4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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El SADP se caracteriza por su carácter innovador:
• Consagra un modelo híbrido de selección directiva: los candidatos son seleccionados en base al mérito e idoneidad para el cargo y el nombramiento –circunscrito sólo a los nominados- le corresponde a la autoridad gubernamental, la que puede incorporar criterios de confianza.
• Su institucionalidad también es innovadora en cuanto está conformada por la DNSC y por el CADP, entregando a este último el rol de garante del buen funcionamiento del SADP. Resulta destacable, además, que el CADP es un organismo de carácter transversal integrado por personas de destacada trayectoria, poseedoras de posturas políticas diversas, quienes son nombradas por períodos que no coinciden con los ciclos electorales, lo que contribuye a dar continuidad al SADP y a profundizar su carácter de política de Estado.
• Favorece una alianza público-privada en los procesos de selección de ADPs, ya que parte de dichos procesos son ejecutados por empresas consultoras privadas, especializadas en búsqueda y selección de directivos.
• Incorpora mecanismos destinados a fortalecer la rendición de cuentas de los ADPs, al establecer convenios de desempeño, remuneraciones asociadas al cumplimiento de metas y periodos renovables cada tres años, que permiten monitorear y evaluar la gestión directiva.
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5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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La reforma destinada a instaurar el SADP fue implementada por los organismos que componen su institucionalidad: la DNSC y el CADP. La conducción de la implementación estuvo entregada a la DNSC, como servicio público encargado por la ley de coordinar y gestionar el proceso de selección de ADPs y el CADP participó ejerciendo su rol de regulador y garante del buen funcionamiento del Sistema.
Tras su instalación inicial, ambos organismos, actuando en forma conjunta y concertada, han sido los responsables de ejecutar el mandato legal relativo a la aplicación del SADP y han desplegado diversas iniciativas destinadas a fortalecerlo y proyectarlo, entre las cuales tiene especial relevancia su reciente reforma legal, plasmada en la ley N°20.955 de 20 de octubre de 2016, la que constituye una segunda generación de la misma reforma, destinada –entre otros aspectos- a ampliar su ámbito de aplicación, fortalecer su institucionalidad, eficientar sus procesos y procedimientos y contribuir a disminuir la influencia de los ciclos políticos en la permanencia de los ADPs en sus cargos. Esta nueva legislación se encuentra en pleno proceso de implementación y nuevamente es la institucionalidad del SADP la encargada de liderar y ejecutar este proceso.
Sin perjuicio de lo anterior, la implementación de la reforma –original y actual- ha sido impulsada y apoyada por el Gobierno de Chile, particularmente por la Presidencia de la República, como puede constatarse al observar que, a la fecha, se han dictado 4 instructivos presidenciales destinados a propender al buen funcionamiento del SADP, en tres gobiernos diferentes.
En cuanto a la población afectada por la iniciativa, en términos amplios, se ha beneficiado la totalidad de la comunidad nacional –algo más de 17 millones de chilenos, a los que se suman los extranjeros residentes- toda vez que la reforma ha impactado la calidad de los servicios que el Estado les brinda.
Además, 280.000 funcionarios públicos se han visto afectados por las nuevas condiciones de reclutamiento y selección de sus directivos, como consecuencia de la instauración de esta política.
Por otra parte, como señalamos previamente, el SADP se ha expandido desde su creación: en 2004 se aplicaba a 53 servicios y 417 cargos hasta llegar actualmente a 1.113 cargos en 125 servicios,
Además, ha contribuido a expandir el valor del mérito en virtud de normas legales que han dispuesto la aplicación de sus procedimientos de selección y/o la participación de su institucionalidad en la selección de los ocupantes de cargos que no forman parte de la ADP, los que a la fecha ascienden a 378 cargos adicionales en 258 instituciones, entre ellos Directivos del Consejo para la Transparencia; jueces Tributarios y Aduaneros y Ambientales; Directores de CODELCO, la empresa pública más grande de Chile; Directivos del Instituto Nacional de Derechos Humanos; al Panel Técnico de Concesiones de Obras Públicas; al Comité de Auditoria Parlamentaria del Congreso Nacional; al Consejo Nacional de Educación; al Instituto Nacional de Derechos Humanos; a los ocupantes de los cargos de Director de Administración de Educación Municipal, además de participar en la selección de 3.172 Directores de Establecimientos Educacionales Municipalizados, en 345 comunas de todo el país.
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6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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El 2003 se inicia la puesta en marcha del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), mediante la organización y la normalización del funcionamiento del Consejo de Alta Dirección Pública (CADP). Las actividades principales durante ese año, se concentraron en la definición de perfiles de los cargos con las respectivas competencias requeridas para su desempeño para el posterior desarrollo de los procesos de selección y reclutamiento de altos directivos públicos orientados a atraer a los mejores profesionales, tanto del sector público, como del privado. En el primer año de funcionamiento del SADP, se dio inicio formal a 48 concursos para proveer cargos incluidos en el SADP. A partir de estos llamados a concursos en 2004 se nombraron 9 jefes de servicio y 19 directivos de segundo nivel.
