La triada del servicio publico con Calidad: TSPC
Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
En Guatemala la conflictividad sobre la tierra, refiere a uno de los problemas estructurales más añejos, con características que evocan a la exclusión de las mujeres a los derechos de la tierra, la contraposición entre el sistema jurídico nacional y el derecho consuetudinario, incompatibilidades entre las visiones de propiedad privada individual y propiedad comunal, reivindicaciones y lucha por la tierra, no siendo estos los únicos, pero si los más relevantes en términos sociales. Los Acuerdos de Paz, buscan crear condiciones para desarrollar para solucionar esta compleja problemática, dentro de ellas la creación de una Dependencia de carácter presidencial con cobertura nacional y con énfasis en la resolución de conflictos sobre la tierra, institución que daría origen a lo que hoy conocemos como Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia, que atiende 1,350 casos al 31 de octubre de 2014, con 1,405, 576 personas involucradas en los conflictos a nivel nacional, en su gran mayoría campesinos indígenas en pobreza y extrema pobreza. Esta es la principal problemática social atendida por la institución. Por su parte, a nivel interno la problemática organizacional, se ha manifestando la ausencia de la mejora de la continua de la calidad, no se contaba con instrumentos de medición que facilitara la opinión de los ciudadanos clientes. Falta de actualización de los instrumentos técnico normativos: 1) Manuales de organización y función: Carencia de información sobre la función principal y atribuciones específicas delegadas jerárquicamente. Aplicado como instrumento de gestión administrativa, que permita al personal conocer los objetivos y las funciones que se les han asignado como elementos integrantes de la organización, entre otros. 2) Manual de Procedimientos: Faltaba de un instrumento actualizado que presente de manera sistematizada y secuencial, la ejecución de las actividades administrativas, financieras y operativas, que limite su área de aplicación y la toma de decisiones en el desarrollo de sus actividades de cada puesto. De esa cuenta la Contraloría General de Cuentas (2012-2013), aplicó una auditoría a la institución, indicando en el informe de auditoría como un hallazgo la Deficiencia en operación, registro y control de combustible, deficiencias en Recursos Humanos, en Almacén e Inventarios, entre otros. Por otra parte, la deficiencia de recursos humanos radicaba en la ausencia de una verificación, valoración y calificación del desempeño de los trabajadores; paralelamente no se contaba con un Plan de incentivos que estimulara positivamente la conducta del empleado, para el logro de metas individuales u organizacionales que estén significativamente por encima y mas allá de las responsabilidades laborales normales. Además no se realizaban encuestas a los empleados sobre los objetivos y opinión sobre la institución y conocimiento de misión y objetivos estratégicos. Así mismo no se contaba con un plan de seguridad ante desastres. Todo ello incidió de manera directa en la imagen de la institución, ante la imposibilidad de reflejar resultados de impacto, es decir la eficacia disminuida por que se requería mejorar la eficiencia organizacional, como problema central antes de la mejora continua iniciada en 2012.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La Gestión por Resultados fue planteada por el gobierno de la República de Guatemala por medio del Presidente Constitucional en su discurso de toma de posesión: “Para la modernización de la administración publica es necesario (…) adoptar un nuevo modelo de gestión en el gobierno y ese será el modelo de gestión por resultados…” y liderados técnicamente por la Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia y el Ministerio de Finanzas Públicas, a partir del 2012. De igual manera, el Gobierno de la Republica de Guatemala por medio de la Oficina Nacional de Servicio Civil implemento el Marco Común de Evaluación; con el objeto de lograr una gestión publica efectiva, eficaz, eficiente y transparente, ha resuelto un sistema que reconozca y promueva la calidad de sus entidades y la efectividad de los procesos que emplean. Entretanto, desde el 2012 la Dirección de Planificación y Programación de la SAA, inicio el proceso de mejora e incorporó además el Balanced Scorecard, como un sistema de gestión por desempeño, el cual se centra en los resultados financieros y no financieros. Nuestra iniciativa titulada: “La triada del servicio publico con Calidad: Implementación de los Sistemas de Gestión por Resultados, Marco Común de Evaluación y Balanced Scorecard en la Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia”, busca mejorar la eficiencia y eficacia de la