Planeamiento de Dotaciones
Gerencia Operativa de Planeamiento de Dotaciones, Dirección General de Capital Humano

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
La presente iniciativa se enmarca en una política que tiende a favorecer y propiciar un cambio cultural en la organización, que facilite la modernización de la gestión pública en lo que respecta la mejora de los procesos, la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de personas que la conforman, transformándola en una organización de trabajo moderno más ágil, transparente y eficiente. Cabe destacar entonces que, previa a la creación del Ministerio de Modernización, no se contaba con información sistémica certera sobre la cantidad, los perfiles y la distribución por repartición o área de los recursos humanos del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Se observaba un desconocimiento generalizado en relación a la dotación de cada dependencia, sus edades, estudios, profesiones y si formaban parte de algún grupo vulnerable como ser: personas con discapacidad, adultos mayores, ex combatientes de guerra, minorías sexuales y étnicas, jóvenes, delegados gremiales. Para algunos de estos sectores se contempla formalmente jornadas de trabajo reducidas, tareas livianas y cupos mínimos de inserción. Asimismo, se observó que las dotaciones estaban desbalanceadas, la modificación de la demanda de servicios por parte del ciudadano no fue acompañada de la movilidad del personal entre los sectores proveedores de servicios. Es así que se le confiere al Ministerio de Modernización (2009) la misión de “diseñar e implementar las políticas de gestión y administración de los recursos humanos del GCBA”. En este marco, surge el proyecto de Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral, con el fin de abordar aquellas cuestiones relacionadas a la cantidad y habilidades de los agentes que conforman el servicio civil y para regularizar los sistemas de gestión de recursos humanos tras la realización de un diagnóstico organizacional. De esta manera, se decide abordar el sobredimensionamiento y/o subdimensionamiento de las diferentes áreas de Gobierno, así como la brecha respecto a las competencias y habilidades requeridas. Cabe destacar que la contratación externa y los movimientos internos de personal no seguían el principio de economía, puesto que el funcionamiento de esta administración no estaba guiado hasta aquel momento, por un análisis metódico y exhaustivo de los recursos públicos disponibles. El proyecto procura alcanzar un equilibrio interno basado en las necesidades reales y operativas, capacitando y priorizando la relocalización de empleados. Se busca una organización nivelada en cuanto a los perfiles y puestos a cubrir.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La iniciativa busca asistir técnicamente y brindar asesoramiento a las reparticiones que componen el Servicio Civil de la Ciudad de Buenos Aires por medio de la definición de una metodología para la estimación de la cantidad y formación de los recursos humanos necesarios para la producción de bienes y servicios gubernamentales, compatibles en términos físicos y presupuestarios. Esta estimación de los recursos humanos necesarios se realiza por medio de la utilización de técnicas cualitativas y cuantitativas. Las técnicas seleccionadas son las apropiadas para la realización de un análisis de productividad que demuestre la necesidad de personal. La organización de la estrategia y del plan de actividades involucra cuatro etapas: a) una primera etapa de identificación y conocimiento de la repartición y cada una de las áreas que la componen, b) una segunda etapa de análisis del marco normativo y comparación con universos similares del ámbito público y/o privado, c) una tercera etapa que involucra la construcción de categorías claves e indicadores que permitan la medición de las tareas asignadas y d) una cuarta etapa en la que se define la dotación necesaria, en cantidad, habilidades y capacidades, para cumplir con las misiones y funciones . El objetivo último de este proceso, es facilitar una gestión integral de los recursos humanos, optimizando las capacidades de gestión y la asignación de recursos racional para mejorar la prestación de los servicios. De allí que las reparticiones que presentan sobredimensión en su dotación serán futuras fuentes de transferencia de personal hacia aquellas reparticiones subdimensionadas. A fin de facilitar y estimular la