Adoption de la démarche qualité dans le financement du développement local au Cameroun
Fonds Spécial d'Equipement et d'intervention Intercommunale

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
Au Cameroun, pays de plus de 20 millions d’habitants (RGPH 2005) avec un taux d’urbanisation de 52%, le diagnostic de la situation socio-économique réalisé en prélude à l’élaboration du Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi du Cameroun (DSCE), fait ressortir un tableau peu reluisant. En effet, en 2007 : - 39,9% de la population vit en dessous du seuil de pauvreté national (environ 540 dollars US par équivalent-adulte et par an) ; 52% des membres des ménages pauvres sont des femmes, la moitié ayant moins de 15 ans ; plus de la moitié des individus sont pauvres en milieu rural ; - les ménages sont distants en moyenne de 11,6 km de l’hôpital de district ; le taux de consultation de santé dans les structures informelles est de 29,7%, dû en partie à l’insuffisance de structures formelles de santé ; cette situation touche particulièrement les femmes en âge de procréer (20% des cas de décès pour cause maternelle), et les enfants (taux de mortalité des moins de 5 ans 144‰) ; - un ménage sur deux n’a pas accès à l’eau potable ; il faut noter que la responsabilité du puisage de l’eau incombe aux femmes et aux enfants ; - 40% des ménages ont accès à l’électricité mais ce taux est de moins de 10% pour les zones rurales ; moins de 3 000 localités sont électrifiées sur les 13 104 que compte le Cameroun ; ce déficit d’électrification a des conséquences importantes dans les ménages (astreinte des femmes a l’utilisation d’outils rudimentaires, réduction du temps d’études pour les élèves), dans le secteur de la sante (faiblesse des plateaux techniques, non conservation des vaccins, …) et bien d’autres ; - sur 10 enfants âgés de 6 à 14 ans, près de 8 sont inscrits à l’école, mais on note une inégalité d’accès à l’école au détriment des filles et des pauvres ainsi que de mauvaises conditions d’apprentissage et de travail. Ce diagnostic traduit les défaillances du système de fourniture des services publics aux populations reposant essentiellement sur l’Etat central. La décentralisation de la gestion des affaires publiques consacrée par la réforme constitutionnelle de 1996, place les collectivités locales au cœur dudit système. Ainsi, la loi 2004/018 du 22 juillet 2004 transfère d’importantes compétences auxdites collectivités, notamment : - la création, l’équipement, la gestion et l’entretien des centres de santé d’intérêt communal, des écoles maternelles et primaires et des établissements préscolaires ; - l’éclairage des voies publiques et la contribution à l’électrification des zones nécessiteuses ; - la création et l’entretien de voiries municipales et des routes rurales non classées ; - l’alimentation en eau potable ; - l’assainissement. En vue d’exercer ces compétences, l’Etat a transféré aux collectivités des ressources financières qui représentent moins de 1% du PIB, moins de 5% des recettes fiscales de l’Etat et moins de 5% des dépenses publiques d’investissement.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
Afin de palier la défaillance du système de fourniture des services publics par les collectivités locales camerounaises, le Fonds Spécial d’Equipement et d’Intervention Intercommunale (FEICOM), institution publique créée par la loi du 05 décembre 1974 portant organisation communale pour servir d’instrument de financement des projets de développement des collectivités locales a adopté en 2007 la « démarche qualité » comme stratégie d’accompagnement et de financement des communes pour une meilleure fourniture des services de base. Pour ce faire, l’équipe managériale du FEICOM s’est engagée à : - améliorer la gestion des projets communaux et intercommunaux dans le respect des politiques gouvernementales ; - assurer une communication appropriée avec les collectivités locales et les partenaires ; - optimiser la mobilisation des ressources pour financer le développement local ; - rationaliser la gestion financière, matérielle et informationnelle de l’organisme ; - mobiliser le personnel autour des objectifs de