institución por medio de la de sistemas de mejora continua y calidad con enfoque de resultados de impacto social, todo ello fundamentado en el liderazgo y las orientaciones estratégicas previstas en planes. Es así, como el Sistema de Gestión por Resultados del Gobierno, permitió el diseño de todos los instrumentos de de gestión: Plan Estratégico por Resultados, Plan Operativo Anual, Plan Operativo Multianual, el Presupuesto por Resultados, Informes regulares de gestión, Informes de Rendición de Cuentas, y la memoria de labores; todos alineando estrategia, acción, indicadores y presupuesto. Resolviendo el problema de falta de planificación en los procesos y decisiones institucionales, lo cual ha sido reconocido por la Secretaria General de Planificación. Por su parte, el CAF posibilitó identificar sistemáticamente los puntos fuertes y áreas de mejora, con ello se optimizó: la participación de las autoridades superiores en el diseño de la estrategia y su implementación por medio de planes; la mejora en recursos humanos y su evaluación; procesos administrativo-financieros y sus instrumentos técnico normativos, mejora en servicios generales y procesos de logística de stocks y salida, con lo cual se facilitaron los procesos para la consecución de resultados a diferentes niveles, en la sociedad, en los recursos humanos, en la responsabilidad social y resultados a nivel global o resultados clave de rendimiento. De igual forma, con el Balanced Scorecard se alineó la misión, visión, los objetivos estratégicos, con los operativos, indicadores, acciones y presupuesto, bajo 4 perspectivas: el ciudadano y actores clave; los procedimientos internos; capacidad organizacional y equipo de trabajo; y la perspectiva de presupuesto y financiero; con ello se logró que lo definido en la Misión, vinculada con los resultados, acciones, indicadores y el presupuesto. Para ello se diseño un Mapa Estratégico que constituye la esencia del Sistema que describe de manera integral la macro estrategia, las estrategias generales y las estrategias especificas de la SAA, esta herramienta metodológica expone gráficamente y de manera accesible, la manera como se interrelacionan los objetivos a diferentes niveles, los cuales suponen el núcleo del sistema. Este instrumento de planificación permite además comunicar claramente a ciudadanos, actores clave y empleados sobre la naturaleza y esencia del que hacer institucional.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
Con la implementación de La Triada del Servicio Público con Calidad, hemos logrado la principal innovación en términos de gestión, iniciando el proceso de mejora continua, transparencia, visualización de nuevas formas de servicio, una imagen institucional positiva reforzada por premios nacionales a la calidad, conciencia sobre la importancia del desarrollo de competencias de los trabajadores, cultura de excelencia, entre otros, con lo cual se sientan las bases para que los equipos de trabajo aborden de manera eficiente y eficaz uno de los temas políticamente mas sensibles y postergados de la problemática guatemalteca, la cuestión agraria. 1. Decisión gubernamental para implementar el Sistema de Gestión por Resultados y el Marco Común de Evaluación. 2. Construcción de un modelo de Gestión propio que integró el GpR-CAF-BSC. 3. Autoevaluación y evaluación externa sistemática: a. Postulación al Premio de las Naciones Unidas al Servicio Público, 2014, iniciativa seleccionada para la primera ronda de evaluación. b. Postulación al Premio Interamericano a la Gestión Pública Efectiva, 2014, premio de la categoría desierto. c. Postulación y Reconocimiento Nacional a la Calidad y Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guatemala; Mejor Práctica: Criterio Estrategia y Planificación, años 2012 y 2013, y Medalla de Oro en 2014.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
La implementación se dio por medio de lo contenido en el Plan Operativo Anual y el Plan de Implementación y Mejores Practicas, estando presente en ambos las metodologías de La Triada del Servicio Público con Calidad. El Plan Operativo Anual ofrece en el corto plazo la certidumbre de las acciones a realizar, hace posible el seguimiento del avance de metas y la participación de recursos para los productos que trabajan con mayor eficiencia, con ello se evidencia la acción de corto plazo, que emerge del plan de largo plazo mediano plazo o Plan Operativo Multianual. El Plan Operativo Anual para el 2015 y multianual 2015-2017 da cuenta de los siguientes contenidos con enfoque de resultados: en el Capitulo 1: Se hace un análisis histórico y sociológico de problemática y causalidad describiendo los orígenes de la conflictividad agraria en Guatemala, la conflictividad agraria en tiempos de paz, los conflictos sobre la tierra en