| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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Les activités suivantes ont été menées conformément aux axes stratégiques énoncés :
Du financement des projets communaux et intercommunaux :
élaboration en 2007 du Code d’Intervention du FEICOM, qui précise les règles d’octroi et de remboursement des financements ;
création en 2007 du Comité des Concours Financiers du FEICOM instance au sein de laquelle siègent des élus locaux et qui est chargée de se prononcer sur les requêtes de financement ;
certification de la démarche qualité du FEICOM à la norme ISO 9001 version 2008 en 2009 ;
financement de 1648 projets (eau, santé, éducation, routes, électrification, etc) à hauteur de 230 millions US$ entre 2007 et 2013 ;
financement à 100 mille US$ du Programme Participatif d’Amélioration des Bidonvilles à Kribi en partenariat avec ONU-HABITAT, Union Européenne et Ministère en charge de l’habitat (2011) ;
mise en œuvre en 2013 d’un programme de renforcement de l’offre en logements en partenariat avec le Crédit Foncier du Cameroun (ligne de crédit de 20 millions US$ ) ;
mise sur pied du programme de renforcement des infrastructures dans les villes moyennes grâce à une subvention de la KfW de 20 millions de US$ en 2013 ;
mise en œuvre dès 2009 des programmes d’approvisionnement en eau potable et d’assainissement en milieux semi urbain et rural en partenariat avec la Banque Africaine de Développement .
Du renforcement des capacités des communes :
financement à 3,5 millions de US$ du fonctionnement du Centre de Formation de l’Administration Municipale (CEFAM) ;
organisation et participation au colloque régional sur le financement de la décentralisation (2011) et aux séminaires sur la prospective territoriale (2008, 2009) (cf. rapports annuels);
participation et financement à 640 mille US$ de la formation des Maires sur les transferts de compétence de 1ère génération en 2010,
élaboration en 2013 du document programme de Renforcement des Capacités des personnels des Communes et du FEICOM en Gestion des Infrastructures (avec ONU-HABITAT) ;
appui à la coopération décentralisée et intercommunale (séminaire-atelier en 2010, colloque régional sur l’intercommunalité en 2011),
organisation de la participation des maires aux grandes rencontres internationales (AFRICITES, JED, METROPOLIS, etc) ;
contribution financière et technique à la mise en œuvre en 2013 du Programme National de Formation aux métiers de la Ville ;
assistance permanente à la maîtrise d'ouvrage communale.
Le FEICOM a enfin contribué au renforcement des ressources financières des collectivités par le biais de la centralisation et la redistribution trimestrielle des impôts soumis à péréquation. Par ailleurs, en vue d’optimiser le recouvrement desdites ressources, le FEICOM est membre et principal bailleur de fonds du Comité National des Finances Locales (CONAFIL) ainsi que de ses démembrements locaux.
De la promotion d’une approche cohérente de développement local :
participation à l’élaboration du Guide de planification locale et régionale (2010-2011) ;
création de l’Observatoire du développement local des Communes (2006) ;
participation à la standardisation des contenus des monographies communales (avec la GIZ 2011) ;
élaboration en cours d’un indice de développement local permettant d’avoir une meilleure connaissance du niveau de développement des communes ;
instauration en 2010 du Prix National FEICOM des Meilleures Pratiques Communales de Développement Local pour diffuser les meilleures pratiques de développement local et favoriser l’adoption des expériences probantes ;
élaboration et publication en 2013 du Guide de la coopération et de la solidarité intercommunale en partenariat avec le ministère en charge des collectivités locales et la GIZ ;
élaboration en 2013 des guides d’exercice des compétences transférées dans les secteurs de l’éducation et de l’eau.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Quatre groupes d’acteurs sont impliqués dans la réalisation des activités du FEICOM : les instances d’orientation et de pilotage de l’organisme, le personnel, les partenaires au développement et les bénéficiaires.
Parmi les instances d’orientation, on compte la tutelle technique exercée par le ministère en charge de la décentralisation et la tutelle financière par le ministère des finances.
Le pilotage est assuré par un Conseil d’Administration de douze membres au sein duquel siègent les représentants des bénéficiaires (quatre maires) et ceux des administrations publiques (en charge de la planification, des finances, de la décentralisation, du développement urbain, etc).
Le FEICOM étant une entreprise publique, le personnel qui intervient dans la réalisation de ses activités compte des fonctionnaires et des personnels contractuels de divers corps de métiers : planificateurs, ingénieurs, architectes, experts financiers, comptables, qualiticiens, juristes, etc
Deux types de partenaires sont à distinguer :
les partenaires financiers au rang desquels les régies financières de l’Etat qui mobilisent plus de 90% des ressources de l’organisme, la coopération financière Allemande (KfW), le Crédit Foncier du Cameroun, la Banque Africaine de Développement ;
les partenaires techniques tels que le Programme National de Développement Participatif (PNDP), la Coopération technique allemande (GiZ), le Centre de Formation pour l’Administration Municipale , les institutions de recherche (Institut Panafricain de Développement-Afrique Centrale, l’Institut de Formation et de Recherche Démographique, l’Institut National de la Statistique, l’Institut National de la Cartographie), les départements ministériels ayant transféré les compétences aux Communes et certaines organisations de la société civile telles que le RIDEV et la SNV.