l’entreprise. Les objectifs principaux de la stratégie sont de :: (i) Renforcer les capacités (y compris financières) des collectivités locales, (ii) Accroître le volume et assurer la qualité du financement des projets communaux et intercommunaux et (iii) Promouvoir une approche cohérente de développement local. i. Le renforcement des capacités des collectivités locales va se faire d’une part, à travers la mise à disposition de ressources financières sur une base trimestrielle afin de renforcer leur trésorerie et, d’autre part, le renforcement des capacités des ressources humaines des collectivités locales afin de disposer d’un personnel qualifié apte à gérer les compétences transférées. ii. Les financements accordés pour la réalisation des projets communaux les plus divers (infrastructures et équipements permettant d’assurer les services de base) sont des subventions et/ou des prêts à court, moyen ou long terme. La rationalisation des interventions du FEICOM passe par la mise sur pied des outils de financement permettant de prendre en compte la spécificité des collectivités et la diversité de leurs besoins. Dans son approche intégrant une assistance à maîtrise d’ouvrage rapprochée et la prise en compte de la satisfaction client, l’organisme veut permettre aux collectivités locales de s’équiper progressivement en vue d’assurer le service public aux populations. iii. La promotion d’une approche cohérente de développement local vise à s’assurer que les financements mis à la disposition des collectivités répondent effectivement aux besoins des populations. Elle se matérialise par l’élaboration et la diffusion d’outils permettant de soutenir la planification, la standardisation des approches, la rationalisation des interventions et le partage de bonnes pratiques communales. Les cibles de l’initiative sont les 374 collectivités locales dont 315 sont à forte connotation rurale. Les bénéficiaires finaux sont donc les populations de toutes les collectivités locales camerounaises, en particulier les usagers des services municipaux, (état civil, collecte des déchets, eau potable et assainissement, etc.). Il est opportun de relever que les femmes (52% de la population) et les enfants étant les groupes les plus touchés et les plus sensibles au déficit de fourniture de ces services, ils seront ceux qui vont tirer le plus de bénéfices de l’amélioration de la situation décrite plus haut.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
Le caractère innovant et créatif de l’initiative résulte de la conjonction de la rationalisation du fonctionnement du FEICOM et celle de l’accompagnement des collectivités. L’organisme a formalisé et standardisé ses méthodes de travail en adoptant le Démarche Qualité dans l’accompagnement des collectivités locales, devenant ainsi la première administration publique camerounaise dans ce registre. A travers cette approche, le FEICOM n’entend plus être un simple bailleur de fonds mais un acteur du changement social en promouvant des principes de bonne gouvernance dans la gestion municipale. L’organisme a en effet acquis la conviction que la mise à disposition de ressources financières aux collectivités locales devait s’accompagner du renforcement de la gouvernance. Cependant, elle n’a pas voulu en faire une stricte conditionnalité de l’accès à ses financements afin d’assurer un développement harmonieux et équilibré de toutes les collectivités locales. Pour ce faire, elle a introduit l’approche des meilleures pratiques afin d’identifier, évaluer, récompenser et promouvoir les bonnes initiatives communales C’est également la première fois que cette approche est utilisée au Cameroun pour promouvoir le développement local.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
