GPR
Secretaria Nacional de la Administración Pública

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
Hasta el 2010, las entidades públicas habían hecho sus mejores esfuerzos, pero de manera aislada y heterogénea. Había pocos controles nacionales que atendían a la gestión pública. Evidencias al respecto incluyen planes estratégicos y operativos no alineados, muchos números pero poca medición, gestión por procesos inexistente, administración de proyectos incipientes, TICs relegadas a un papel táctico, no estratégico; había estructuras organizacionales pesadas y sistemas de recursos humanos sin rumbo, y el presupuesto no se debía a una planificación real. En conclusión, antes del GPR las instituciones eran ineficientes, con baja madurez institucional en mejores prácticas y entregando pobres resultados. Esta falta de institucionalidad era el producto de muchos años de la primacía de la ideología neoliberal, esto es, el triunfo del mercado sobre el estado y de la inercia y el desorden de administraciones anteriores. Esto era lo que se había heredado, lo que demandaba con urgencia tomar decisiones trascendentes al respecto. La transformación de la gestión pública del Gobierno Nacional del Ecuador era el problema a solucionar. Se necesitaba una Ruta de Transformación que cubriera los siguientes elementos: La planificación estratégica y operativa, la gestión por resultados, la administración de procesos y servicios, la administración de programas y proyectos, la gobernanza de las TICs, las estructuras organizacionales, el desarrollo del talento humano, y la integración del ciclo plan-presupuesto del Estado. La población afectada que ha sido directamente beneficiada corresponde a: • 436.819 Funcionarios del gobierno central: incremento de productividad y otros impactos de GPR en la generación de una cultura de excelencia y gestión de resultados. • 500 Funcionarios de SNAP por impacto en capacidad de gestionar y mejorar los procesos, servicios, programas y proyectos. • 23.712 usuarios de GPR por uso de funcionalidades estándares, y mejores prácticas de gestión • Máximas autoridades de la Función Ejecutiva: al disponer de información actualizada y de calidad, indispensable para la toma de decisiones y para las rendiciones de cuentas. • Responsables de los proyectos: herramientas adecuadas para la gestión y seguimiento de los proyectos. Población indirectamente beneficiada: • Ciudadanos ecuatorianos, en particular usuarios de servicios gubernamentales– Población total del Ecuador– 15.492.264. • Aproximadamente 285.753 ecuatorianos en el extranjero, usuarios de los servicios de embajadas, consulados y oficinas comerciales en exterior.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La continua evaluación de las políticas públicas es el reto principal de todo país. Ecuador no fue la excepción. Por ello, la principal razón del establecimiento de una política pública debía ser entregar resultados positivos a la sociedad. Con el inicio de la gestión del gobierno del Presidente Correa, el enfoque fue transformar la gestión pública, desde la planificación, gestión, ejecución, seguimiento, control y evaluación, para producir mejores resultados, desarrollando capacidades institucionales para aplicar mejores prácticas, metodologías y herramientas digitales. En el 2010, se procedió a una exhaustiva licitación internacional para implementar la Gestión Por Resultados en el Ecuador. Se seleccionó una solución integral llamada Gobierno Por Resultados-GPR. El proyecto GPR involucró más de 200 instituciones y se implementó en 24 meses en la totalidad de la Función Ejecutiva. Los resultados han sido espectaculares. Las políticas públicas ahora son evaluadas en resultados reales y Ecuador está viviendo una nueva generación de la gestión pública por los últimos cuatro años: GPR.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
• La iniciativa permitió la sistematización y alineación de seis niveles organizacionales del gobierno central, la alineación de 100% de los objetivos hacia el nivel superior del modelo, alineación horizontal y matricial de elementos para transparentar y gestionar las interdependencias entre unidades e instituciones, adicional a que permite identificar estrategias no soportadas: aquellas que están enunciadas pero que no se gestionan en los niveles inferiores • EL Modelo GPR, modelo con 4.431 planes estratégicos y operativos en 210 entidades de la Función Ejecutiva • Lenguaje común, el uso de una sintaxis estándar para redacción de objetivos, estrategias, indicadores y riesgos estratégicos y operativos. Se construyeron: o 6 