| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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El proyecto “Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral” se implementa en el marco del Plan de Modernización del GCBA (2009). Este último busca alcanzar una gestión pública de calidad que posibilite la provisión de bienes y servicios públicos a los ciudadanos de manera equitativa, transparente y efectiva. Este plan sigue el principio de economía, ya que el funcionamiento de la Administración Pública debe estar guiado por el uso racional de los recursos públicos disponibles.
En vistas de planificar la dotación de recursos humanos necesaria y suficiente para el área se ha diseñado una metodología que divide el trabajo en 3 grandes etapas: inicial, relevamiento y planificación. A su vez, se definió metodológicamente trabajar cada área por separado, considerándola como un proyecto de análisis y planificación en sí mismo
Se comienza haciendo un relevamiento de la dotación actual mediante el envío de un modelo estandarizado, donde cada organización da cuenta de la cantidad de personas que posee, haciendo una diferencia en la modalidad de contratación y funciones asignadas, entre otras particularidades como aquellas personas que presentan una discapacidad, mandato gremial, o edad jubilatoria de modo de respetar los convenios pactados y los derechos que los protegen.
Continúa la etapa de relevamiento: tras el análisis de las bases de datos y el entrecruzamiento de información con los sistemas del Gobierno, se planifican entrevistas exploratorias a informantes claves que tengan una participación activa en los procesos a cargo: Subsecretarios, Directores Generales, Asesores, Gerentes y Subgerentes. Ello a fin de recoger fielmente las opiniones y los argumentos y diseñar así, indicadores de carga de tareas, que tengan en cuenta la cultura y las necesidades específicas de cada organización. El objetivo de estos indicadores es dar cuenta de los volúmenes de trabajo (promedio mensuales y tiempos por unidad). Se busca también evaluar el impacto de los proyectos a desarrollarse y/o desactivarse en el futuro (6 meses de horizonte de planeamiento).
Finalmente, la etapa de planificación: tras el análisis de las cargas de trabajo y los perfiles involucrados, se diseña el modelo de dotación de RRHH que permita cumplir las misiones y funciones del área y se presenta un diagnostico organizacional final en una reunión de cierre con el Director del área, ello a modo de presentar las conclusiones a las que arribó Planeamiento de Dotaciones (cantidad y perfil de los empleados). Habiéndose acordado una dotación indicativa, se colabora con el área en la implementación y transición entre la situación actual y la planificada, por ejemplo: a través de Programa de Capacitación y Movilidad –programa de capacitación y reubicación del personal-; las transferencias inter e intra-organizacionales, y de la apertura de búsquedas internas que depende de una Subgerencia que forma parte de esta Gerencia. De este modo se desarrolla un proceso de movilidad funcional dentro del GCBA y se administra el sistema de reubicación del personal en disponibilidad en base a las necesidades y disponibilidades de las distintas jurisdicciones. Así mismo se articulan con el Instituto Superior de la Carrera, para diseñar ad-hoc las capacitaciones que sean necesarias para los distintos agentes a ser reubicados.
Finalizada la etapa planificación, se realiza un seguimiento continuo de las dotaciones del Gobierno, de manera de ver y evaluar la evolución y necesidades de las dotaciones.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Los actores involucrados en el diseño del proyecto fue la Jefatura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, la Jefatura de Gabinete de Ministros y el Ministerio de Modernización (Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos y la Subsecretaría de Gestión de Proyectos de Modernización). Tras la generación de la estructura orgánica funcional de la Gerencia Operativa de Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral, dentro de la Dirección General de Capital Humano, la implementación del proyecto quedó en manos de un Gerente, cinco Analistas Seniors y 2 personas de apoyo administrativo. Dado el volumen de reparticiones que presenta el Gobierno de la Ciudad se solicitó la colaboración del sector privado, dos consultoras que trabajaron a la par de la Gerencia y con los parámetros que esta ultima estableció.
Dado que es un proyecto transversal a Gobierno, se trabajó mancomunadamente con 11 Ministerios – Justicia y Seguridad, Ambiente y Espacio Público, Hacienda, Desarrollo Urbano, Desarrollo Social, Desarrollo Económico, Gobierno, Modernización, Educación, Salud, Cultura- , así como también la Jefatura de Gabinete, la Jefatura de Gobierno, la Vicejefatura de Gobierno, la Procuración General, la Sindicatura General, la Secretaría de Comunicación Social, Secretaría de Gestión Comunal y Ciudadana, Secretaría de Medios y la Secretaría General de Gobierno. Esto representa 443 reparticiones o áreas y 45 mil empleados bajo distintas modalidades de contratación. En cada uno de los proyectos se involucró a los Ministros, Subsecretarios, Directores Ejecutivos, Directores Generales, Gerentes Operativos y Subgerentes Operativos. Asimismo, se involucro al personal de Instituto Superior de Capacitación a modo de articular con ellos el proceso de capacitación y transferencia de los empleados.
