| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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La implementación de esta iniciativa contó, desde un principio, con el apoyo de la Presidencia Ejecutiva del ICE, lo cual permitió la conformación de un equipo de trabajo comprometido en todos los niveles de la organización, en particular de la Dirección de Proveeduría Institucional. Dentro de las etapas claves se deben destacar las siguientes A) Desarrollo de la nueva herramienta. Desarrollo de la plataforma tecnológica, homologación de los códigos de bienes y servicios del antiguo catálogo del ICE hacia la nueva codificación basada en UNSPSC, convenios con entes de entrega de firma digital que agilizaran la entrega de 30,000 nuevas firmas digitales en el corto plazo, convenios con entes financieros para la implementación de garantías electrónicas, preparación de la infraestructura de tecnología del ICE, integrando la nueva plataforma con las aplicaciones administrativas y financieras del ICE, B) Priorización de las unidades de negocio. La estrategia seguida fue identificar primeramente las áreas de negocio más relevantes desde el punto de vista de cantidad de trámites de compra realizados, para priorizar la capacitación y puesta en operación. C) Capacitación a lo interno de la organización. El esfuerzo de capacitación inició con el personal de la Dirección de Proveeduría Institucional, formando un grupo de 6 personas como experto en el sistema para atender incidencias y consultas de usuario interno. Posteriormente se capacitó a toda la Proveeduría Institucional, aproximadamente unas 40 personas. Seguidamente, se capacitó un grupo inicial de colaboradores por unidad de negocio según su orden de prioridad, en total unas 900 personas pertenecientes a unas 59 unidades de negocios. Como parte de esta etapa se elaboraron los manuales de usuario y consulta del sistema. D) Capacitación hacia oferentes y proveedores. Este fue uno de los esfuerzos más importantes pues consistió en preparar la población de oferentes y proveedores del ICE en el uso de la nueva plataforma. Para esto se dispusieron de diferentes medios como capacitaciones presenciales en laboratorios equipados, cursos virtuales gratuitos en modalidad e-learning, un número telefónico de uso gratuito para atención de consultas y soporte técnico. E) Puesta en operación acompañada. En las etapas iniciales de la puesta en operación se brindó acompañamiento en sitio a los funcionarios responsables, así como a los posibles oferentes. La Dirección de Proveeduría Institucional fue emitiendo las directrices sobre el avance en la implementación en toda la organización. Asimismo se adaptaron los procedimientos y normativas internas de la organización para adaptarlos al nuevo modelo electrónico. F) Divulgación y comunicación. Desde que se concibió esta iniciativa se ha mantenido una comunicación constante con los diferentes actores interesados. Se acuñó el lema “Todos pueden entrar” con el propósito de invitar a cualquier interesado en participar en la plataforma. Esto incluyó anuncios de prensa, visita a medios de prensa escritos, radiales y televisivos, presencia en redes sociales, participación en talleres y seminarios, organización de eventos de inauguración, emisión de revistas, brochures, videos promocionales. La cronología de la implementación incluyo como principales hitos el inicio del proyecto en Julio 2009, inauguración de la operación de la Iera etapa en marzo 2010, inauguración de la operación de la 2da etapa en diciembre 2010. A partir de este momento se dio una convivencia del medio electrónico con el medio tradicional en papel. A partir de octubre 2011 el ICE anuncia que utilizará el medio electrónico de forma exclusiva para sus procedimientos de contratación directa,. Posteriormente en agosto 2013 finalmente el ICE anuncia la adopción de la plataforma para el resto de sus procedimientos de licitación nacional e internacional. Al día de hoy, según datos oficiales, el ICE utiliza en un 96% esta plataforma en sus procesos de compra.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Por disposición de la Administración Superior del ICE, se dio el apoyo a su División de Gobierno Digital para que la emprendiera. El ICE brindó los recursos financieros, técnicos, humanos, a través de la Dirección de Proveeduría Institucional, para su implementación. En su implementación contribuyeron 14 instituciones públicas del Estado costarricense quienes firmaron convenios de cooperación con el ICE y aportaron recursos humanos especialistas en compra pública, legal, catálogo y tecnología de la información, con la intención de adoptar posteriormente el modelo resultante. Participó en su diseño e implementación el Gobierno de Corea del Sur, el cual firmó un acuerdo de cooperación técnica con el Gobierno de Costa Rica, siendo representado por el Servicio de Compra Pública (PPS). Esta iniciativa tuvo un decidido apoyo de parte de los sectores de opinión pública y prensa, identificados con la necesidad de realizar mejoras en las instituciones públicas costarricenses para la transparencia, ahorros y eficiencias. Se contó con la participación del sector privado, el cual hizo aportes de índole técnico fundamentales para la implementación de la infraestructura tecnológica, de capacitación, adopción del UNSPSC, firma digital, entre otros. Se contó con el apoyo de la Contraloría General de la República, máximo órgano fiscalizador del Estado costarricense, quien participó en la validación del modelo electrónico y emitió dictámenes validando el uso del mismo. Se recibió apoyo de la Defensoría de los Habitantes, por medio de la Red Interinstitucional de Transparencia. Asimismo la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia la cual resolvió de forma positiva cuestionamientos sobre los principios de implementación de la iniciativa. Las cámaras empresariales, así como los oferentes de bienes y servicios del ICE ofrecieron su apoyo, realizando aportes y observaciones sobre el modelo, recibiendo con agrado los principios de transparencia, simplificación y eficiencia.