Agendas Intersectoriales: 190 objetivos, 933 estrategias y 842 indicadores o 210 Planes institucionales: 918 objetivos, 3 mil estrategias, 3 mil indicadores y 900 riesgos estratégicos o 638 Planes específicos: 1 mil objetivos, 4 mil estrategias, 4 mil indicadores y 1 mil riesgos o 3 mil quinientos Planes operativos:, 6 mil objetivos, 17 mil indicadores y 3 mil quinientos riesgos • Incorporación del portafolio y catálogo de servicios, posibilitando la gestión de los servicios de la Función Ejecutiva, a lo largo de todo el ciclo de vida, descubriendo y transparentando sus componentes en el “front office” y en el “back office”. • Planificación participativa, 2 mil talleres de trabajo con 27 mil funcionarios públicos: 16 mil hombres y 11 mil mujeres. • Diagnóstico de la realidad operacional, identificación de 9 mil proyectos de inversión de más de $5.000 miles de millones de dólares anuales, 19 mil proyectos de mejora, 28 mil procesos identificados, registrados y evaluados por importancia y desempeño. • Desarrollo de capacidad institucional, nueva estructura de Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica, Equipo Metodológico GPR certificado para gestionar y soportar a los 24 mil usuarios del sistema.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
El proyecto en su alcance abarca todas las entidades de la función Ejecutiva que se detallan en el Estatuto del Régimen Jurídico de la Función Ejecutiva y todas instituciones adscritas o dependientes de ésta. Por la amplitud de este alcance, la implementación se la ha definido en 3 etapas o fases en los años 2010 – 2012, 2013, 2014 detalladas a continuación: Primera Etapa 2010 – 2012. IMPLEMENTACIÓN: - Establecer una base sólida en la Presidencia, Vicepresidencia, Secretaría Nacional de la Administración Pública, SENPLADES, en todos los ministerios coordinadores con algunas entidades elegidas por su importancia y sinergia inter-institucional; - Despliegue inicial, implementación del software, capacitación y certificación de hasta 30 consultores internos de SNAP para soportar la mejora continua de las mejores prácticas gubernamentales y la gestión eficaz de resultados. , capacitación de equipos metodológicos institucionales (500 personas) talleres y sesiones ejecutivas para la implementación de GPR en las principales instituciones de la Función Ejecutiva. Incluye la implementación en 154 embajadas, oficinas comerciales exteriores y consulados en el extranjero. Publicación de la Norma Técnica GPR e implantación de un equipo de seguimiento y control de la calidad en SNAP, interfaces tecnológicas entre GPR y los sistemas oficiales de gestión de presupuestos y remuneración variable por eficiencia. Segunda Etapa 2013. MEJORA: - Extender el modelo y la cobertura de mejores prácticas a través de la creación un equipo consolidado con responsabilidades de coordinación inter-institucional, mesa de ayuda metodológica, y co-facilitación del despliegue vertical y horizontal del modelo en el gobierno central. - Mejoras en los procesos de seguimiento y control, homologación de 20 indicadores nacionales de eficiencia, homologación de los planes operativos de tecnología de la información basados en los estándares internacionales de COBIT, continuación del despliegue en las instituciones adscritas y empresas públicas. Tercera Etapa 2014. AUTOSUFICIENCIA: - Terminar el despliegue del modelo de manera autosuficiente, utilizando los recursos del equipo e implementando mejoras en el seguimiento y control de proyectos y programas de inversión, mejoras en la interoperabilidad de GPR con otros sistemas del gobierno, implementación del Visor de Gestión sectorial e institucional, Ranking por desempeño, incorporación de funcionalidades y metodologías para la Gestión de Servicios, levantamiento y control de información fuente para la Ventanilla Única Virtual de Servicios y Trámites, lanzamiento del Portal Ciudadano GPR. La entidad responsable de la gerencia y de la ejecución del Proyecto de Gobierno para resultados es la Secretaria Nacional de la Administración Pública. En las Entidades Participantes, el responsable de la implementación del Proyecto es la máxima autoridad, debiéndose entender la ejecución del Proyecto y la utilización permanente de las metodologías y herramientas diseñadas e implantadas por este como Compromiso Presidencial. Igualmente responsables de la ejecución del proyecto serán los Ministros Coordinadores, Ministros en Línea, Subsecretarios, Directores, y demás niveles jerárquicos equivalentes (nivel 2) y los funcionarios responsables de las unidades operativas (direcciones o similares).