la actualidad, la población guatemalteca como población objetivo y población elegible. A su vez el Capitulo 2: describe el marco institucional puntualizando la evolución institucional, atribuciones; su estructura organizacional con la información del personal, información presupuestaria y la coordinación interinstitucional e internacional y análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Entretanto, el Capitulo 3, considera un Marco Estratégico Institucional como núcleo del sistema de Gestión por Resultados describiendo las orientaciones estratégicas, la macro estrategia, las estrategias generales, estrategias específicas y la interrelación entre estrategia y resultados. El Capitulo 4, contiene el programa, la cadena de resultados, siendo el Programa de Atención a la Conflictividad Agraria la que concentra sus esfuerzos en la resolución de conflictos, la implementación y seguimiento de la Política Agraria y la dirección, coordinación administrativa financiera; presentando una descripción de las actividades que conforman los centros de producción, que responde a la readecuación de la red programática del año 2015, a fin de facilitar la asignación de los recursos financieros y el seguimiento a la ejecución física de esta producción; con ello se describe los resultados institucionales de mayor nivel, los cuales son: Se ha desarrollado el ciclo de la política en materia agraria; Se han logrado fortalecer los mecanismos de prevención y resolución de conflictos sobre la tierra en Guatemala. Los cuales derivan en productos y subproductos, interrelacionados a 17 centros de costo a nivel nacional, los insumos, la red de categorías programáticas y el presupuesto por resultados. Entretanto, resultado de la evaluación externa, surge un informe ejecutivo o informe de retorno que constituye el análisis detallado de la memoria, recalcando la identificación de puntos fuertes y las áreas de mejoras para transformarlas en acciones. De esa cuenta se diseño “El Plan de Implementación y Seguimiento a la Calidad y Mejores Practicas” 2013 en el cual se definen las etapas o acciones, responsables, fechas previstas, recursos necesarios y método o indicadores de seguimiento. Este plan constituye un instrumento que define las principales acciones de mejora y es medido anualmente basados en el ciclo de Deming, metodología que permite considerar el progreso de la organización a partir de cuatro fases: Planificar, Desarrollar, Verificar y Actuar, es decir todo lo que hacemos, lo planificamos, lo implantamos, lo verificamos, lo ajustamos sistemáticamente y aprendemos de otros. Algunas de las acciones de mejora implementadas en 2014, fueron: Formulación y Desarrollo de un Plan de Incentivos a los Trabajadores; Formulación y Desarrollo de una Estrategia para la Gestión de Stocks e inventarios; Formulación de Estrategia para la modernización administrativa del Departamento de Servicios Generales; Formulación y Desarrollo de Plan de Seguridad Institucional de gestión de riesgos ante desastres.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
A partir del 2012, para las organizaciones del Sector Público, el Sistema de Gestión por Resultados, es impulsado por la Presidencia de la República y ha sido coordinado por la Secretaría General de Planificación y Programación de la Presidencia (SEGEPLAN) y el Ministerio de Finanzas Públicas (MINFIN) Así mismo, en el Marco Común de Evaluación es impulsado por: Ministerio de Educación, SEGEPLAN, el MINFIN y coordinado por la Oficina Nacional de Servicio Civil (ONSEC), quienes conforman el Comité del Premio; a su vez el Gran Jurado de la Calidad es presidido por el Decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad estatal, San Carlos de Guatemala; e integrado por la sociedad civil: Acción Ciudadana, representante de Transparencia Internacional en Guatemala; Sector Privado: Asociación Guatemalteca de Exportadores –AGEXPORT-; Coca Cola Company, Guatemala; Telefónica Movistar Guatemala; Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad privada Mariano Gálvez, entre otros. Por mandato del Instructivo General, Directrices para la Formulación Plan-Presupuesto en el marco de la Gestión por Resultados emitido por el Presidente de la Republica se mandata a crear el Grupo de Trabajo Técnico Institucional –GTTI-, el cual fue implementado por Acuerdo Interno Número 5-2014, de la SAA, el cual tiene dependencia funcional de la Dirección de Planificación y Programación y ejerce funciones de fiscalización del GTTI, integrado por: Despacho Superior, Subsecretaría de Resolución de Conflictos, Subsecretaría de Política Agraria, Dirección Administrativa Financiera. Asesorado Técnicamente por SEGEPLAN. Las funciones desempeñadas fueron: Dirección de Planificación y Programación: conducción estratégica; Despacho