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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Esta iniciativa fue implementada con recursos propios del ICE. El ICE tiene altos estándares de transparencia y eficiencia, los cuales le llevan a buscar la mejora de sus procesos. La decisión del ICE de financiar esta iniciativa se origina en el estudio de costo-beneficio, donde se identifica que los beneficios, eficiencias y ahorros en compras y procesos operativos superan con creces la inversión requerida. El costo de la inversión inicial del ICE en esta iniciativa fue aproximada a los USD $13 Millones, en el cual se incluyen los rubros asociados a la adaptación de la plataforma tecnológica, adquisición de la infraestructura de hardware y software para su operación, formación de un equipo técnico y funcional experto y autosuficiente para la sostenibilidad del nuevo modelo, desarrollo de los instrumentos de capacitación presencial y virtual, equipamiento de laboratorios de capacitación, medios de atención y soporte técnico gratuitos para oferentes y contratistas, giras de divulgación y promoción a los diferentes regiones del país, entrega gratuita de firmas digitales a los usuarios de la plataforma, organización de eventos de divulgación y promoción, publicidad en medios de prensa, elaboración de videos promocionales, organización de talleres y seminarios para validación de necesidades con los diferentes actores, homologación del catálogo de bienes y servicios anterior al nuevo catálogo basado en UNSPSC. El estudio costo beneficio que realizo el ICE determinó que esta inversión inicial, así como el costo anual de operación de esta iniciativa se justifica suficientemente a partir de los beneficios y ahorros que le produce el cambio de modelo. Al eliminarse el uso del papel, se eliminan costos directos asociados que en total representan un 35% del costo operativo. De los cálculos realizados se determina que ICE contabiliza un ahorro operativo de USD$ 7 millones, lo cual se complementa con el ahorro social pues se simplifican trámites para los oferentes e interesados de los concursos, los cuales son estimados en un 70% con respecto al costo en el medio tradicional. A la fecha la estimación de ahorros sociales es de un USD$ 6.5 millones. De manera adicional, el ICE logra determinar que al cambiar las reglas del modelo de compra, dejando el uso del papel y adoptando el medio electrónico, otro efecto que se produce es un aumento en la visibilidad y publicidad de sus trámites de compra entre un número cada vez mayor de oferentes interesados. Esta condición tiene como efecto un incremento en la participación de oferentes, lo cual favorece la transparencia, así como la competencia. Esto redunda en una disminución de los precios de compra a favor de la institución. En esta iniciativa el ICE incorpora figuras de compra sumamente eficientes como las subastas electrónicas a la baja, remates electrónicos y convenios marco, disponibles en la legislación pero desconocidos hasta la fecha en el ICE. A partir de todas estas consideraciones, las cuales fueron documentadas en estudios de costo beneficio, el ICE decide movilizar los recursos para financiar la iniciativa y su implementación.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Los principales resultados son: 1) En Octubre 2012 el ICE recibió el premio Excel-gob otorgado por la Red de Gobierno Electrónico para América Latina y el Caribe (RedGEALC), organización adscrita a la Organización de Estados Americanos (OEA), por su iniciativa de automatización de su proceso de compra pública, considerada como la mejor práctica de Gobierno Electrónico centrada en ciudadano. 2) Ahorros operativos al ICE, estimados en USD$ 7 millones, resultado del ahorro operativo de un 35% con respecto al método tradicional. 3) Ahorros a la sociedad estimados en USD$ 6.5 millones, resultado de la mejora de un 70% en los costos en que incurren los oferentes al participar en los procesos de contratación en el nuevo modelo electrónico del ICE. 4) Lograr que un 40% de las adjudicaciones del ICE estén en manos de micro, pequeñas y medianas empresas (PYMEs), revirtiendo la situación histórica de concentración de adjudicaciones en pocos contratistas. 5) Reconocimiento como mejor idea innovadora del año 2010 por parte del semanario especializado El Financiero, elegida entre 107 postulaciones y siendo la única de sector público por su contribuciones a las economías de escala, reducción de costos, promoción de las PYMEs y contribución ambiental al reducir el uso de papel y combustibles . 6) Lograr la entrega de 15,000 firmas digitales oficiales para usuarios de la plataforma, lo cual lo convierte en caso de éxito y promotor del desarrollo de Firma Digital a nivel nacional. 7) Implementar un esquema de interoperabilidad con más de 15 plataformas tecnológicas públicas y privadas que permite un modelo de Ventanilla Única en beneficio de la simplificación de trámites. A través de esta iniciativa el ICE sustituye la presentación de documentos físicos por verificaciones electrónicas con las entes públicos y privados en una cantidad igual de trámites. 8) Incremento del promedio de invitaciones a concursar y participantes efectivos en las contrataciones del ICE, pasando de 3 por concurso a 50 por concurso y de 2 por concurso a 5 por concurso, respectivamente. 9) Ahorro de tiempos en los plazos ejecutados por entes fiscalizadores al no requerir envío de expedientes físicos, logrando transparencia y eficiencia procesal en la disposición de los expedientes públicos. 10) Implementación de una herramienta de inteligencia de negocios (BI) con los datos de los procesos de contratación, base de un sistema de análisis sobre las compras del ICE, dando nuevo valor a los expedientes de compras.
