en un 96% esta plataforma en sus procesos de compra.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
Por disposición de la Administración Superior del ICE, se dio el apoyo a su División de Gobierno Digital para que la emprendiera. El ICE brindó los recursos financieros, técnicos, humanos, a través de la Dirección de Proveeduría Institucional, para su implementación. En su implementación contribuyeron 14 instituciones públicas del Estado costarricense quienes firmaron convenios de cooperación con el ICE y aportaron recursos humanos especialistas en compra pública, legal, catálogo y tecnología de la información, con la intención de adoptar posteriormente el modelo resultante. Participó en su diseño e implementación el Gobierno de Corea del Sur, el cual firmó un acuerdo de cooperación técnica con el Gobierno de Costa Rica, siendo representado por el Servicio de Compra Pública (PPS). Esta iniciativa tuvo un decidido apoyo de parte de los sectores de opinión pública y prensa, identificados con la necesidad de realizar mejoras en las instituciones públicas costarricenses para la transparencia, ahorros y eficiencias. Se contó con la participación del sector privado, el cual hizo aportes de índole técnico fundamentales para la implementación de la infraestructura tecnológica, de capacitación, adopción del UNSPSC, firma digital, entre otros. Se contó con el apoyo de la Contraloría General de la República, máximo órgano fiscalizador del Estado costarricense, quien participó en la validación del modelo electrónico y emitió dictámenes validando el uso del mismo. Se recibió apoyo de la Defensoría de los Habitantes, por medio de la Red Interinstitucional de Transparencia. Asimismo la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia la cual resolvió de forma positiva cuestionamientos sobre los principios de implementación de la iniciativa. Las cámaras empresariales, así como los oferentes de bienes y servicios del ICE ofrecieron su apoyo, realizando aportes y observaciones sobre el modelo, recibiendo con agrado los principios de transparencia, simplificación y eficiencia.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
Esta iniciativa fue implementada con recursos propios del ICE. El ICE tiene altos estándares de transparencia y eficiencia, los cuales le llevan a buscar la mejora de sus procesos. La decisión del ICE de financiar esta iniciativa se origina en el estudio de costo-beneficio, donde se identifica que los beneficios, eficiencias y ahorros en compras y procesos operativos superan con creces la inversión requerida. El costo de la inversión inicial del ICE en esta iniciativa fue aproximada a los USD $13 Millones, en el cual se incluyen los rubros asociados a la adaptación de la plataforma tecnológica, adquisición de la infraestructura de hardware y software para su operación, formación de un equipo técnico y funcional experto y autosuficiente para la sostenibilidad del nuevo modelo, desarrollo de los instrumentos de capacitación presencial y virtual, equipamiento de laboratorios de capacitación, medios de atención y soporte técnico gratuitos para oferentes y contratistas, giras de divulgación y promoción a los diferentes regiones del país, entrega gratuita de firmas digitales a los usuarios de la plataforma, organización de eventos de divulgación y promoción, publicidad en medios de prensa, elaboración de videos promocionales, organización de talleres y seminarios para validación de necesidades con los diferentes actores, homologación del catálogo de bienes y servicios anterior al nuevo catálogo basado en UNSPSC. El estudio costo beneficio que realizo el ICE determinó que esta inversión inicial, así como el costo anual de operación de esta iniciativa se justifica suficientemente a partir de los beneficios y ahorros que le produce el cambio de modelo. Al eliminarse el uso del papel, se eliminan costos directos asociados que en total representan un 35% del costo operativo. De los cálculos realizados se determina que ICE contabiliza un ahorro operativo de USD$ 7 millones, lo cual se complementa con el ahorro social pues se simplifican trámites para los oferentes e interesados de los concursos, los cuales son estimados en un 70% con respecto al costo en el medio tradicional. A la fecha la estimación de ahorros sociales es de un USD$ 6.5 millones. De manera adicional, el ICE logra determinar que al cambiar las reglas del modelo de compra, dejando el uso del papel y adoptando el medio electrónico, otro efecto que se produce es un aumento en la visibilidad y publicidad de sus trámites de compra