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
A julio de 2014, existen 436.819 colaboradores en la Función Ejecutiva. De ese total, 23.712 funcionarios constan como usuarios en la herramienta GPR. Se estima que al menos 10% de la población total de funcionarios en la Función Ejecutiva han participado en la implementación y operación de GPR de acuerdo con el siguiente desglose: • 100 Funcionarios de la SNAP. • Aproximadamente 500 funcionarios designados como líderes metodológicos y administradores tecnológicos de GPR. • 100% de los Ministros, viceministros, subsecretarios y directores de las 210 entidades han participado en sesiones ejecutivas, sesiones de revisión de resultados y talleres operativos de planificación y gestión. • 100% de los Gobernadores del Estado (24) son participantes regulares en cumplimiento de su rol en relación a supervisiones ejecutivas de proyectos. • A julio 2014, existen 23.712 usuarios del sistema GPR con varios roles y perfiles como: administrador, ejecutivo, líder, participante y observador, jefes de seguimiento, evaluador de metas, vocero, autoridad de planificación. • Planes anuales comprometidos (PAC) y planes anuales terminados (PAT). Cada año antes del 30 de enero, las entidades emiten su PAC a la SNAP, mismo que contiene las firmas de todos y cada uno de los titulares de planes en hasta 4 niveles estratégicos y operativos de la organización. Así mismo, las entidades emiten su PAT hasta el 15 de enero del año subsiguiente, como constancia de los logros alcanzados respecto a su planificación del año anterior. • Programa de certificación profesional de funcionarios públicos. Además de la participación obligatoria e indelegable de los funcionarios y las máximas autoridades, titulares de planes, se ha otorgado más de 1,100 certificaciones individuales en Fundamentos de GPR, Practicante GPR en la Gestión de Proyectos, Practicante GPR en la Gestión de Procesos y/o Practicante en Mejores Prácticas de Medición y Gestión en GPR, a través del programa de certificación profesional GPR.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
El Estado compró en el contrato inicial licencias de uso perpetuo de GPR sin gastos recurrentes exceptuando las pólizas anuales de soporte técnico. El presupuesto destinado al programa ha estado asegurado, en el número de años contemplados en los contratos de consultoría, desde el 2010 hasta el 2014. Las Coordinación de Gestión Estratégica de las entidades de la Función Ejecutiva, tienen estructura institucional y disponen de un presupuesto que asegura la existencia de los líderes metodológicos GPR. El presupuesto proviene de fondos públicos. Existen once Decretos Presidenciales, estatutos y normas que asegurarán la continuidad y el uso de GPR al menos hasta la terminación de la Administración actual en 2017. Los presupuestos de gastos anuales de la Función Ejecutiva del Ecuador tomados en el mes de junio de 2014 fueron: PRESUPUESTO CODIFICADO, FUNCION EJECUTIVA, AÑOS 2010-2014 (Al 16-jun) - 2010: US$ 22.773.585.006,51 - 2011: US$ 25.682.653.864.63 - 2012: US$ 28.781.855.303,58 - 2013: US$ 34.874.301.742,28 - 2014: US$ 34.764.468.545,03 • Total: US$ 146.876.864.462,03 La suma de las inversiones en el proyecto GPR en el mismo periodo fueron: - 2010: US$ 2.000.000,00 - 2011: US$ 2.315.761,86 - 2012: US$ 3.696.204,81 - 2013: US$ 1.306.862,94 - 2014: US$ 931.614,57 • Total: US$ 10.250.444,18 En resumen, la suma de las inversiones en GPR es 0,007% del presupuesto total de las instituciones participantes beneficiadas.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
El 19 de noviembre de 2010, Rafael Correa, Presidente de la República del Ecuador, firmó el Decreto 555 con los siguientes artículos: 1. Se dispone la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR en las instituciones de la administración pública central, institucional y dependiente de la Función Ejecutiva a cargo de la Secretaría Nacional de la Administración Pública. 2. GPR, una vez implementado acorde al cronograma establecido por la SNAP, será de obligatorio cumplimiento. 3. Será responsabilidad de cada una de las entidades de la Función Ejecutiva la gestión de sus planes, programas, proyectos y procesos con el uso de la metodología y herramienta GPR. 4. Las máximas autoridades de las entidades de la Función Ejecutiva participarán indelegablemente, bajo las directrices que emita la SNAP, en las diferentes fases e implementación del proyecto en cada una de sus instituciones. 