Quant aux bénéficiaires que sont les Communes, elles assurent la maîtrise d’ouvrage des projets financés en conduisant le processus de planification, de programmation, de budgétisation et de suivi des projets. De plus, leur apport en ressources propres a permis l’atteinte des objectifs escomptés.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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Les ressources mobilisées pour les activités de financement des projets peuvent être regroupées en 3 grandes catégories : humaines, matérielles et financières. S’agissant des ressources humaines, l’organisme a mobilisé 498 personnels. Ce personnel est constitué d’hommes et de femmes du siège et des Agences chargé d’accompagner techniquement les Communes dans le montage et le suivi de la mise en œuvre des projets. L’assistance technique aux Communes se fait à travers les descentes sur le terrain pour l’assistance conseil, la réalisation des études d’opportunités et l’accompagnement dans l’exercice de la maîtrise d’ouvrage.
De 2007 à 2013 les dépenses liées au suivi des projets ont représenté environ 1/3 des ressources globales gérées par l’entreprise. Pour ce qui est du financement des projets de développement local, l’organisme a consacré 2/3 de ces ressources. Les ressources financières en US$ allouées à l’initiative ont été respectivement pour le fonctionnement et le financement des projets communaux comme suit:
- Année 2007 : 14 542 000 et 31 066 000 ;
- Année 2008 : 17 000 000 et 34 000 000 ;
- Année 2009 : 9 951 866 et 19 903 732 ;
- Année 2010 : 12 451 606 et 28 886 986 ;
- Année 2011 : 12 654 000 et 43 196 000 ;
- Année 2012 : 15 160 000 et 52 592 000 ;
- Année 2013 : 13 769 068 et 50 420 447.
Source : FEICOM (Rapports Annuels des années correspondantes)
Pour ce qui est des moyens matériels, l’organisme a renforcé son parc automobile afin de permettre aux équipes de la Direction générale et des Agences régionales d’être plus proches des collectivités pour le suivi des projets. De même, le cadre et les conditions de travail de son personnel ont été améliorés avec notamment le lancement des travaux de construction de l’immeuble siège et des services déconcentrés de l’organisme. A terme, ces chantiers devront coûter à l’entreprise environ 20 millions de dollars US en 3 années. Le rôle de la tutelle et du Conseil d’Administration a été déterminant dans la validation des stratégies de mobilisation desdites ressources proposées par la Direction Générale. En effet, le plan d’actions de l’entreprise ainsi que les différents budgets destinés à réaliser lesdites activités ont toujours reçu l’onction de ces instances compétentes qui donnent leur quitus au Directeur général pour poursuivre les réformes engagées et les activités programmées.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Le premier résultat probant dérivant de la rationalisation des méthodes de travail, a été la certification à la norme ISO 9001/2008 en 2009 pour les études, l'assistance-conseil aux élus, la mobilisation des ressources, la conception, le financement et le suivi des projets ; le FEICOM devenait ainsi le premier organisme public certifié en Afrique Centrale ; certification reconduite en 2013.
Le second résultat particulièrement apprécié, fruit de la mise en œuvre du Code d’Intervention du FEICOM (CIF) et du Comité des Concours Financiers (CCFF), a été l’accroissement important des financements accordés aux collectivités, apportant ainsi une meilleure réponse à leurs sollicitations. L’évolution des accords de financement est le suivant :
- Année 2007 : 60
- Année 2008 : 242
- Année 2009 : 344
- Année 2010 : 205
- Année 2011 : 415
- Année 2012 : 200
- Année 2013* : 75
*Année électorale justifiant la réduction des accords de financement.
Source : FEICOM
Le troisième résultat probant est l’accroissement des ressources financières mobilisées grâce au renforcement du rôle d’intermédiation au bénéfice des collectivités territoriales décentralisée et du partenariat avec les régies financières de l’Etat. L’on peut citer à cet effet pour les ressources d’intermédiation :
Le prêt de 7 millions de dollars US accordés par la Banque Africaine de Développement (BAD) à l’Etat et rétrocédés au FEICOM pour la mise en œuvre des Programmes d’Approvisionnement en Eau Potable et Assainissement en Milieu Rural (PAEPA-MRU) et en Milieu Semi-Urbain (PAEPA-MSU).
L’octroi d’une subvention de 20 000 000 dollars US par la KfW pour la mise en œuvre du Programme de Décentralisation FEICOM-Villes Moyennes (PVM-FEICOM) ;
L’ouverture d’une ligne de crédit de 20 millions de dollars par le Crédit Foncier du Cameroun pour améliorer l’offre de logements décents dans les Communes.