Superior: desarrollo y validación del nivel estratégico y operativo de la. Directores: Dirección Administrativo-Financiera, implementación de las mejoras los Departamentos de Recursos Humanos, Compras, Servicios Generales, Almacén e Inventarios; y formulación del Anteproyecto de Presupuesto por Resultados. Coordinadores de las 19 Regionales de la SAA: formulación de resultados, productos y subproductos. Coordinando con ONSEC. A. En el proceso de gestión por resultados haciendo énfasis bajo la dinámica de trabajo en equipo, para tal efecto se convocó, organizó y moderó reuniones ejecutivos integrados por alta dirección de las Subsecretarías (Resolución de Conflictos y Subsecretaría de Política Agraria), siendo su objetivo la creación y definición de los resultados, productos y subproductos en beneficio de la población guatemalteca. B. De igual manera, en el proceso de Presupuesto por Resultado que vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de la población, inició con la elaboración de la estrategia de formulación de anteproyecto de presupuesto en donde se detalla de forma secuencial todo del proceso, alineado con el Plan Operativo Anual, distribuyendo el presupuesto por renglón y centro de costos. Obtuvimos como producto final el “Documento del Anteproyecto de Presupuesto”, para ello se conto con la participación de personal de la Dirección Administrativa Financiera y Dirección de Planificación y Programación. C. En el marco del Plan de Mejoras de la SAA, su objetivo fue la de superar las debilidades identificadas y actualizar la estrategia como actividades permanentes en el que hacer de la institución, como un medio conceptual y guía de planificación para la modificación mediante acciones concretas de la situación actual, trabajando en coordinación con los encargados de procesos y colaboradores en todos los sectores de la organización.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
La iniciativa fue financiada en su totalidad con recursos provenientes del Presupuesto General de Ingresos y Egresos del Estado, mediante el Programa Número 066, Atención a la Conflictividad Agraria; Actividad 001, Dirección y Coordinación. De esa cuenta como parte de esta iniciativa innovadora la SAA aplicó el principio de optimización de recursos, el cual se basa en el aprovechamiento y utilización efectiva de los mismos, desde luego sin afectar la calidad en los procesos administrativos ya establecidos. En su implementación para el año 2014 se utilizaron cuatrocientos cuarenta y tres mil cuatrocientos Quetzales exactos (Q 443,400.00), equivalente a cincuenta y cinco mil quinientos veinticinco dólares de los Estados Unidos (U$. 55,425.00); en concepto de inversiones fijas: alquiler de edificio, mobiliario y equipo, computadoras con su respetivas licencias, telefonía, cañonera, fotocopiadora. Utilizados por el recurso humano dedicado a la implementación de la innovación. Como se ha indicado, la Dirección de Planificación y Programación ha liderado el proceso de implementación de La Triada del Servicio Público; por medio de: Director de Planificación y Programación (1), 100% del tiempo; Subdirector de Planificación (1), 60%; Especialista en Gestión de Calidad (1), 100%, Especialistas en Desarrollo (2), 40%; Jefe de Formulación y Gestión de Proyectos (1), 40%. Así mismo Recurso Humano de la Subsecretaría de Resolución de Conflictos: Especialista en análisis y resolución de conflictos (1), 40%. Subsecretaría de Política Agraria: Asesor Despacho (1), 40%; Subdirector de Política y Legislación (1), 40%; Especialista en Cabildeo (1), 40%. Dirección Administrativo-Financiera: Director (1), 25%; Subdirectora de Informática (1), 25%; Jefa de Recursos Humanos (1), 40%. las funciones definidas para la implementación de la innovación son: Director de Planificación y Programación: Conducción estratégica interna, Seguimiento, evaluación, elaboración de planes y memorias de postulación y coordinación interinstitucional; Subdirector de Planificación: recopilación de información e implementación de mejoras; Especialista en Gestión de Calidad: Seguimiento, evaluación, elaboración de planes y memorias de postulación; Especialistas en Desarrollo: Evaluación interna; Jefe de Formulación y Gestión de Proyectos: coordinación de ejecución de proyectos de responsabilidad social; Especialista en análisis y resolución de conflictos: evaluación interna y coordinación de mejoras en Subsecretaría de Resolución de Conflictos; Asesor Despacho, Subdirector de Política y Legislación, Especialista en Cabildeo: Evaluación interna y coordinación de mejoras en la Subsecretaria de Política Agraria. Director: coordinación de mejoras administrativas, financieras y recursos para inversiones; Subdirectora de Informática y Jefa de Recursos Humanos: coordinación de mejoras en sus respectivas áreas. Con un costo de un millón cincuenta y ocho mil sesenta quetzales exactos (Q. 1, 058,060.00), equivalente a ciento treinta y dos mil doscientos cincuenta y siete dólares de los Estados Unidos con cincuenta centavos (U$. 