5. El Ministerio de Finanzas priorizará y facilitará los recursos económicos necesarios para la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR. Se estima que al menos 10% de la población total de funcionarios en la Función Ejecutiva han participado en la implementación y operación de GPR de acuerdo con el siguiente desglose: • Ministros, viceministros, subsecretarios y directores de las 210 entidades han participado en sesiones ejecutivas, sesiones de revisión de resultados y talleres operativos de planificación y gestión. • Gobernadores del Estado (24) son participantes regulares en cumplimiento de su rol en relación a supervisiones ejecutivas de proyectos. • A julio 2014, existen 23.712 usuarios del sistema GPR con varios roles y perfiles como: administrador, ejecutivo, líder, participante y observador, jefes de seguimiento, evaluador de metas, vocero, autoridad de planificación. • Planes anuales comprometidos (PAC) y planes anuales terminados (PAT). Cada año antes del 30 de enero, las entidades emiten su PAC a la SNAP, mismo que contiene las firmas de todos y cada uno de los titulares de planes en hasta 4 niveles estratégicos y operativos de la organización. Así mismo, las entidades emiten su PAT hasta el 15 de enero del año subsiguiente, como constancia de los logros alcanzados respecto a su planificación del año anterior. • Programa de certificación profesional de funcionarios públicos. Se ha otorgado más de 1,100 certificaciones individuales en Fundamentos de GPR, Practicante GPR en la Gestión de Proyectos, Practicante GPR en la Gestión de Procesos y/o Practicante en Mejores Prácticas de Medición y Gestión en GPR, a través del programa de certificación profesional GPR.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Las fuentes de los datos y sistemas para monitoreo del progreso y evaluación de actividades son: 1. Datos registrados y gestionados en GPR 2011 a 2014.- Objetivos, estrategias, indicadores, proyectos de inversión, proyectos de mejora, procesos y riesgos de las 210 instituciones de la Función Ejecutiva incluyendo planes de dos niveles estratégicos y hasta tres niveles específicos u operativos. 2. Actas de asistencia de participantes en los eventos de despliegue de GPR, 2010 a 2014. 3. Las 7.630 encuestas de satisfacción aplicadas en los talleres de despliegue GPR. 4. Más de 13.000 encuestas de madurez institucional en administración de proyectos, procesos y medición de desempeño en donde se estableció la línea base de cada institución, con los siguientes resultados - Madurez institucional en administración de proyectos – promedio nacional: 2,89 en una escala 1 al 5. - Madurez institucional en administración de procesos – promedio nacional: 2,70 en una escala 1 al 5. - Madurez institucional en medición de desempeño – promedio nacional: 7,61 en una escala de 1 al 20. 5. Medición de la percepción ciudadana, confianza en el gobierno, Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), Plan Nacional Buen Vivir, pág. 93. 6. Uso mensual de GPR en las reuniones de gabinete, consejos sectoriales y las máximas autoridades. 7. Reportes de las supervisiones ejecutivas de los proyectos de inversión en el territorio por los Gobernadores del Estado. 8. Registros de los exámenes de conocimiento y certificados profesionales otorgados a más de 1.100 funcionarios públicos ecuatorianos para los cursos: GPR101 -Fundamentos de GPR, PYM201 -Mejores prácticas de administración de proyectos en GPR, BPM201 –Mejores prácticas de administración de procesos en GPR, y GPR201 –Mejores prácticas de medición de gestión del desempeño institucional en GPR. 9. REPORTE DE EJECUCION PRESUPUESTARIA CONSOLIDADA, FUNCION EJECUTIVA, AÑOS 2010-2014 (Al 16-jun), Ministerio de Finanzas del Ecuador.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