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Ante lo estratégico que resulta el desarrollo y la consolidación de esta iniciativa, ha existido un estrecho seguimiento de la Dirección de Proveeduría Institucional y de la División de Gobierno Digital del ICE. Para su implementación fue constituido un proyecto con su propia estructura organizativa de 60 personas y su propio presupuesto. Participó personal de las instituciones públicas participantes y consultores. La metodología aplicada tuvo como referencia la Administración de Proyectos del Project Management Institute (PMI). Se definió un alcance para la iniciativa, el cual a su vez dio paso a la definición de los productos entregables, a un presupuesto y a un cronograma. El primer entregable se promocionó como el nuevo modelo de compras del ICE basado en el medio electrónico. Seguidamente se definieron el sistema de información, el catálogo de UNSPSC, y resto de entregables. Luego se estableció una etapa de seguimiento con base en el cumplimiento de los entregables según el cronograma de proyecto aprobado. De esa manera se logró completar cada uno de los entregables, dentro del presupuesto y tiempo estimados. Una de las áreas fundamentales fue un plan de comunicación ejecutado para lograr apoyo a esta iniciativa, a lo interno y externo del ICE. En este plan de comunicación se incluyó un mensaje de transparencia, ahorros y eficiencias, lo cual constituyó un mensaje poderoso que logró ganar el apoyo requerido. La iniciativa recibió apoyo en sectores de opinión, cámaras empresariales, gremios profesionales y prensa. Una vez que inició la etapa de puesta en operación, se trazó un plan de adopción, donde se priorizaron las unidades de negocio con mayor cantidad de compras. El avance de la adopción de la iniciativa en el ICE fue monitoreado a través del índice de concursos electrónicos con respecto a la totalidad de concursos realizados por la institución. Este índice debe tender a 1. La Dirección de Proveeduría Institucional estableció los hitos de adopción del nuevo modelo en el ICE. Gracias a esto, a la fecha el índice se encuentra en 0.96. Finalmente, a fin de comprobar el cumplimiento de los objetivos de la iniciativa, el ICE realizó un estudio de costos utilizando la metodología BINPS, a través de la cual se certificó un beneficio de un 35% para el ICE y un 70% para la sociedad, producto de esta innovación. Se contabilizan USD$ 7 millones de ahorros para el ICE y USD$ 6.5 millones para la sociedad.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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El principal obstáculo fue la resistencia al cambio para no abandonar el papel, tanto a lo interno como a lo externo del ICE. A lo interno se encontró resistencia en la propia Dirección de Proveeduría Institucional, donde las jefaturas, con muchos años de experiencia acumulados en la institución, presentaron resistencia por no confiar en el uso del medio electrónico para sustituir el papel. La cultura tradicional del ICE estaba basada en la existencia de un papel con firma manuscrita. El Director de la Proveeduría Institucional del ICE giró instrucciones determinantes sobre la adopción del nuevo modelo y mostró firmeza negando retroceder cuando surgieron los primeros inconvenientes. En segunda instancia existió resistencia dentro de las propias unidades de negocio, quienes temieron que el cambio de modelo les afectaría en cuanto a la agilidad para realizar los procesos de adquisición necesarios para su operación. Existieron peticiones a la Dirección de Proveeduría de eximirlos de este cambio ante los temores que existían. En este caso nuevamente la Alta Dirección debió dar un mensaje firme, acompañado de capacitaciones, material informativo, guías de preguntas frecuentes que ayudaron a resolver estos temores. A lo externo existió también un alto grado de resistencia, igualmente motivado por el cambio de paradigma. Esta se resolvió a través de la disposición amplia de información alrededor del cambio, junto con capacitación continua, así como firmeza en la toma de las decisiones. El nivel de resistencia llegó incluso al planteamiento de recursos de inconstitucionalidad en contra del modelo innovado, cuestionando el marco de legalidad en que se sustentó el cambio. Esto obligó al ICE a argumentar a favor de esta iniciativa, aportando información sobre los beneficios que recibe el ICE, así como la ciudadanía en general. Gracias a estos argumentos el fallo de la Corte Constitucional fue a favor de la iniciativa.
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