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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El proyecto de Planeamiento de dotaciones y reubicación laboral, está financiado por el Ministerio de Modernización, más específicamente por la Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos. El presupuesto con el que contó la Gerencia para el ejercicio 2014 fue de 2.8 millones de pesos (aproximadamente 400 mil dólares) por todo concepto: salarios, contrataciones y recursos materiales básicos de oficina. Asimismo, desde el Ministerio de Modernización se realiza el pago del incentivo económico a los agentes que transiten el Programa de Capacitación y Movilidad, el cual no se incluye en el presupuesto de la Gerencia.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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El éxito de la iniciativa se puede medir a través de los siguientes resultados:
-Más de 360 reparticiones, de un universo de 443, tienen su dotación de recursos humanos planificada para el mediano plazo, respondiendo al análisis de su carga de tareas, procesos y estructura. El resto de las reparticiones se analizaran en antes de diciembre 2014.
-Se logró concretar 250 transferencias al Programa de Capacitación y Movilidad para la futura reubicación de los agentes en otras reparticiones. Esto representa en un uso más eficiente de los recursos humanos. 150 de ellos fueron reubicados en otras áreas de gobierno.
Se aprobaron 783 transferencias definitivas, respondiendo a la planificación de la Gerencia Operativa de Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral, en función de la planificación previa realizada en cada repartición.
El ahorro anual por la asignación más eficiente del personal entre las áreas, es de aproximadamente 58 millones de pesos argentinos (esto equivale 6.5 millones de USD).
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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En una primera instancia se generó un sistema interno de registro de transferencias y otro de Project Management, de modo de monitorear la evolución de las dotaciones y el progreso de los proyectos. La intención de este sistema es llevar las dotaciones según las modalidades de contratación y registrar todos los movimientos que se produzcan con el objetivo de controlar la ejecución hasta llegar a la dotación planificada. Entre estos movimiento de personal se ubican las jubilaciones, retiros voluntarios, transferencias, comisiones de servicio, adscripciones, altas y bajas generales.
Asimismo se posee una base de datos con el registro específico de transferencias – expedientes electrónicos-, de modo de evaluar la aprobación o rechazo de las mismas según la dotación planificada con las áreas, clasificando por origen, por destino, por modalidad de contratación, por motivo, etc.
Adicionalmente, la Dirección General de Control de Gestión del Ministerio de Modernización, posee un sistema para evaluar los alcances de nuestros proyectos y controla el avance según planificación. Este sistema le permite dar seguimiento a las metas alcanzadas por nuestra Gerencia.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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Las reparticiones están en permanente cambio y se observaron deficiencias de registro en los sistemas. Se propuso la implementación de un programa de gestión de proyectos y seguimiento con información de las dotaciones actuales, las planificadas, y los cambios.
En cuanto a lo gremial, se observaron resistencias relacionadas a la transferencia del personal. Esto llevó a formalizar el acuerdo en Acta Paritaria para que ambas partes cuenten con información simétrica y se proteja al agente de movimientos ilegítimos/discrecionales.
Otro de los obstáculos fue la resistencia del personal al cambio, la pérdida de control de los procesos y de identidad organizacional, el miedo a la incompetencia y la incertidumbre. Para ello se diseñaron talleres de gestión del cambio.
Se observó la necesidad de reformular la forma en que los Responsables comunicaban los resultados del trabajo de planificación. Gran parte del éxito de este proyecto depende de una comunicación eficiente y del modo en que el mensaje es decodificado por el empleado que cambiaría de repartición (una comunicación eficaz genera mejores niveles de compromiso). Se reforzaron las técnicas de comunicación organizacional por medio de reuniones con los informantes para mejorar la información a trasmitir y el entendimiento acerca de lo que comunican. Se procuró regular el flujo de información, instituir canales de respuesta, generar niveles de empatía, estimular al empleado informándole sobre las oportunidades del cambio (ie. trabajar en dependencias cercanas al hogar).
Por último, y a pesar de haber realizado el diagnóstico, las áreas seguían solicitando incorporaciones sin tener un criterio de productividad (solo de puesto-perfil). No se contaba con una norma que regule los pases. Para saldar esta deficiencia se implementó un decreto que aprueba un nuevo régimen de transferencias (pase físico y presupuestario) y regula las altas según lo que dictamine “Planeamiento de Dotaciones” basado en vacantes relevadas.
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