movilidad del personal, se diseño un programa de “Capacitación y Movilidad” de duración acotada (permanencia máxima del empleado de 6 meses), que busca la jerarquización del capital humano destinado a prestar servicios en nuevos destinos, facilitando la adaptación y mejoramiento del perfil ocupacional. Este programa busca focalizar la capacitación para aquellos puestos que brindan servicios directos y esenciales para los ciudadanos, tomando en cuenta la dignidad y las aspiraciones de las personas y las condiciones especiales de trabajo en cada lugar. El objetivo final del mismo es garantizar un avance en el desarrollo laboral y en el desempeño de los trabajadores y mejorar sus condiciones de trabajo. Se propuso entonces establecer un reconocimiento económico que actúe como factor adicional de motivación a la participación. Adicionalmente, todo el proceso busca fortalecer la jerarquización de los trabajadores estatales, mejorando las condiciones de contratación y las condiciones salariales. Para el 2015 se planifica la implementación de una encuesta cuyo fin es dar cuenta de la opinión del servidor público que hubiese cambiado de repartición, de modo de analizar los niveles de satisfacción del cambio y del impacto en el ámbito laboral. Se observa la necesidad de realizar este relevamiento para ponderar los efectos de las acciones de reubicación, habiéndose demostrado que mayores niveles de satisfacción laboral repercuten directamente en la mejora en la prestación de los servicios públicos y en una mejora en la atención pública. El grupo beneficiario, son todos los empleados del Escalafón General de la Carrera Administrativa (alrededor de 45 mil personas) sin hacer distinción de género, raza, religión, edad ni filiación política. El proyecto respeta e incluye a determinados grupos vulnerables cumpliendo así con las leyes y los cupos previamente sancionados. Entre estos: personas con discapacidad (Ley 1502/04), personas homosexuales, transexuales, travestis y transgéneros, (Ley 4376/2012), Ex Combatientes de Malvinas y personal gremial con mandato aprobado por elecciones libres. Toda transferencia inter o intra organizacional y toda modificación en la dotación, contempla y respeta los cupos de colectivos (por ej. personas con discapacidad: 5%) y los mandatos previamente otorgados.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
Observamos que es la primera vez que la Ciudad implementa una estrategia de reasignación de recursos. La intención es desarrollar más y mejores políticas públicas con la dotación de recursos disponibles, aprovechando la permanente incorporación de sistemas informáticos, nuevas tecnologías y procesos. Esta iniciativa alimenta otra acción clave de esta gestión: el desarrollo de la nueva carrera administrativa. Ambas son inéditas en la historia del Gobierno de la Ciudad y se enmarcan en un objetivo mayor de profesionalización del empleado público. El proyecto introduce un nuevo concepto al incorporar una estrategia integral que evalúa la calidad y cantidad de recursos humanos, colabora en la reorganización de los procesos internos y en la definición y mejora en las estructuras en vistas de reducir la burocracia. También, transforma a la administración fomentando mayores niveles de transparencia en lo que respecta la contratación de personal, mejora la eficiencia, la productividad y la capacidad de respuesta de las Instituciones Públicas de cara al ciudadano. Se podría afirmar que el proyecto promueve alianzas con el sector privado y la sociedad civil ya que toma algunos indicadores relevados por estos actores de modo de realizar un benchmarking con áreas de servicios que tienen un funcionamiento similar.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
El proyecto “Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral” se implementa en el marco del Plan de Modernización del GCBA (2009). Este último busca alcanzar una gestión pública de calidad que posibilite la provisión de bienes y servicios públicos a los ciudadanos de manera equitativa, transparente y efectiva. Este plan sigue el principio de economía, ya que el funcionamiento de la Administración Pública debe estar guiado por el uso racional de los recursos públicos disponibles. En vistas de planificar la dotación de recursos humanos necesaria y suficiente para el área se ha diseñado una metodología que divide el trabajo en 3 grandes etapas: inicial, relevamiento y planificación. A su vez, se definió metodológicamente