entre un número cada vez mayor de oferentes interesados. Esta condición tiene como efecto un incremento en la participación de oferentes, lo cual favorece la transparencia, así como la competencia. Esto redunda en una disminución de los precios de compra a favor de la institución. En esta iniciativa el ICE incorpora figuras de compra sumamente eficientes como las subastas electrónicas a la baja, remates electrónicos y convenios marco, disponibles en la legislación pero desconocidos hasta la fecha en el ICE. A partir de todas estas consideraciones, las cuales fueron documentadas en estudios de costo beneficio, el ICE decide movilizar los recursos para financiar la iniciativa y su implementación.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
Los principales resultados son: 1) En Octubre 2012 el ICE recibió el premio Excel-gob otorgado por la Red de Gobierno Electrónico para América Latina y el Caribe (RedGEALC), organización adscrita a la Organización de Estados Americanos (OEA), por su iniciativa de automatización de su proceso de compra pública, considerada como la mejor práctica de Gobierno Electrónico centrada en ciudadano. 2) Ahorros operativos al ICE, estimados en USD$ 7 millones, resultado del ahorro operativo de un 35% con respecto al método tradicional. 3) Ahorros a la sociedad estimados en USD$ 6.5 millones, resultado de la mejora de un 70% en los costos en que incurren los oferentes al participar en los procesos de contratación en el nuevo modelo electrónico del ICE. 4) Lograr que un 40% de las adjudicaciones del ICE estén en manos de micro, pequeñas y medianas empresas (PYMEs), revirtiendo la situación histórica de concentración de adjudicaciones en pocos contratistas. 5) Reconocimiento como mejor idea innovadora del año 2010 por parte del semanario especializado El Financiero, elegida entre 107 postulaciones y siendo la única de sector público por su contribuciones a las economías de escala, reducción de costos, promoción de las PYMEs y contribución ambiental al reducir el uso de papel y combustibles . 6) Lograr la entrega de 15,000 firmas digitales oficiales para usuarios de la plataforma, lo cual lo convierte en caso de éxito y promotor del desarrollo de Firma Digital a nivel nacional. 7) Implementar un esquema de interoperabilidad con más de 15 plataformas tecnológicas públicas y privadas que permite un modelo de Ventanilla Única en beneficio de la simplificación de trámites. A través de esta iniciativa el ICE sustituye la presentación de documentos físicos por verificaciones electrónicas con las entes públicos y privados en una cantidad igual de trámites. 8) Incremento del promedio de invitaciones a concursar y participantes efectivos en las contrataciones del ICE, pasando de 3 por concurso a 50 por concurso y de 2 por concurso a 5 por concurso, respectivamente. 9) Ahorro de tiempos en los plazos ejecutados por entes fiscalizadores al no requerir envío de expedientes físicos, logrando transparencia y eficiencia procesal en la disposición de los expedientes públicos. 10) Implementación de una herramienta de inteligencia de negocios (BI) con los datos de los procesos de contratación, base de un sistema de análisis sobre las compras del ICE, dando nuevo valor a los expedientes de compras.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Ante lo estratégico que resulta el desarrollo y la consolidación de esta iniciativa, ha existido un estrecho seguimiento de la Dirección de Proveeduría Institucional y de la División de Gobierno Digital del ICE. Para su implementación fue constituido un proyecto con su propia estructura organizativa de 60 personas y su propio presupuesto. Participó personal de las instituciones públicas participantes y consultores. La metodología aplicada tuvo como referencia la Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI). Se definió un alcance para la iniciativa, el cual a su vez dio paso a la definición de los productos entregables, a un presupuesto y a un cronograma. El primer entregable se promocionó como el nuevo modelo de compras del ICE basado en el medio electrónico. Seguidamente se definieron el sistema de información, el catálogo de UNSPSC, y resto de entregables. Luego se estableció una etapa de seguimiento con base en el cumplimiento de los entregables según el cronograma de proyecto aprobado. De esa manera se logró completar cada uno de los entregables, dentro del presupuesto y tiempo estimados. Una de las áreas fundamentales fue un plan de comunicación ejecutado para lograr apoyo a esta iniciativa, a lo interno y externo del ICE. En este