Les activités suivantes ont été menées conformément aux axes stratégiques énoncés : Du financement des projets communaux et intercommunaux :  élaboration en 2007 du Code d’Intervention du FEICOM, qui précise les règles d’octroi et de remboursement des financements ;  création en 2007 du Comité des Concours Financiers du FEICOM instance au sein de laquelle siègent des élus locaux et qui est chargée de se prononcer sur les requêtes de financement ;  certification de la démarche qualité du FEICOM à la norme ISO 9001 version 2008 en 2009 ;  financement de 1648 projets (eau, santé, éducation, routes, électrification, etc) à hauteur de 230 millions US$ entre 2007 et 2013 ;  financement à 100 mille US$ du Programme Participatif d’Amélioration des Bidonvilles à Kribi en partenariat avec ONU-HABITAT, Union Européenne et Ministère en charge de l’habitat (2011) ;  mise en œuvre en 2013 d’un programme de renforcement de l’offre en logements en partenariat avec le Crédit Foncier du Cameroun (ligne de crédit de 20 millions US$ ) ;  mise sur pied du programme de renforcement des infrastructures dans les villes moyennes grâce à une subvention de la KfW de 20 millions de US$ en 2013 ;  mise en œuvre dès 2009 des programmes d’approvisionnement en eau potable et d’assainissement en milieux semi urbain et rural en partenariat avec la Banque Africaine de Développement . Du renforcement des capacités des communes :  financement à 3,5 millions de US$ du fonctionnement du Centre de Formation de l’Administration Municipale (CEFAM) ;  organisation et participation au colloque régional sur le financement de la décentralisation (2011) et aux séminaires sur la prospective territoriale (2008, 2009) (cf. rapports annuels);  participation et financement à 640 mille US$ de la formation des Maires sur les transferts de compétence de 1ère génération en 2010,  élaboration en 2013 du document programme de Renforcement des Capacités des personnels des Communes et du FEICOM en Gestion des Infrastructures (avec ONU-HABITAT) ;  appui à la coopération décentralisée et intercommunale (séminaire-atelier en 2010, colloque régional sur l’intercommunalité en 2011),  organisation de la participation des maires aux grandes rencontres internationales (AFRICITES, JED, METROPOLIS, etc) ;  contribution financière et technique à la mise en œuvre en 2013 du Programme National de Formation aux métiers de la Ville ;  assistance permanente à la maîtrise d'ouvrage communale. Le FEICOM a enfin contribué au renforcement des ressources financières des collectivités par le biais de la centralisation et la redistribution trimestrielle des impôts soumis à péréquation. Par ailleurs, en vue d’optimiser le recouvrement desdites ressources, le FEICOM est membre et principal bailleur de fonds du Comité National des Finances Locales (CONAFIL) ainsi que de ses démembrements locaux. De la promotion d’une approche cohérente de développement local :  participation à l’élaboration du Guide de planification locale et régionale (2010-2011) ;  création de l’Observatoire du développement local des Communes (2006) ;  participation à la standardisation des contenus des monographies communales (avec la GIZ 2011) ;  élaboration en cours d’un indice de développement local permettant d’avoir une meilleure connaissance du niveau de développement des communes ;  instauration en 2010 du Prix National FEICOM des Meilleures Pratiques Communales de Développement Local pour diffuser les meilleures pratiques de développement local et favoriser l’adoption des expériences probantes ;  élaboration et publication en 2013 du Guide de la coopération et de la solidarité intercommunale en partenariat avec le ministère en charge des collectivités locales et la GIZ ;  élaboration en 2013 des guides d’exercice des compétences transférées dans les secteurs de l’éducation et de l’eau.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
Quatre groupes d’acteurs sont impliqués dans la réalisation des activités du FEICOM : les instances d’orientation et de pilotage de l’organisme, le personnel, les partenaires au développement et les bénéficiaires. Parmi les instances d’orientation, on compte la tutelle technique exercée par le ministère en charge de la décentralisation et la tutelle financière par le ministère des finances. Le pilotage est assuré par un Conseil d’Administration de douze membres au sein duquel siègent les représentants des bénéficiaires (quatre maires) et ceux des administrations publiques (en charge de la planification, des finances, de la décentralisation, du développement urbain, etc). Le FEICOM étant une entreprise publique, le personnel qui intervient dans