trabajar cada área por separado, considerándola como un proyecto de análisis y planificación en sí mismo Se comienza haciendo un relevamiento de la dotación actual mediante el envío de un modelo estandarizado, donde cada organización da cuenta de la cantidad de personas que posee, haciendo una diferencia en la modalidad de contratación y funciones asignadas, entre otras particularidades como aquellas personas que presentan una discapacidad, mandato gremial, o edad jubilatoria de modo de respetar los convenios pactados y los derechos que los protegen. Continúa la etapa de relevamiento: tras el análisis de las bases de datos y el entrecruzamiento de información con los sistemas del Gobierno, se planifican entrevistas exploratorias a informantes claves que tengan una participación activa en los procesos a cargo: Subsecretarios, Directores Generales, Asesores, Gerentes y Subgerentes. Ello a fin de recoger fielmente las opiniones y los argumentos y diseñar así, indicadores de carga de tareas, que tengan en cuenta la cultura y las necesidades específicas de cada organización. El objetivo de estos indicadores es dar cuenta de los volúmenes de trabajo (promedio mensuales y tiempos por unidad). Se busca también evaluar el impacto de los proyectos a desarrollarse y/o desactivarse en el futuro (6 meses de horizonte de planeamiento). Finalmente, la etapa de planificación: tras el análisis de las cargas de trabajo y los perfiles involucrados, se diseña el modelo de dotación de RRHH que permita cumplir las misiones y funciones del área y se presenta un diagnostico organizacional final en una reunión de cierre con el Director del área, ello a modo de presentar las conclusiones a las que arribó Planeamiento de Dotaciones (cantidad y perfil de los empleados). Habiéndose acordado una dotación indicativa, se colabora con el área en la implementación y transición entre la situación actual y la planificada, por ejemplo: a través de Programa de Capacitación y Movilidad –programa de capacitación y reubicación del personal-; las transferencias inter e intra-organizacionales, y de la apertura de búsquedas internas que depende de una Subgerencia que forma parte de esta Gerencia. De este modo se desarrolla un proceso de movilidad funcional dentro del GCBA y se administra el sistema de reubicación del personal en disponibilidad en base a las necesidades y disponibilidades de las distintas jurisdicciones. Así mismo se articulan con el Instituto Superior de la Carrera, para diseñar ad-hoc las capacitaciones que sean necesarias para los distintos agentes a ser reubicados. Finalizada la etapa planificación, se realiza un seguimiento continuo de las dotaciones del Gobierno, de manera de ver y evaluar la evolución y necesidades de las dotaciones.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
Los actores involucrados en el diseño del proyecto fue la Jefatura del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, la Jefatura de Gabinete de Ministros y el Ministerio de Modernización (Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos y la Subsecretaría de Gestión de Proyectos de Modernización). Tras la generación de la estructura orgánica funcional de la Gerencia Operativa de Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral, dentro de la Dirección General de Capital Humano, la implementación del proyecto quedó en manos de un Gerente, cinco Analistas Seniors y 2 personas de apoyo administrativo. Dado el volumen de reparticiones que presenta el Gobierno de la Ciudad se solicitó la colaboración del sector privado, dos consultoras que trabajaron a la par de la Gerencia y con los parámetros que esta ultima estableció. Dado que es un proyecto transversal a Gobierno, se trabajó mancomunadamente con 11 Ministerios – Justicia y Seguridad, Ambiente y Espacio Público, Hacienda, Desarrollo Urbano, Desarrollo Social, Desarrollo Económico, Gobierno, Modernización, Educación, Salud, Cultura- , así como también la Jefatura de Gabinete, la Jefatura de Gobierno, la Vicejefatura de Gobierno, la Procuración General, la Sindicatura General, la Secretaría de Comunicación Social, Secretaría de Gestión Comunal y Ciudadana, Secretaría de Medios y la Secretaría General de Gobierno. Esto representa 443 reparticiones o áreas y 45 mil empleados bajo distintas modalidades de contratación. En cada uno de los proyectos se involucró a los Ministros, Subsecretarios, Directores Ejecutivos, Directores Generales, Gerentes Operativos y Subgerentes Operativos. Asimismo, se involucro al personal de Instituto Superior de Capacitación a modo de articular con ellos el proceso de capacitación y transferencia de los empleados.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