132,257.50). Las mejoras tangibles y talleres tuvieron un costo estimado de: cinco mil setecientos setenta y seis quetzales exactos (Q. 5,776.00), equivalente a setecientos veintidós dólares de los Estados Unidos (U$. 722.00). La formulación, implementación y mejoras tuvo el respaldo del Secretario de Asuntos Agrarios de la Presidencia, quien divulgó, facilito y oriento hacia la colaboración de todo el personal para la implementación de la Innovación: Con un costo total estimado de: Un millón quinientos siete mil doscientos treinta y seis quetzales exactos (Q. 1,507,236.00), equivalente a ciento ochenta y ocho mil cuatrocientos cuatro dólares de los Estados Unidos con cincuenta centavos (U$. 188,404.50). Se estima que la implementación de la innovación para mejorar la prestación de servicios: La triada del servicio publico con Calidad: Implementación de los Sistemas de Gestión por Resultados, Marco Común de Evaluación y Balanced Scorecard en la Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia, representa el 3.59% del total del presupuesto asignado de la Secretaría para el año 2014.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
A. La SAA, ha visualizado nuevas formas de servicio público, buscando implementarlas, como un medio para alcanzar la excelencia. De esa cuenta ha participado en los tres últimos años en el concurso del Reconocimiento Nacional a la Calidad y Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guatemala, la mayor prueba en términos de calidad en Guatemala, en el cual ha obtenido: en 2014, Medalla de Oro a la Calidad; en 2013 y 2012 Reconocimiento Nacional a las Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guatemala en Criterio: Estrategia y Planificación. B. Por otra parte, la Dirección de Planificación Sectorial (DPSE) de la Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia (SEGEPLAN), dan cuenta de que la Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia ha implementado en su totalidad el Sistema de Gestión por Resultados, indicando que los documentos fueron elaborados apegados a los lineamientos establecidos en el marco de Gestión por Resultados; y recomiendan para el ejercicio fiscal 2016, realizar una planificación estratégica y operativa en conjunto con las otras instituciones del sector agrario, tales como: Fondo de Tierras, Registro de Información Catastral, Consejo Nacional de Áreas Protegidas, entre otras. C. Como parte del Plan de Implementación y Seguimiento a la Calidad Mejoras a la Calidad y el Plan de Incentivos al Recurso Humano, este año 2014 se implementó la Evaluación del Desempeño al personal del renglón permanente, y los renglones temporales. Esta evaluación se realizo sobre: Orientación a resultados, Calidad, Relaciones interpersonales, Iniciativa, Trabajo en equipo y Organización. D. Postulación al Premio de las Naciones Unidas al Servicio Público, 2014, iniciativa seleccionada para la primera ronda de evaluación. Y Postulación al Premio Interamericano a la Gestión Pública Efectiva, 2014, premio de la categoría desierto. Con lo cual se ha logrado que la institución se someta a evaluación por los más altos estándares a nivel interamericano y mundial. E. La Construcción e implementación de un modelo de Gestión propio ha permitido definir los lineamientos estratégicos logrando involucrar al los niveles jerárquicos más altos; construcción participativa con los niveles intermedios de la planificación operativa; y a nivel técnico, coordinación en la formulación del ante-proyecto de presupuesto por resultados. Todo ello en el marco de la búsqueda continua de la excelencia en el servicio, la calidad y la innovación.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Para llevar a cabo la programación de Metas Físicas de la SAA, se hace en coordinación con la Subsecretaría de Política Agraria y Subsecretaría de Resolución de Conflictos respectivamente, tomando en cuenta el historial de años anteriores. Posteriormente las metas se presentan a Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia y al Ministerio de Finanzas Públicas, para su aprobación, luego se elaboran 12 comprobantes de ejecución de metas y volúmenes de trabajo y tres reportes cuatrimestrales conteniendo el avance en metas e indicadores de desempeño así como la calidad del gasto público, los cuales se envían en su orden a MINFIN y SEGEPLAN. También se elabora el informe de redición de cuentas de acuerdo a la Ley Orgánica del Presupuesto. Mostrando el Presupuesto solicitado, asignado, modificado y ejecutado con detalle por renglón de gasto, así como