la réalisation de ses activités compte des fonctionnaires et des personnels contractuels de divers corps de métiers : planificateurs, ingénieurs, architectes, experts financiers, comptables, qualiticiens, juristes, etc Deux types de partenaires sont à distinguer :  les partenaires financiers au rang desquels les régies financières de l’Etat qui mobilisent plus de 90% des ressources de l’organisme, la coopération financière Allemande (KfW), le Crédit Foncier du Cameroun, la Banque Africaine de Développement ;  les partenaires techniques tels que le Programme National de Développement Participatif (PNDP), la Coopération technique allemande (GiZ), le Centre de Formation pour l’Administration Municipale , les institutions de recherche (Institut Panafricain de Développement-Afrique Centrale, l’Institut de Formation et de Recherche Démographique, l’Institut National de la Statistique, l’Institut National de la Cartographie), les départements ministériels ayant transféré les compétences aux Communes et certaines organisations de la société civile telles que le RIDEV et la SNV. Quant aux bénéficiaires que sont les Communes, elles assurent la maîtrise d’ouvrage des projets financés en conduisant le processus de planification, de programmation, de budgétisation et de suivi des projets. De plus, leur apport en ressources propres a permis l’atteinte des objectifs escomptés.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
Les ressources mobilisées pour les activités de financement des projets peuvent être regroupées en 3 grandes catégories : humaines, matérielles et financières. S’agissant des ressources humaines, l’organisme a mobilisé 498 personnels. Ce personnel est constitué d’hommes et de femmes du siège et des Agences chargé d’accompagner techniquement les Communes dans le montage et le suivi de la mise en œuvre des projets. L’assistance technique aux Communes se fait à travers les descentes sur le terrain pour l’assistance conseil, la réalisation des études d’opportunités et l’accompagnement dans l’exercice de la maîtrise d’ouvrage. De 2007 à 2013 les dépenses liées au suivi des projets ont représenté environ 1/3 des ressources globales gérées par l’entreprise. Pour ce qui est du financement des projets de développement local, l’organisme a consacré 2/3 de ces ressources. Les ressources financières en US$ allouées à l’initiative ont été respectivement pour le fonctionnement et le financement des projets communaux comme suit: - Année 2007 : 14 542 000 et 31 066 000 ; - Année 2008 : 17 000 000 et 34 000 000 ; - Année 2009 : 9 951 866 et 19 903 732 ; - Année 2010 : 12 451 606 et 28 886 986 ; - Année 2011 : 12 654 000 et 43 196 000 ; - Année 2012 : 15 160 000 et 52 592 000 ; - Année 2013 : 13 769 068 et 50 420 447. Source : FEICOM (Rapports Annuels des années correspondantes) Pour ce qui est des moyens matériels, l’organisme a renforcé son parc automobile afin de permettre aux équipes de la Direction générale et des Agences régionales d’être plus proches des collectivités pour le suivi des projets. De même, le cadre et les conditions de travail de son personnel ont été améliorés avec notamment le lancement des travaux de construction de l’immeuble siège et des services déconcentrés de l’organisme. A terme, ces chantiers devront coûter à l’entreprise environ 20 millions de dollars US en 3 années. Le rôle de la tutelle et du Conseil d’Administration a été déterminant dans la validation des stratégies de mobilisation desdites ressources proposées par la Direction Générale. En effet, le plan d’actions de l’entreprise ainsi que les différents budgets destinés à réaliser lesdites activités ont toujours reçu l’onction de ces instances compétentes qui donnent leur quitus au Directeur général pour poursuivre les réformes engagées et les activités programmées.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