El proyecto de Planeamiento de dotaciones y reubicación laboral, está financiado por el Ministerio de Modernización, más específicamente por la Subsecretaría de Gestión de Recursos Humanos. El presupuesto con el que contó la Gerencia para el ejercicio 2014 fue de 2.8 millones de pesos (aproximadamente 400 mil dólares) por todo concepto: salarios, contrataciones y recursos materiales básicos de oficina. Asimismo, desde el Ministerio de Modernización se realiza el pago del incentivo económico a los agentes que transiten el Programa de Capacitación y Movilidad, el cual no se incluye en el presupuesto de la Gerencia.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
El éxito de la iniciativa se puede medir a través de los siguientes resultados: -Más de 360 reparticiones, de un universo de 443, tienen su dotación de recursos humanos planificada para el mediano plazo, respondiendo al análisis de su carga de tareas, procesos y estructura. El resto de las reparticiones se analizaran en antes de diciembre 2014. -Se logró concretar 250 transferencias al Programa de Capacitación y Movilidad para la futura reubicación de los agentes en otras reparticiones. Esto representa en un uso más eficiente de los recursos humanos. 150 de ellos fueron reubicados en otras áreas de gobierno. Se aprobaron 783 transferencias definitivas, respondiendo a la planificación de la Gerencia Operativa de Planeamiento de Dotaciones y Reubicación Laboral, en función de la planificación previa realizada en cada repartición. El ahorro anual por la asignación más eficiente del personal entre las áreas, es de aproximadamente 58 millones de pesos argentinos (esto equivale 6.5 millones de USD).

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
En una primera instancia se generó un sistema interno de registro de transferencias y otro de Project Management, de modo de monitorear la evolución de las dotaciones y el progreso de los proyectos. La intención de este sistema es llevar las dotaciones según las modalidades de contratación y registrar todos los movimientos que se produzcan con el objetivo de controlar la ejecución hasta llegar a la dotación planificada. Entre estos movimiento de personal se ubican las jubilaciones, retiros voluntarios, transferencias, comisiones de servicio, adscripciones, altas y bajas generales. Asimismo se posee una base de datos con el registro específico de transferencias – expedientes electrónicos-, de modo de evaluar la aprobación o rechazo de las mismas según la dotación planificada con las áreas, clasificando por origen, por destino, por modalidad de contratación, por motivo, etc. Adicionalmente, la Dirección General de Control de Gestión del Ministerio de Modernización, posee un sistema para evaluar los alcances de nuestros proyectos y controla el avance según planificación. Este sistema le permite dar seguimiento a las metas alcanzadas por nuestra Gerencia.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Las reparticiones están en permanente cambio y se observaron deficiencias de registro en los sistemas. Se propuso la implementación de un programa de gestión de proyectos y seguimiento con información de las dotaciones actuales, las planificadas, y los cambios. En cuanto a lo gremial, se observaron resistencias relacionadas a la transferencia del personal. Esto llevó a formalizar el acuerdo en Acta Paritaria para que ambas partes cuenten con información simétrica y se proteja al agente de movimientos ilegítimos/discrecionales. Otro de los obstáculos fue la resistencia del personal al cambio, la pérdida de control de los procesos y de identidad organizacional, el miedo a la incompetencia y la incertidumbre. Para ello se diseñaron talleres de gestión del cambio. Se observó la necesidad de reformular la forma en que los Responsables comunicaban los resultados del trabajo de planificación. Gran parte del éxito de este proyecto depende de una comunicación eficiente y del modo en que el mensaje es decodificado por el empleado que cambiaría de repartición (una comunicación eficaz genera mejores niveles de compromiso). Se reforzaron las técnicas de comunicación organizacional por medio de reuniones con los informantes para mejorar la información a trasmitir y el entendimiento