plan de comunicación se incluyó un mensaje de transparencia, ahorros y eficiencias, lo cual constituyó un mensaje poderoso que logró ganar el apoyo requerido. La iniciativa recibió apoyo en sectores de opinión, cámaras empresariales, gremios profesionales y prensa. Una vez que inició la etapa de puesta en operación, se trazó un plan de adopción, donde se priorizaron las unidades de negocio con mayor cantidad de compras. El avance de la adopción de la iniciativa en el ICE fue monitoreado a través del índice de concursos electrónicos con respecto a la totalidad de concursos realizados por la institución. Este índice debe tender a 1. La Dirección de Proveeduría Institucional estableció los hitos de adopción del nuevo modelo en el ICE. Gracias a esto, a la fecha el índice se encuentra en 0.96. Finalmente, a fin de comprobar el cumplimiento de los objetivos de la iniciativa, el ICE realizó un estudio de costos utilizando la metodología BINPS, a través de la cual se certificó un beneficio de un 35% para el ICE y un 70% para la sociedad, producto de esta innovación. Se contabilizan USD$ 7 millones de ahorros para el ICE y USD$ 6.5 millones para la sociedad.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
El principal obstáculo fue la resistencia al cambio para no abandonar el papel, tanto a lo interno como a lo externo del ICE. A lo interno se encontró resistencia en la propia Dirección de Proveeduría Institucional, donde las jefaturas, con muchos años de experiencia acumulados en la institución, presentaron resistencia por no confiar en el uso del medio electrónico para sustituir el papel. La cultura tradicional del ICE estaba basada en la existencia de un papel con firma manuscrita. El Director de la Proveeduría Institucional del ICE giró instrucciones determinantes sobre la adopción del nuevo modelo y mostró firmeza negando retroceder cuando surgieron los primeros inconvenientes. En segunda instancia existió resistencia dentro de las propias unidades de negocio, quienes temieron que el cambio de modelo les afectaría en cuanto a la agilidad para realizar los procesos de adquisición necesarios para su operación. Existieron peticiones a la Dirección de Proveeduría de eximirlos de este cambio ante los temores que existían. En este caso nuevamente la Alta Dirección debió dar un mensaje firme, acompañado de capacitaciones, material informativo, guías de preguntas frecuentes que ayudaron a resolver estos temores. A lo externo existió también un alto grado de resistencia, igualmente motivado por el cambio de paradigma. Esta se resolvió a través de la disposición amplia de información alrededor del cambio, junto con capacitación continua, así como firmeza en la toma de las decisiones. El nivel de resistencia llegó incluso al planteamiento de recursos de inconstitucionalidad en contra del modelo innovado, cuestionando el marco de legalidad en que se sustentó el cambio. Esto obligó al ICE a argumentar a favor de esta iniciativa, aportando información sobre los beneficios que recibe el ICE, así como la ciudadanía en general. Gracias a estos argumentos el fallo de la Corte Constitucional fue a favor de la iniciativa.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
El impacto de esta iniciativa viene dado por las eficiencias, transparencia, ahorros que logra y confianza en la institucionalidad. El ICE es la mayor entidad pública del Estado costarricense, con una misión histórica de desarrollo del país en diversos campos como la generación energética, telefonía y telecomunicaciones y por tanto cualquier mejora que emprenda impacta positivamente su entorno. Como resultados concretos se tiene 1) Simplificación de trámites. En Costa Rica existe desde el año 2002 la ley N° 8220 Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos, la cual fue concebida para simplificar la tramitología en las entidades del Estado. Según esta ley una institución pública no debe pedir a un ciudadano información que otra institución pública ya posea. Este mandato se cumple muy pocas veces en las entidades públicas en Costa Rica. El ICE da un paso importantísimo en dirección al cumplimiento de este mandato al incluir en su nuevo modelo la aceptación de validaciones a través de una plataforma de interoperabilidad que conecta a varias entidades del Estado, reemplazando de esta manera la presentación de documentos físicos por parte del interesado. De esta manera el oferente evita visitar otras oficinas públicas solicitando documentos. Este mecanismo beneficia a todos pues es más seguro, de menor costo y resulta transparente para los involucrados. A finales del 2013 el ICE emprendió un estudio utilizando la metodología BINPS a través del cual certificó que los ahorros de tiempo, papel y combustible producen un beneficio a los oferentes de hasta un 70% en sus costos directos de participación. Se debe agregar a lo anterior la independencia de los horarios de oficina de los oferentes, proveedores y contratistas para realizar sus trámites, así como la posibilidad de dar seguimiento en línea a los procesos de contratación que sean de su interés y la independencia geográfica para realizar sus actuaciones. 