L’évolution des ressources mobilisées (hors ressources de coopération) se présente de la manière suivante en US$:
- Année 2007 : 84 087 120
- Année 2008 : 76 658 569
- Année 2009 : 82 567 386
- Année 2010 : 136 988 351
- Année 2011 : 185 273 091
- Année 2012 : 171 606 476
- Année 2013 : 192 681 197
Source : FEICOM
Ces résultats sont également appréciés par les Maires dont la satisfaction est mesurée à travers une enquête annuelle de satisfaction. Le taux de satisfaction mesuré a évolué de 78% en 2009 à 92% en 2013.
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Le système mis en place permet à l’initiative de suivre la roue de Deming (Plan-Do-Check-Act).
Au quatrième trimestre de l’année n-1, le plan d’actions et le budget de l’année n sont élaborés comme cadre de référence de la planification des activités et des ressources ; ils sont validés par le conseil d’administration de l’organisme.
Par ailleurs, en référence à la norme ISO 9001, les différentes activités de l’initiative ont été organisées dans le cadre du processus Financement des projets matériels et immatériels.
Quatre structures mises en place sont en charge du contrôle des activités :
la Cellule du Contrôle de Gestion qui vérifie à priori que l’activité est planifiée ainsi que ses ressources ;
la Division d’audit Interne qui va à posteriori s’intéresser à la régularité et la qualité de la réalisation et des leçons qu’on peut en tirer afin d’améliorer les activités futures ;
le Contrôle Financier qui vérifie la régularité de la dépense avant le déblocage des ressources financières ;
la Cellule en charge de la qualité qui veille au respect du processus formalisé au regard des exigences de la norme ISO 9001 version 2008.
Les différents outils de suivi/évaluation utilisés sont :
les Tableaux de Bord renseignés mensuellement par chaque responsable d’activités ;
la revue de processus mensuelle pour déceler les écarts et proposer des mesures correctives ;
les missions d’audit interne programmées ;
les réunions de coordination hebdomadaires pour suivre et évaluer les avancées ;
le Comité d’évaluation trimestriel qui réunit les principaux responsables, pour la revue de l’ensemble des activités et le partage des bonnes pratiques ;
l’enquête satisfaction clients réalisée annuellement auprès des Maires.
En vue d’améliorer l’évaluation de l’impact de l’initiative au niveau local, le FEICOM a deux en cours :
l’Observatoire du Développement Local Gilbert BIWOLE créé en 2006, en cours de restructuration depuis 2013 pour en faire l’espace de référence de l’information socio-économique et géo-spatiale des collectivités locales au Cameroun ;
l’Indice de Développement Local (IDL) en cours d’élaboration depuis 2012 ; inspiré de l’IDH du PNUD, qui permet une meilleure évaluation du niveau de développement des collectivités en se basant sur l’existence de certains biens et services fournis dans le cadre des compétences communales.
A la fin de chaque exercice budgétaire, le rapport d’activités et les comptes administratifs et de gestion, permettent au Conseil d’administration d’évaluer la réalisation.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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Sur le plan de la mobilisation des ressources financières pour financer le développement local, le FEICOM est un établissement public dont les ressources sont essentiellement fiscales, ce qui a été quelques fois source d’incertitude. En effet, la mobilisation des ressources dépendent en grande partie du dynamisme économique aux niveaux national ou international. Sur ce dernier point, la crise des prêts hypothécaires de 2008, avait fortement réduit les ressources fiscales et parafiscales camerounaises et par ricochet celles du FEICOM.
Pour y faire face et satisfaire aux besoins toujours plus croissants des Collectivités Locales, le FEICOM a acquis la possibilité de gérer depuis le 31 mai 2006, des ressources issues de la coopération, ce qui a produit les résultats positifs sus-cités (ressources obtenues de la BAD, de la KfW, du Crédit Foncier du Cameroun etc).
En ce qui concerne le financement des projets, la gestion des délais a été identifiée comme un risque majeur qu’il a fallu maitriser. En effet, la transmission du paiement des décomptes étaient en moyenne de 60 jours.
L’analyse des causes a permis de mettre en exergue que ce retard était dû à l’implication inefficiente de plusieurs services dans la chaîne de paiement. Après avoir sollicité l’appui du Programme National de Gouvernance du Cameroun, l’organisme a adhéré en 2012 à l’« Initiative à Résultat Rapide » qui a permis de réduire les délais de paiement des prestataires de 60 à 20 jours.
La motivation du personnel du FEICOM a été également identifiée comme un risque qui a été mitigé par la modification des méthodes d’évaluation. Actuellement, chaque employé signe au début de l’année, un contrat d’objectifs qui, s’il est réalisé à plus de 75%, donne droit à une prime. De même, ce personnel a bénéficié depuis 2008 à trois revalorisations de salaire.
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