• Reestructuras organizacionales.- Durante el primer período del gobierno en funciones (2007 – 2009), se experimentó muchas reestructuras organizacionales. El proyecto GPR experimentó demoras y reprogramaciones en los planes de despliegue GPR debido a los cambios y reestructuras organizacionales, lo que también generó una alta rotación de autoridades y mandos medios durante el periodo de despliegue, causando re-procesos en algunos casos y/o demoras en la implementación de GPR programada. Con los equipos metodológicos GPR certificados de SNAP, se logró cumplir el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto programado para el efecto. • Resistencia al cambio.- La adopción de cambio por parte de los mandos medios y algunas de las autoridades tomó tiempo y gestión constante para lograr los niveles actuales de participación y uso de las metodologías y herramientas de GPR. Para mitigar estos riesgos, la Subsecretaría de Calidad en la Gestión Pública de SNAP, implementó procesos de seguimiento a los proyectos de inversión integrando a los gobernadores en la inspección mensual y registro de observaciones en GPR respecto a la ejecución de los proyectos en territorio. Además, se implementó una jerarquía de “Jefes de Seguimiento” en GPR para garantizar la participación integral de todos los actores en la gestión de las inversiones del Estado. • Falta de capacidad institucional y madurez en la gestión de proyectos, procesos e indicadores.- Al inicio del proyecto, las instituciones no contaban con la madurez necesaria para gestionar sus planes estratégicos, proyectos y procesos. Ahora, con GPR, las capacidades institucionales han crecido de manera dramática. La mayoría de las instituciones cuentan con las competencias y habilidades necesarias para gestionar sus resultados. • Falta de líneas base de indicadores.- La generación de nuevos indicadores de resultados se dificultó por no tener líneas base y mecanismos de medición. Se están mejorando cada año en la definición y configuración de indicadores correctos.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
• Gestión de resultados de los objetivos e indicadores. De los 15.377 indicadores gestionados en el primer trimestre de 2014, 11.162 se encuentren en un estado verde (100% o más de cumplimiento de la meta), con 9% en amarillo (+/- 15% de la meta) y 19% se encuentren en rojo, (más de 15% desviación de sus metas). • Adopción de GPR por los funcionarios públicos. En base a las 7.630 encuestas en los talleres GPR, se logró nivel de 99,21% satisfacción o adopción por parte de los directores de unidades operativas, gerentes, líderes de proyectos y responsables de procesos y 96,35% de los participantes indicaron que la metodología GPR tiene alta o muy alta aplicabilidad para la gestión de sus unidades. • Mayor confianza por parte de la ciudadanía. “Se ha implementado el proyecto del Gobierno Por Resultados (GPR) en toda la Función Ejecutiva, instrumento que arrojará resultados potentes sobre el cumplimiento de las metas institucionales sectoriales. Los resultados se pueden observar en diferentes indicadores de percepción de la ciudadanía, entre ellos la confianza en el gobierno, la cual se ha incrementado de manera trascendental en el último periodo (veintidós puntos sobre la media de la región) y posiciona al país, conjuntamente con Uruguay, como los países en los que mayor confianza existe por parte de la ciudadanía.” PNBV 2013-2017, pg93. • Seguimiento y control. La SNAP ha implementado políticas, procesos y mecanismos de seguimiento y control de los planes, indicadores, proyectos, riesgos y procesos gestionados en GPR, todos con la participación activa de diferentes actores, como por ejemplo, los Gobernadores y las Supervisiones Ejecutivas. • Transparencia. A partir del diciembre 2014, se publicará el Portal Ciudadano GPR para transparentar los objetivos, indicadores, proyectos de inversión y proyectos de mejora que gestionan las entidades de la Función Ejecutiva de Ecuador, utilizando GPR.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