Le premier résultat probant dérivant de la rationalisation des méthodes de travail, a été la certification à la norme ISO 9001/2008 en 2009 pour les études, l'assistance-conseil aux élus, la mobilisation des ressources, la conception, le financement et le suivi des projets ; le FEICOM devenait ainsi le premier organisme public certifié en Afrique Centrale ; certification reconduite en 2013. Le second résultat particulièrement apprécié, fruit de la mise en œuvre du Code d’Intervention du FEICOM (CIF) et du Comité des Concours Financiers (CCFF), a été l’accroissement important des financements accordés aux collectivités, apportant ainsi une meilleure réponse à leurs sollicitations. L’évolution des accords de financement est le suivant : - Année 2007 : 60 - Année 2008 : 242 - Année 2009 : 344 - Année 2010 : 205 - Année 2011 : 415 - Année 2012 : 200 - Année 2013* : 75 *Année électorale justifiant la réduction des accords de financement. Source : FEICOM Le troisième résultat probant est l’accroissement des ressources financières mobilisées grâce au renforcement du rôle d’intermédiation au bénéfice des collectivités territoriales décentralisée et du partenariat avec les régies financières de l’Etat. L’on peut citer à cet effet pour les ressources d’intermédiation :  Le prêt de 7 millions de dollars US accordés par la Banque Africaine de Développement (BAD) à l’Etat et rétrocédés au FEICOM pour la mise en œuvre des Programmes d’Approvisionnement en Eau Potable et Assainissement en Milieu Rural (PAEPA-MRU) et en Milieu Semi-Urbain (PAEPA-MSU).  L’octroi d’une subvention de 20 000 000 dollars US par la KfW pour la mise en œuvre du Programme de Décentralisation FEICOM-Villes Moyennes (PVM-FEICOM) ;  L’ouverture d’une ligne de crédit de 20 millions de dollars par le Crédit Foncier du Cameroun pour améliorer l’offre de logements décents dans les Communes. L’évolution des ressources mobilisées (hors ressources de coopération) se présente de la manière suivante en US$: - Année 2007 : 84 087 120 - Année 2008 : 76 658 569 - Année 2009 : 82 567 386 - Année 2010 : 136 988 351 - Année 2011 : 185 273 091 - Année 2012 : 171 606 476 - Année 2013 : 192 681 197 Source : FEICOM Ces résultats sont également appréciés par les Maires dont la satisfaction est mesurée à travers une enquête annuelle de satisfaction. Le taux de satisfaction mesuré a évolué de 78% en 2009 à 92% en 2013.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Le système mis en place permet à l’initiative de suivre la roue de Deming (Plan-Do-Check-Act). Au quatrième trimestre de l’année n-1, le plan d’actions et le budget de l’année n sont élaborés comme cadre de référence de la planification des activités et des ressources ; ils sont validés par le conseil d’administration de l’organisme. Par ailleurs, en référence à la norme ISO 9001, les différentes activités de l’initiative ont été organisées dans le cadre du processus Financement des projets matériels et immatériels. Quatre structures mises en place sont en charge du contrôle des activités :  la Cellule du Contrôle de Gestion qui vérifie à priori que l’activité est planifiée ainsi que ses ressources ;  la Division d’audit Interne qui va à posteriori s’intéresser à la régularité et la qualité de la réalisation et des leçons qu’on peut en tirer afin d’améliorer les activités futures ;  le Contrôle Financier qui vérifie la régularité de la dépense avant le déblocage des ressources financières ;  la Cellule en charge de la qualité qui veille au respect du processus formalisé au regard des exigences de la norme ISO 9001 version 2008. Les différents outils de suivi/évaluation utilisés sont :  les Tableaux de Bord renseignés mensuellement par chaque responsable d’activités ;  la revue de processus mensuelle pour déceler les écarts et proposer des mesures correctives ;  les missions d’audit interne programmées ;  les réunions de coordination hebdomadaires pour suivre et évaluer les avancées ;  le Comité d’évaluation trimestriel qui réunit les principaux responsables, pour la revue de l’ensemble des activités et le partage des bonnes pratiques ;  l’enquête satisfaction clients réalisée annuellement auprès des Maires. En vue d’améliorer l’évaluation de l’impact de l’initiative au niveau local, le FEICOM a deux en cours :  l’Observatoire du Développement Local Gilbert BIWOLE créé en 2006, en cours de restructuration depuis 2013 pour en faire l’espace de référence de l’information socio-économique et géo-spatiale des collectivités locales au Cameroun ;  l’Indice de Développement Local (IDL) en cours d’élaboration depuis 2012 ; inspiré de l’IDH du PNUD, qui permet une meilleure évaluation du niveau de développement des collectivités en se basant sur l’existence de certains biens et services fournis dans le cadre des compétences communales. A la fin de chaque exercice budgétaire, le rapport d’activités et les comptes administratifs et de gestion, permettent au Conseil d’administration d’évaluer la réalisation.