la totalidad de los recursos en cada proyecto o política comprometidos en el ejercicio fiscal sujeto del informe y en futuros ejercicios fiscales; Metas, indicadores, productos y resultados que miden el impacto de las políticas públicas; Número de beneficiarios, ubicación y mecanismos de cumplimiento de metas; Medidas de transparencia y calidad del gasto implementadas. Además, anualmente se elabora la Memoria de Labores buscando reflejar de manera cualitativa y cuantitativa, lo que en el plan estratégico por resultados y la planificación operativa anual y multianual se ha considerado como la ruta de aquello que en el corto y mediano plazo se convierte en acción, es decir, las personas beneficiadas mediante la finalización de conflictos agrarios, y el sistema de gestión por resultados como instrumento de eficiencia y transparencia del actuar. Por otro lado, como un compromiso de la SAA, de responder a la confianza ciudadana por medio de resultados de impacto, exponiendo el Informe de Gobierno dirigido al despacho presidencial, conteniendo sus principales logros en tres dimensiones estratégicas: 1) La resolución y transformación de conflictos un camino de concordia y construcción de Paz; 2) La Política Agraria un espacio de convergencia y articulación de las legitimas aspiraciones de la población; 3) Gestión por Resultados: Modernización Administrativa. De igual manera en la mejora continua posee sistema de Seguimiento al plan de mejoras el cual se constituye como un instrumento que permite conocer el avance sobre las sugerencias hechas por el Comité y su implementación; de manera global de los 9 subcriterios, 28 subcriterios, y con énfasis en las recomendaciones del informe de retorno.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Al inicio del proceso de innovación la institución si bien se contaba con algunos planes, estos no se encontraban alienados entre sí y carecía en un enfoque a resultados, de tal cuenta que a partir de la implementación de la innovación, se formuló bajo este enfoque el Plan Estratégico por Resultados, Plan Operativo Anual, Plan Operativo Multianual, la memoria de labores como un instrumento de medición cualitativa de la gestión; todo ello contó con la participación y aprobación de la autoridad superior institucional. Además no se contaba con un equipo encargado de la conducción estratégica del proceso de mejora, por lo cual se institucionalizó el Grupo de Trabajo Técnico Institucional, coordinado estratégica y operativamente por la Dirección de Planificación y Programación de la SAA. No existía sistema de seguimiento a la implantación de los sistemas de calidad total; por lo cual se Diseño, desarrollo un Plan de Mejoras: Implementación y Seguimiento a la Calidad y Mejores Prácticas. Fundamentado en el ciclo de Deming: Planificar, Desarrollar, Medir, actuar. Otra dificultad se localizó en el área de Recursos Humanos, puesto que el personal carecía de incentivos e instrumentos que permitieran medir su desempeño, ante lo cual se definió la elaboración de un Plan de Inventivos al Recurso Humano de la SAA, el cual parte de una evaluación del desempeño a todo el personal, permanente y temporal, hay que hacer hincapié, que según lineamientos de la Ley del Servicio Civil, el personal temporal no es considerado como un trabajador, sino un prestatario de servicios, sin embargo la innovación en la materia consiste en reconocer por medio de mejores condiciones, como el periodo de maternidad y vacaciones, que se trata de trabajadores regulares del gobierno, puesto que cumplen con horarios, poseen contratos, instrumentos de trabajo, jefes, y un salario mensual.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
En primer lugar los beneficios en estrategia y planificación: núcleo del sistema de Gestión por Resultados, nivel en el cual se definen los resultados a diferentes niveles, financieros y no financieros, a partir de los cuales se prevé que la acción publica tenga un impacto y genere un cambio en las condiciones de vida de la población, en el caso particular de la SAA, impacto en las personas involucradas en conflictos y en aquellos que buscan un desarrollo agrario. El Balanced Scorecard permitió interrelacionar a diferentes niveles y perspectivas los resultados, objetivos, productos, subproductos, insumos y el presupuesto por resultados. De tal forma que, se alineó la gestión financiera con los objetivos estratégicos, de una forma eficaz y eficiente que esta plasmado en el Plan Operativo Anual 2015. Se identificaron los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización, en cada uno de los elementos del ciclo de Deming: planificar, desarrollar, medir y actuar; con lo cual se tiene un mapa de la situación actual de la SAA en términos de agentes facilitadores y resultados. Todo ello