El 19 de noviembre de 2010, el Sr. Presidente de la República del Ecuador, Rafael Correa, firmó el Decreto 555 con los siguientes artículos, que respaldan la permanencia de la iniciativa en el tiempo: 1. Se dispone la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR en las instituciones de la administración pública central, institucional y dependiente de la Función Ejecutiva a cargo de la Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP). 2. El Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR, una vez implementado acorde al cronograma establecido por la SNAP, será de obligatorio cumplimiento. 3. Será responsabilidad de cada una de las entidades de la Función Ejecutiva la gestión de sus planes, programas, proyectos y procesos con el uso de la metodología y herramienta GPR. 4. Las máximas autoridades de las entidades de la Función Ejecutiva participarán indelegablemente, bajo las directrices que emita la SNAP, en las diferentes fases e implementación del proyecto en cada una de sus instituciones. 5. El Ministerio de Finanzas priorizará y facilitará los recursos económicos necesarios para la implementación del Proyecto Gobierno Por Resultados-GPR Para su replicación y diseminación, la solución GPR está diseñada para despliegues masivos en cualquier tipo de organización gubernamental o empresarial. El GPR se basa en la simplicidad y homologación de conceptos, adopción de un lenguaje común, rapidez de la implementación, creación de grupos custodios de la metodología en cada institución, y sobre todo, orientación de los beneficios operativos hacia los funcionarios de las unidades más operativas. En el Ecuador GPR ya está implementado en diversas organizaciones de la Función Ejecutiva como: • 7 Agencias • 10 Consejos • 31 Empresas Públicas • 40 Hospitales • 29 Institutos y Organismos • 30 Ministerios • 12 Programas Nacionales • 18 Secretarías • 33 Otras entidades En los últimos 3 años, se implementó GPR en entidades fuera de la Función Ejecutiva como: Defensoría del Pueblo, Consejo Nacional Electoral, Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Cañar, Consejo Provincial de Manabí. Además, otras funciones del Estado, como la Función Judicial, la Contraloría General de la Nación, están analizando también su implementación. En 2014, se inició la implementación de GPR en el gobierno de Venezuela Para poder replicar la experiencia innovadora de GPR en la Función Ejecutiva del Ecuador, otros gobiernos deberán considerar los siguientes factores críticos de éxito: • Patrocinio y participación visible de las máximas autoridades en el proyecto de despliegue y cambio de cultura; • Fomento del uso de la herramienta, para la toma de decisiones y la rendición de cuentas; • Desarrollo de capacidad institucional a través de la capacitación de un equipo metodológico GPR en cada institución, custodio de la metodología y herramienta institucional; • Implantación de normas y políticas de gestión con roles y responsabilidades de seguimiento y control de cambios; • Participación obligatoria en el despliegue de los mandos medios, titulares de planes, líderes de proyectos y responsables de procesos; • Administración de consecuencias y gestión de un plan de adopción por parte del equipo GPR central.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
Al inicio del proyecto GPR, la SNAP, en conjunto con la consultora contratada, generaron los distintos planes detallados de proyecto, de acuerdo con las mejores prácticas de gestión, incluyendo: • Plan General de proyecto • Acta de administración de proyecto (Project Charter) • Plan de Comunicación y Análisis de Grupos de Interés • Plan de Riesgos • Plan de Tecnología • Plan de Adopción de Cambio Organizacional • Plan de Capacitación y Certificación GPR de funcionarios públicos • Plan de Logística y Despliegue • Plan de Entregables Cabe mencionar que el plazo del proyecto era de 24 meses a partir del Octubre de 2010. Se cumplió el plazo original Para poder replicar la experiencia innovadora de GPR en la Función Ejecutiva del Ecuador, otros gobiernos deberán considerar los siguientes factores críticos de éxito: • Patrocinio y participación visible de las máximas autoridades en el proyecto de despliegue y cambio de cultura; • Fomento del uso de la herramienta, para la toma de decisiones y la rendición de cuentas; • Desarrollo de capacidad institucional a través de la capacitación de un equipo metodológico GPR en cada institución, custodio de la metodología y herramienta institucional; • Implantación de normas y políticas de gestión con roles y responsabilidades de seguimiento y control de cambios; • Participación obligatoria en el despliegue de los mandos medios, titulares de planes, líderes de proyectos y responsables de procesos; • Administración de consecuencias y gestión de un plan de adopción por parte del equipo GPR central.

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