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Sur le plan de la mobilisation des ressources financières pour financer le développement local, le FEICOM est un établissement public dont les ressources sont essentiellement fiscales, ce qui a été quelques fois source d’incertitude. En effet, la mobilisation des ressources dépendent en grande partie du dynamisme économique aux niveaux national ou international. Sur ce dernier point, la crise des prêts hypothécaires de 2008, avait fortement réduit les ressources fiscales et parafiscales camerounaises et par ricochet celles du FEICOM. Pour y faire face et satisfaire aux besoins toujours plus croissants des Collectivités Locales, le FEICOM a acquis la possibilité de gérer depuis le 31 mai 2006, des ressources issues de la coopération, ce qui a produit les résultats positifs sus-cités (ressources obtenues de la BAD, de la KfW, du Crédit Foncier du Cameroun etc). En ce qui concerne le financement des projets, la gestion des délais a été identifiée comme un risque majeur qu’il a fallu maitriser. En effet, la transmission du paiement des décomptes étaient en moyenne de 60 jours. L’analyse des causes a permis de mettre en exergue que ce retard était dû à l’implication inefficiente de plusieurs services dans la chaîne de paiement. Après avoir sollicité l’appui du Programme National de Gouvernance du Cameroun, l’organisme a adhéré en 2012 à l’« Initiative à Résultat Rapide » qui a permis de réduire les délais de paiement des prestataires de 60 à 20 jours. La motivation du personnel du FEICOM a été également identifiée comme un risque qui a été mitigé par la modification des méthodes d’évaluation. Actuellement, chaque employé signe au début de l’année, un contrat d’objectifs qui, s’il est réalisé à plus de 75%, donne droit à une prime. De même, ce personnel a bénéficié depuis 2008 à trois revalorisations de salaire.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
Entre 2007 et 2013, le FEICOM a financé 1648 projets pour un montant global de 231 656 182 dollars US$ au profit de 366 collectivités locales sur les 374 que compte le Cameroun, dans les secteurs ci-après : - Acquisition engins & véhicules, 23 ; - Affaires sociales, 2 ; - Communication, culture, sports, 26 ; - Coopération, 499 ; - Education, formation, recherche, 205 ; - Gouvernance locale, 4 ; - Infrastructures (eau, électrification, routes, santé, etc), 744 ; - Production et commerce, 145 Les financements ont permis les réalisations présentées dans le tableau ci-dessous, au profit des populations. Leur impact est évalué en se référant aux normes en vigueur au Cameroun qui prévoient que : - un équivalent point eau approvisionne environ 250 à 300 personnes alors qu’un mini réseau d’eau est pour 5000 personnes ; - une salle de classe) abrite 60 élèves et une table-banc est destinée a 4 élèves ; - un centre de santé dessert 5000 personnes. A l’horizon 2020, le Cameroun vise la réalisation de 40 000 équivalents points d’eau en milieu rural (source DSCE). Avec ses 691 forages, 471 puits et 74 mini réseaux, le FEICOM va contribuer à la réduction du taux de maladies hydriques pour 718 600 personnes en milieux urbain et rural. Il faut relever que l’approvisionnement des ménages en eau potable étant de la responsabilité des femmes et des enfants, ces populations vulnérables pourront mieux utiliser le temps habituellement alloué à la recherche d’eau potable pour les usages domestiques. La construction des salles de classe et de nouvelles écoles va avoir comme effets l’accroissement du nombre de salles de classe et le rapprochement des écoles des enfants susceptibles de les fréquenter. Le principal impact est l’amélioration de l’accès au service de l’éducation à 83 220 élèves dont plus de 