acerca de lo que comunican. Se procuró regular el flujo de información, instituir canales de respuesta, generar niveles de empatía, estimular al empleado informándole sobre las oportunidades del cambio (ie. trabajar en dependencias cercanas al hogar). Por último, y a pesar de haber realizado el diagnóstico, las áreas seguían solicitando incorporaciones sin tener un criterio de productividad (solo de puesto-perfil). No se contaba con una norma que regule los pases. Para saldar esta deficiencia se implementó un decreto que aprueba un nuevo régimen de transferencias (pase físico y presupuestario) y regula las altas según lo que dictamine “Planeamiento de Dotaciones” basado en vacantes relevadas.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
Los principales beneficios derivados de la presente iniciativa son los siguientes: -Reasignar al personal a otras reparticiones del Gobierno ajustando sus perfiles a los puestos vacantes. Se ha observado la presencia técnicos en salud cumpliendo funciones de policías de tránsito, por ejemplo. -Transferir al personal a oficinas desconcentradas del Gobierno que se ubiquen cerca de sus domicilios particulares. -Evitar contrataciones innecesarias, que podrían cubrirse con agentes ya empleados por la Ciudad -Reasignar las dotaciones del Gobierno de acuerdo a las necesidades permanentemente cambiantes. -Mejorar la productividad de los agentes permitiéndoles cumplir un rol que los motive más y se ajuste mejor a sus capacidades -Lograr mayores niveles de eficiencia, capacitando al personal en determinadas temáticas. - Viabilizar el desarrollo profesional de los empleados al asignarles nuevas tareas que requieren de capacitación específica e implican nuevos desafíos. - Apalancar el cambio cultural de la organización, incorporando nuevos paradigmas como: “soy empleado del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires” en lugar de “soy empleado de determinado sector” “el cambio es necesario para mantener una organización en movimiento interno” “el ciudadano tiene derecho a un gobierno que use eficientemente sus recursos” “el servidor público se desempeña en donde es mas necesario para la ciudadanía” -Transferencia de empleados de sectores de administración central hacia sectores de servicio directo a la ciudadanía. El proyecto tiene fuerte impacto indirecto en la ciudadanía de la Ciudad de Buenos Aires ya que representa, por un lado, una mejora en la prestación de los servicios públicos ofrecidos por el gobierno puesto que los empleados cumplirán funciones sustanciales que hasta el momento no se estaban prestando de manera eficiente por falta de personal. Por otro lado, una mejora en la prestación de servicios internos a gobierno (apoyo operativo y administrativo), generando mayores beneficios en la gestión interna. En este sentido, el proyecto de dotaciones genera un impacto positivo en el público interno y externo. Ejemplos del primer caso, es la incorporación de agentes (policías) de tránsito a lo largo y ancho de la Ciudad de Buenos Aires. De este modo, incrementando la dotación del área de Control del tránsito y el transporte, se logró una mejora en el ordenamiento del tránsito, se mejoro la prevención, se disminuyeron las faltas y contravenciones, se asistió a con personal a los controles y operativos preventivos, ordinarios y extraordinarios de control y verificación.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
La iniciativa se está sosteniendo en el tiempo en términos organizacionales e institucionales, ya que genera mayores niveles de eficiencia interna y crea nuevos marcos normativos, reglas de juego, que no solo regulan los nuevos procesos sino que también guían el comportamiento de los agentes reduciendo así los costos de transacción (producto de las asimetrías de la información). La sostenibilidad financiera y económica, está dada por el bajo impacto presupuestario del programa en relación a los beneficios que genera y por una buena administración de la inversión, siguiendo regulares planificaciones estratégicas, financieras y teniendo en cuenta los posibles riesgos. En términos sociales, el proyecto es sostenible ya que persigue la equidad entre los empleados de Gobierno de la Ciudad y protege los grupos más vulnerables (adultos mayores, personal con discapacidad, personas transexuales) de transferencias indiscrecionales que no tomen en cuenta la productividad de los agentes y las necesidades del Estado y de la ciudadanía. Asimismo, fomenta