permite, a partir de la evaluación, realizar acciones de mejora; es evidente que el grado de avance en las mejoras, depende de los recursos disponibles, principalmente humanos, y por otra parte de una priorización dependiendo del impacto de los cambios en los resultados de la institución. Se ha logrado medir el desempeño de los empleados y sus, tanto en el plano individual como organizativo, en términos de conocimiento, habilidades y actitudes y compararlas sistemáticamente con las necesidades de la SAA, por medio de evaluaciones periodicas que suponen un cambio en la forma del tratamiento hacia el recurso humano y la toma de decisiones en cuanto a ascensos, mejoras o bien reconocimientos, muchas veces intangibles. A su vez, a partir del 2012, en la SAA estableció una cultura proactiva de comunicación abierta, de diálogo y de motivación para el trabajo en equipo, que garantice el aporte de ideas y sugerencias de los empleados, citando como ejemplo las reuniones técnicas programadas. Para la SAA la medición directa de la satisfacción o percepción de los ciudadanos y clientes es de vital importancia. Medir la percepción de los ciudadanos y clientes significa preguntarles directamente, así como información sobre distintos aspectos del desempeño de la organización. La SAA realizó las mediciones de percepción o impacto en la sociedad guatemalteca mediante encuestas a ciudadanos en general y también a organizaciones campesinas, quienes son actores importantes en los procesos de dialogo. Se puede concluir que gracias a estas mediciones, se pueden extraer enseñanzas sobre la calidad en la prestación del servicio. El éxito en la implementación de la triada de la calidad, ha incidido en la atención y resolución de los conflictos derivados de la propiedad, posesión o tenencia de la tierra, por medio de métodos alternos, los que se definen como “procesos diferentes a la justicia ordinaria, para resolver controversias”. Con ello se ha fortalecido los insumos, procesos agiles y calidad en los servicios de: mediación, que se entiende como “un proceso voluntario, privado, no obligatorio en el que una persona neutral e imparcial ayuda a las partes a buscar un acuerdo negociado a su conflicto, mediante el diálogo constructivo y dirigido”; así como: la conciliación que se define como “un proceso similar al de la mediación, con la diferencia que en éste, el conciliador puede dar una opinión personal a las partes sobre la mejor solución para terminar la disputa”; asimismo se utiliza el arbitraje agrario, que constituye un método alterno donde “un tercero es quien toma la decisión de poner fin a la controversia”, por medio del procedimiento contenido en el Decreto No. 67-95 Ley de Arbitraje. Entretanto la innovación implementada, ha facilitado el proceso de construcción y formulación de la Política Agraria, la cual ha contado con importantes aportes de de estructura y metodología. En la actualidad la política Agraria ha sido aprobada mediante Acuerdo Gubernativo Número 372-2014. Y cuenta con el apoyo técnico de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura en Guatemala (FAO).

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
La sostenibilidad de la iniciativa en primer lugar se garantiza, en la medida que es promovida por el gobierno de cómo un enfoque que significa una “…estrategia centrada en el desempeño del desarrollo y en las mejoras sostenibles en los resultados del país…” por medio de un aumento en el valor que aportan a la ciudadanía por medio de la mejora continua en la entrega de productos y servicios. A nivel interno, la sostenibilidad evidenciada en una modernización administrativa, es sostenible en la medida que ha dado resultados de impacto, mejorando la imagen institucional y generando un clima laboral propicio para el cambio la mejora y la innovación, de tal suerte que los trabajadores ahora están motivados de servir para una institución que posee una imagen positiva ante la sociedad, las instituciones nacionales, publicas y privadas. Técnicamente: la clara definición de la estrategia y su vinculación a la acción y al presupuesto, ha merecido que la SEGEPLAN, reconozcan que se han cumplido con los requerimientos técnicos del GpR, lo cual le da sostenibilidad a la iniciativa al cumplir estándares nacionales. Al someter la iniciativa a estándares internacionales, refiere un compromiso con la mejora continua e innovación en los servicios brindados hacia la ciudadanía, es decir, se pone a disposición de las entidades internacionales como la Organización de las Naciones Unidas o bien de la Organización de Estados Americanos, la documentación que sea necesaria para evidenciar la calidad, pero también la transparencia en la gestión. Notablemente la implementación de este modelo ha supuesto cambios para la SAA, los cuales van