41 000 petites filles, réduisant ainsi les disparités garçon-fille décriées. De même, la fourniture des tables-bancs va permettre à 68 580 élèves d’étudier en étant assis confortablement au lieu d’être à même le sol ou sur des parpaings et/ou pierres comme cela s’est vu couramment. La construction de 34 centres de santé va permettre de desservir 170 000 personnes supplémentaires et réduire au sein des populations des 34 localités bénéficiaires, la propension à s’adresser à des structures informelles de santé. Cette préoccupation concerne aussi les accouchements opérés dans des conditions douteuses par les sages-femmes traditionnelles. Ceci permettra d’abaisser la mortalité infanto-juvénile, la mortalité maternelle des suites de couches et d’allonger l’espérance de vie à la naissance dans ces communes. L’électrification de 118 collectivités aura comme impact :  l’amélioration de la sécurité grâce à la présence de la lumière ;  l’amélioration des résultats scolaires du fait de l’allongement du temps alloué aux élèves pour étudier le soir, grâce à l’électricité ;  l’amélioration du plateau technique des centres de santé (réfrigérateurs pour conservation des vaccins, microscopes pour premières analyses, couveuses pour prématurés, autoclaves pour stérilisation, etc) ;  le passage de la production agricole pure à la phase de transformation ;  le développement d’activités génératrices de revenus tels que les moulins multifonctions qui allègent considérablement les tâches ménagères et libèrent les femmes en charge de la cuisine, de la traditionnelle pierre à écraser. La mobilité des biens et des personnes va s’améliorer dans les collectivités bénéficiaires de la construction des 35 routes et 34 ouvrages d’art, réduisant ainsi les pertes post-récoltes due à la non-évacuation des productions agricoles et l’exode rural. La construction de 268 bâtiments administratifs, tout en renforçant l’institution communale, va surtout rapprocher les services d’état civil des populations.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
Pour assurer la pérennité de la démarche qualité dans l’accompagnement et le financement des collectivités locales, l’un des leitmotiv est « l’amélioration continue ». En plus de l’ajustement par le gouvernement de ses missions au gré des évolutions du processus de décentralisation, le FEICOM veille au plan institutionnel à une mise à jour régulière de son cadre organisationnel et réglementaire pour satisfaire aux besoins présents et futurs des collectivités locales. Au plan financier, en plus des ressources adossées sur la fiscalité (ressources pérennes), le FEICOM dispose aussi pour le financement des projets communaux, de fonds mobilisés à travers des partenariats et la coopération internationale. De plus, le FEICOM veille à maintenir ses équilibres financiers par un contrôle interne accru et à diversifier les sources de financement des collectivités en recourant de plus en plus à la coopération internationale décentralisée. Dans le sens de permettre la duplication de son initiative le FEICOM veille à documenter scrupuleusement l’initiative à travers les rapports mensuels de revue de processus, les rapports annuels (publiés sur le site web www.feicom.cm), et les différents rapports d’activité. Cette documentation va faciliter la réplication de l’initiative. L’expérience du FEICOM en matière d’accompagnement et de financement des collectivités locales lui a valu la visite de plusieurs délégations africaines venues s’imprégner du modèle camerounais de financement de la décentralisation. Le FEICOM a ainsi reçu la visite du Fonds National d’Investissement Communal (FONIC) du Burundi, l’Agence Nationale d’Investissement des Collectivités Territoriales (ANICT) du Mali, le Fonds d’appui au Développement des Communes (FADEC) du Benin. Des délégations venant du Libéria, du Togo et du Sénégal ont également été reçues pour des échanges d’expérience, de même que des organisations telles que la Caisse de Dépôts et Consignations du Gabon. Le programme de ces rencontres s est articule autour de :  les séances de travail avec les diverses délégations sur son organisation, son fonctionnement et son rôle dans le processus de