2) Mayor transparencia en sus compras. El nuevo modelo de compras implementado por el ICE, introduce elementos de valor que contribuyen a transparentar el proceso de las compras. La utilización de firma digital para respaldar los actos, la validación electrónica de requisitos, la alimentación automática del expediente público de la contratación, la invitación masiva a proveedores interesados en los procesos de compra, el abaratamiento del costo de participación, una fuerte divulgación y difusión de los beneficios de la plataforma. Los indicadores de invitación, participación y reducción de precios de compra respaldan el valor de estas mejoras. En el modelo tradicional, las estadísticas hacían mención a que estos indicadores mostraban un promedio de 3 oferentes invitados por concurso, con una participación de 1 o 2 oferentes. En el modelo innovado, se pasa a un promedio de invitación por concurso de 50 oferentes, con un promedio de 5 oferentes que presentan su oferta. Este aumento en la competencia está produciendo una mejora de precios que en casos documentados han sido de hasta un 128% con respecto al precio ofertado 1 o 2 años antes. En promedio esta reducción de precios podría situarse en un 10%. Estas mejoras contribuyen indudablemente a aumentar la confianza pública en la gestión que hace la mayor entidad pública del Estado. 3) Mayor oportunidad en la prestación de información. Los requerimientos de información de los tomadores de decisión y generadores de la política pública podrán ser satisfechos con mayor oportunidad, esto dado a que en el modelo electrónico fue tomada la previsión de que se utilizarían formularios electrónicos estandarizados, con validaciones de la integridad de la información, con catálogos y codificaciones estandarizadas. Así por ejemplo es posible saber que en los últimos 2 años el ICE ha adjudicado un 40% de sus compras a las empresas micros, pequeñas y medianas (PYMEs). 4) Mejor disposición para responder al mercado. Desde el año 2011 el escenario país para las telecomunicaciones varío en Costa Rica, permitiendo el ingreso de operadores privados a la telefonía celular. Este cambio representa para el ICE todo un reto para continuar cumpliendo con su rol social de empresa de desarrollo del Estado, ya que ahora se desenvuelve en un mercado de competencia y esto lo obliga, entre otras cosas, a optimizar su proceso de compras para dar una mejor respuesta a las demandas del mercado.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
La iniciativa resulta sostenible por los beneficios que genera al ICE. El ICE determinó en un estudio del 2014 con la metodología BINPS que el ahorro en los costos directos del proceso de compras es de un 35%. A la fecha se contabilizan USD $7 millones en ahorros para la institución. Otro beneficio para el ICE es la reducción en precios de compra debido al incremento en la cantidad de oferentes. El esquema de invitación a ofertar cambió de 3 oferentes por concurso a un promedio de 50 oferentes por concurso. Esto produce mayor participación de oferentes, lo cual genera mejores precios de compra en hasta un 10%. Este modelo produce beneficio social al simplificar los trámites para los oferentes, abaratando los costos de participación de estosen un 70%, según el estudio de la metodología BINPS. El fortalecimiento del sector estratégico de las PYMEs es un beneficio social, pues crea la oportunidad de participar en equidad de condiciones. Esto es de la mayor importancia considerando que según informes oficiales del Ministerio de Economía, ese sector aporta al país un 47% del empleo total y 30% del producto interno bruto (PIB). Según estadísticas de la plataforma, las PYMEs han recibido un 40% de los contratos del ICE en el último año. Desde el punto de vista ambiental la contribución es equivalente a 100 árboles anuales y 400,000 litros de agua . Desde el punto de vista de firma digital se incrementó la demanda, pasando de 550 solicitudes trimestrales en 2010 a 10,000 solicitudes al día