desde: Liderazgo institucional al más alto nivel comprometido con la mejora continua y la calidad en la gestión institucional; alineación entre los documentos de gestión y los requerimientos ciudadanos y gubernamentales; conciencia institucional sobre la importancia del desarrollo de las competencias de los trabajadores; reconocimiento sobre la necesidad de medir el desempeño organizacional a diferentes niveles, como algunas de las tendencias de reforma, producto del nuevo modelo. La implementación de la iniciativa La triada del servicio publico con Calidad: Implementación de los Sistemas de Gestión por Resultados, Marco Común de Evaluación y Balanced Scorecard en la Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia. Ha tenido sus primeras pruebas al visualizar nuevas formas de servicio público y buscar implementarlas, como un medio que aspira alcanzar la excelencia en la gestión organizacional por medio de la calidad, la innovación y la mejora continua. Resultado de ello en el 2014, la SAA obtuvo el más grande éxito en términos de gestión, Medalla de Oro en concurso de Reconocimiento Nacional a las Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guatemala. Lo cual significa que los procesos de calidad iniciados, suponen el cimiento de cambios continuos, que llevan tiempo, tiene que ser sostenidos y sostenibles para que se logre un mayor impacto y cambios a nivel organizacional y ante la sociedad, de tal manera que se mejore el permanentemente el servicio para afrontar uno de los temas políticamente más sensibles y postergados de la problemática guatemalteca.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
La primera y probablemente la más significativa, es que la iniciativa ha sido desarrollada por el equipo de trabajo permanente de la Secretaría de Asuntos Agrarios, es decir la implementación de la innovación depende exclusivamente del Gobierno, sin financiamiento ni asistencia técnica externa. La segunda, tiene que ver con la importancia de vincular al equipo de trabajo de las areas nucleares de la institución, es decir, Despacho Superior, Subsecretarios, Direcciones de Planificación, Adminsitrativo-financiero y sus dependencias, equipos regionales; ha supuesto un compromiso de parte de quienes se enfrentan en el día a día a los desafíos de la transparencia y la mejora, como valores. La tercera, se relaciona con la importancia de la planificación y su vinculación a resultados medibles y presupuestados, únicamente de esta manera se puede en primer lugar ejecutar y también evidenciar aquello que se quiere cambiar en beneficio de las comunidades, en el caso concreto, la resolución e conflictos sobre la tierra y la implementación de políticas publicas en materia agraria. Cuarta: La iniciativa ha enseñado a la institución y su equipo de trabajo, sobre la calidad y su consecuente aprovechamiento de recursos de forma efectiva y eficiente; asi mismo, sobre la mejora continua como una herramienta de progreso para los procesos administrativos y de servicio al ciudadano, la cual permite un crecimiento y optimización en el rendimiento. Y quinta: para el futuro será necesario profundizar en la divulgación del modelo de Calidad a toda la organización para conseguir dicho modelo sea una herramienta en el día a día. Además será necesario la creación y coordinación de instrumentos que estén orientados a facilitar procesos nucleares de la SAA, fortalecimiento institucional principalmente; que apoyen la resolución de conflictos y la formulación de políticas públicas y leyes en materia agraria. Sera necesario continuar con el planteamiento de la suscripción de Convenios de Cooperación con instituciones y organismos, nacionales y/o internacionales, con el fin de optimizar recursos, obtener apoyo técnico y otros que beneficien el que hacer institucional y a la población a la que se dirige la actividad de la Secretaría. Y por ultimo: se recomienda fortalecer el equipo permanente de calidad e innovación, a fin de que este pueda completar el diseño de: iniciativas de mejora, apoyar técnicamente a las áreas nucleares en la implementación de las mejoras, diseño de instrumentos de medición, procesos de capacitación al personal. Además de coordinar la creación o bien mejorar los productos y servicios que permitan mejorar la calidad en la atención a las comunidades.

Contact Information

Institution Name:   Secretaría de Asuntos Agrarios de la Presidencia
Institution Type:   Government Agency  
Contact Person:   Axel Humberto López Anzueto
Title:   Ingeniero  
Telephone/ Fax:   (502) 23121200
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   jfernandez@saa.gob.gt  
Address:   5ta. calle 8-50 zona 9
Postal Code:   01009
City:   Guatemala
State/Province:   Guatemala
Country:  

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