la profesionalización y la capacitación de los mismos, generándoles mayores y mejores oportunidades en el futuro. En términos de sostenibilidad cultural, se busca moldear ciertos valores y creencias incentivando a las personas a que trasmitan sus aspiraciones estratégicas y a que generaren nuevas habilidades según su vocación y gustos. Se modela así la organización hacia el logro de objetivos claros, mediante una cultura de la motivación, mediante el sentimiento de pertenencia y la promoción de la eficiencia. En este momento la iniciativa no se está replicando ya que es propia de este gobierno local (ámbito subnacional), el de la Ciudad de Buenos Aires. En caso de poder acceder a mayores niveles de toma de decisiones (Niveles Nacional) se proyecta trasladar el proyecto de Planeamiento de Dotaciones a la siguiente esfera. Esta es la primera vez que se presenta un proyecto de esta envergadura en el ámbito internacional. La intención es dar a conocer esta buena práctica a fin de que se replique la misma, en el futuro, en organizaciones públicas similares. La transferencia de los conocimientos y de la estrategia se podrá efectuar a través de la organización de workshops internacionales y capacitaciones on-site.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
La experiencia con la iniciativa de Planeamiento de Dotaciones es gratificante en cuanto se pueden observar mejoras en la calidad de la atención pública y en la prestación de los servicios a todos los usuarios de la ciudad de Buenos Aires, prestaciones que van desde las áreas de salud, a transporte, educación servicios sociales, etc. Asimismo, observamos que los empleados mejoran su calidad de vida, al ser transferidos a agencias desconectadas cerca de su hogar, y mejoran sus habilidades y competencias mediante la posibilidad de acceder a talleres y capacitaciones de alta calidad o poder ejercer su verdadera vocación. Se observa como lección aprendida que todo cambio organizacional y toda nueva forma de de administrar los recursos humanos, materiales y físicos debe ser acompañado por los empleados que forman parte de la institución y por lo lideres que la conducen (altos niveles e gobernanza). Estos cambios se presentan como secuenciales y deben ser planificados a largo plazo. Asimismo, resulta estratégica la forma en que se comunica el cambio y como se decodifican los mensajes. Los resultados e impactos, por mínimos que parezcan, están relacionados a un cambio organizacional sustancial de la forma en que se gestiona lo público, puesto que se reflexiona sobre el rol de la cultura, el liderazgo y la participación. Hemos comprendido que el trabajo en equipo con los responsables políticos, con los responsables de la gestión y con los trabajadores y sus representantes, genera consenso durante el proceso y mejores resultados que, al ser compartidos, permiten una implementación más sencilla. En el futuro, recomendamos hacer extensiva la práctica de planeamiento de dotaciones a otras arenas sub-nacionales (municipios), nacionales (provincias y estado nacional) y a la arena Internacional. Observamos que esta práctica de planeamiento de recursos, complementa la transformación organizacional que está atravesando Naciones Unidas con UMOJA, puesto que ambas estrategias procuran generar mayores niveles de unidad, eficacia y productividad, a fin de entregar servicios de alta calidad y costo-eficientes y mejorar la gestión y la planificación de los recursos humanos. Todo este proceso impacta en mayores niveles de transparencia, de accountability y en los controles internos presupuestarios y de recursos humanos. Mejora la toma de decisión y la planificación. Se proyecta en el futuro mejorar los sistemas de gestión de recursos humanos de modo de facilitar la provisión de reportes y datos y mejorar la transferencia de información entre las distintas áreas de gobierno a fin de facilitar la transferencia del staff de un lugar a otro.

Contact Information

Institution Name:   Gerencia Operativa de Planeamiento de Dotaciones, Dirección General de Capital Humano
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Fabián Prieto
Title:   Sr.  
Telephone/ Fax:   (5411) 4131-3700
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   fabianprieto@buenosaires.gob.ar  
Address:   Maipú 116 7° piso
Postal Code:   C1084ABD
City:   Ciudad Autónoma de Buenos Aires
State/Province:   Ciudad Autónoma de Buenos Aires
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