de hoy. Esta iniciativa ha sido ya adoptada por diferentes entidades del sector público costarricense. En el 2011 14 entidades públicas realizaron compras en este modelo, se adjudicaron USD$ 11 millones y se registraron 1, 675 oferentes. En el 2014 estas cifras subieron a 35 entidades públicas realizando compras, adjudicación de USD$ 140 millones y 9,036 oferentes registrados. Si esta iniciativa fuese adoptada como modelo país, la posibilidad de beneficios es de USD $ 450 millones anuales, fortaleciendo el mensaje de transparencia, eficiencia, apoyo a las PYMEs que desea el Gobierno de la República. Existe un interés legítimo de las autoridades del ICE de convencer al gobierno de los beneficios de este modelo, impulsando la estrategia de e-gobierno que favorece la competitividad país, combate el excesos de trámites, la falta de transparencia y contribuye a la eficiencia estatal y fortalece las PYMES. Finalmente, se han atendido delegaciones de Guatemala, México y Perú interesadas en conocer y explorar este el modelo innovado por el ICE.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
Previo a esta iniciativa el país carecía de una medida concreta para combatir la corrupción e ineficiencia del Estado en compra pública. En instrumentos de medición de opinión ciudadana, la corrupción se ubica en los 4 principales males del país, y en el segundo donde se exige acción de parte del Gobierno. Adicionalmente un estudio realizado por BID y Banco Mundial en el 2009 señala hasta USD $ 430 millones de exceso en gasto por un modelo de compras donde se compra caro y malo. El ICE toma la iniciativa para atacar esta problemática con esta iniciativa. La lección N°1 es que si se desea que ocurra un cambio, y las condiciones no son necesariamente las ideales pero aun así, los beneficios lo justifican, se debe entonces provocar que el cambio ocurra. Un ejemplo de esto fue la situación con la firma digital a nivel país. Al momento de emprender esta iniciativa existía un bajo porcentaje de actores que contaban con firma digital, instrumento requerido para dar validez legal a los documentos electrónicos. No obstante, esto no fue visto como una limitante. En lugar de ello se trabajó de manera decidida en resolverlo en el corto plazo. De igual manera similar sucedió con otras condiciones como la adopción de un modelo sin papeles, el uso de la interoperabilidad para simplificar trámites, adopción de un nuevo catálogo estandarizado. La lección N°2 fue que la innovación introducida podía ser extendida rápidamente a otras áreas susceptibles de mejora, tal es el caso de la administración de contratos, la cual acaba de ser innovada por el ICE con un proceso 100% electrónico a partir del 1° de octubre anterior, automatizando un proceso tradicional realizado en papel. La lección N° 3 es no empezar desde cero, esto en el sentido de que puede que otro haya recorrido el mismo camino, llevando la delantera. Aprovechar la experiencia de otros produce ahorros de tiempo y costos, lo cual producirá mejores resultados en el corto plazo. El obtener resultados en el corto plazo resulta imprescindible si se desea mantener la confianza y credibilidad que asegura la continuidad del apoyo. La lección N° 4 es referente a la convicción que se requiere para sostener y continuar con iniciativas que generan alto grado de resistencia a lo interno y externo de una institución importante como el ICE, donde puede existir amenazas al modelo tradicional que mantiene el status quo de muchas personas. En este tipo de casos rápidamente se llega al punto donde una vez iniciado el proceso no podría haber marcha atrás. La lección N°5 se refiere a la importancia de reconocer la importancia de hacer la gestión de agentes relevantes que podrían influir en el apoyo y credibilidad de la iniciativa que se emprende. En este caso particular, se gestionaron de manera oportuna agentes influyentes tales como cámaras empresariales, medios de opinión, prensa, personal de las proveedurías, proveedores comerciales, gremios profesionales, órganos fiscalizadores, niveles gerenciales de la institución, junta directiva.

Contact Information

Institution Name:   Instituto Costarricense de Electricidad
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Waldemar Núñez López
Title:   Dr.  
Telephone/ Fax:   (506) 2000-8092
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   wnunez@ice.go.cr  
Address:   Sabana Norte, 400 mts norte Edificio Principal ICE
Postal Code:   10032-1000
City:   San Jose
State/Province:   San Jose
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