décentralisation au Cameroun ;  la visite de l’Observatoire-SIG des Communes qui comporte une importante base de données sur les Communes, les financements du FEICOM et la décentralisation ;  la visite de l’exposition-photo sur les réalisations et le parcours du FEICOM. Pour promouvoir le partage d’expériences, le FEICOM a initié depuis 2011, une plate-forme de collaboration avec les autres institutions et programmes africains de financement du développement local notamment le FEC/Maroc, le FONIC / Burundi, l’ANICT/Mali. Il s’agit pour ces institutions d’échanger en vue de contribuer à la mise en œuvre des agendas de développement de l’Afrique. Tout ceci a aboutit à la tenue le 06 novembre 2014 de l’Assemblée Générale constitutive des Fonds Africains de la Décentralisation dont le Directeur Général du FEICOM est le premier président en reconnaissance du rôle pionnier de l’organisme. Par ailleurs, son expérience est régulièrement partagée au cours des rencontres internationales auxquelles participe le FEICOM. Il faut relever qu’à ces différentes rencontres, le FEICOM veille à organiser des sessions spéciales pour présenter son expérience.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
En guise de leçons apprises, il faut relever que :  la rationalisation des méthodes de travail et la certification de l’entreprise à la norme ISO ont permis le renforcement de la crédibilité du FEICOM auprès des Communes et de ses partenaires. Ceci a eu pour effets que l’entreprise reçoit à désormais des fonds de la coopération internationale notamment de la BAD et de la KfW.  la satisfaction du client doit être au centre d’une organisation exerçant une mission de service public ; l’adaptation des outils de financement a la spécificité des collectivités et la diversité de leurs besoins a permis de donner une meilleure réponse aux demandes et d’accroitre considérablement le nombre de projets financés ;  le financement de la fourniture de services de base requiert d’importantes ressources financières ; la recherche d’efficience suggère qu’on évite de les disperser entre plusieurs acteurs ;  la qualité des ressources humaines des collectivités en vue d’assurer une bonne mise œuvre des projets, est primordiale ; l’initiative de financement doit s’accompagner d’un programme de renforcement des capacités des ressources humaines intégrant aussi bien les magistrats municipaux que les responsables administratifs, techniques et financiers des collectivités ;  le fonctionnement optimal d’un système d’informations actualisées sur les collectivités locales permet d’avoir une meilleure maîtrise des besoins et de l’environnement ; C’est pourquoi, le FEICOM a créé un Observatoire des Communes adossé sur une stratégie pérenne de collecte des données ;  une stratégie de partage des pratiques communales doit être envisagée pour améliorer les conditions de vie des populations. En guise de perspectives l’organisme envisage :  la poursuite du chantier sur l’Indice de Développement local (IDL) pour mieux mesurer le bien-être de la population à travers certains biens et services fournis dans le cadre de l’exercice des compétences communales et de leur appropriation par la population ;  la révision de ses outils de financement afin de les rendre plus attractifs et aptes à soutenir les projets intercommunaux et les initiatives de coopération décentralisée sud-sud et nord-sud ;  la poursuite de la création des cadres d’émulation des collectivités à l’instar du Prix national FEICOM. En conclusion, l’ambition du FEICOM est, conformément à son Système de Management de la Qualité, de toujours donner aux Communes les moyens nécessaires pour viser l’excellence et continuer à fournir aux populations les services de base.

Contact Information

Institution Name:   Fonds Spécial d'Equipement et d'intervention Intercommunale
Institution Type:   Public Agency  
Contact Person:   Daniel NTYE NTYE
Title:   Directeur des Etudes  
Telephone/ Fax:   +23799873119
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   dntye@yahoo.fr  
Address:   Mimboman - Yaoundé
Postal Code:   718
City:   Yaoundé
State/Province:   Centre
Country:  

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