La experiencia de funcionamiento del primer año fue crucial para el futuro del Sistema. La dedicación y los aportes del CADP y de la Dirección Nacional del Servicio Civil contribuyeron a convertir en realidad y avanzar en la profundización de una reforma de alta trascendencia. La capacidad de escuchar e incorporar lo mejor de cada intervención para construir amplios acuerdos en las distintas materias tratadas fue el sello que caracterizó el funcionamiento de los primeros años sistema.
Lo avanzado durante ese año por el CADP en la instalación del Sistema demostró que esta nueva forma de selección y nominación de los directivos públicos constituye una reforma muy profunda en el Estado chileno en materia de desarrollo de las personas.
Asimismo, el crecimiento del SADP durante sus 13 años de existencia, ha dejado grandes ganancias, así como aprendizajes y dentro de la práctica se han ido observando problemas que no se previeron en un inicio, no obstante, se ha trabajado para sortearlos, de manera ejemplar, en octubre del 2016, se promulgo la reforma legal que perfecciona el SADP, con apoyo del gobierno y la oposición política. Con esta reforma, el SADP se consolida como política de Estado, y se fortalecen los procesos y el avance a un sistema más complejo, que considera, además, del reclutamiento y selección de altos directivos públicos, desarrollar y potenciar las habilidades de éstos, promoviendo que los directivos de transformen en agentes determinantes en la generación de valor público en sus instituciones, y de esta manera, contribuir a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
En relación a los costos financieros del SADP, a modo de ejemplo, en 2016 ascendieron a US$4.906.819, monto que incluye los costos de los concursos -publicación de convocatorias, servicios de evaluación, y servicios de búsqueda de candidatos-; actividades de acompañamiento y desarrollo directivo, y dietas y viáticos de Profesionales Expertos y Consejeros de Alta Dirección Pública.
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7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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Durante los primeros años del milenio, se dio el debate en relación a dirección pública, a modo de ejemplo participaron:
- Centro de Estudios Públicos, postuló que el mérito debía ser el primer filtro para la selección de directivos y que debían ser de confianza del Presidente de la República.
- Agrupación Nacional de Empleados Fiscales, postuló que los cargos de exclusiva confianza no podían exceder del tercer nivel jerárquico, y debían ser provistos por concurso interno de cada servicio.
- Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (PRYME), proyecto aprobado por Instructivo Presidencial en 2001, y propuso crear un Estatuto de Dirección Pública.
No obstante, este tema no fue considerado de manera sustancial hasta el año 2003, momento en el cual existió un proceso de carácter coyuntural relacionado con la crisis de probidad ya mencionada. Así, se generó una ventana de oportunidad, la cual generó un acuerdo político-legislativo para la modernización del Estado, la transparencia y la promoción del crecimiento, dándose origen al Sistema de Alta Dirección Pública, bajo la conducción de la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) y con el Consejo de Alta Dirección Pública (CADP) como regulador y garante.
Además del CADP y de la DNSC, participan en el proceso de selección de directivos públicos:
Autoridad gubernamental: Participa en la determinación del perfil de selección y de la renta asociada al cargo; en el nombramiento o rechazo de nómina y desvinculación de directivos.
Comités de selección: Conducen los procesos de selección de ADP de segundo nivel jerárquico.
Empresas consultoras: Especializadas en selección y búsqueda de directivos. Realizan la evaluación de los postulantes.
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8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Desde su instauración, la Alta Dirección Pública se ha constituido en un aporte a la transparencia y legitimidad de la Administración del Estado, estableciendo la selección por mérito como el mecanismo principal para la designación de altos directivos del Estado, lo que ha generado un cambio profundo en la cultura política de la administración pública, fortaleciendo la institucionalidad del Estado.
Dentro de los múltiples beneficios que el Sistema ha aportado a la modernización de la gestión pública en nuestro país. Concretamente el sistema:
- Ha contribuido a renovar los cuadros directivos de la Administración: al 31 de diciembre de 2016, el 50% de los nombrados no habían sido previamente titulares del cargo.
- Ha incrementado la participación femenina en la dirección pública, pues si bien sólo un 21,9% de las postulaciones recibidas son de mujeres, un 27.2% de los nombramientos del Sistema recaen en ellas, cifra superior al 15% de presencia de mujeres en la gerencia del sector privado.
- Ha facilitado la incorporación de profesionales del ámbito privado, ya que un 28% de los nombrados proviene de ese sector.
- Ha establecido un exitoso modelo de cooperación público-privada con las más prestigiosas empresas de búsqueda y evaluación de directivos del mercado.
- Ha generado un círculo virtuoso en la mayor parte de los servicios públicos incorporados, en los que se ha extendido la concursabilidad -y con ello la búsqueda de los mejores- hacia otros niveles de las mismas organizaciones.
Otro de los beneficios que ha tenido el sistema es la validación de la importancia del rol directivo en el Estado y desde ahí el papel que juega el Servicio Civil en el desarrollo y acompañamiento de directivos públicos ha sido una evolución del sistema, quedando consignado en la ley como un componente más del fortalecimiento del rol del Servicio Civil en esta materia.
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9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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Cultura del patronazgo político: El SADP se instaló en una cultura de administración pública donde primaba la discrecionalidad de la autoridad para nombrar a directivos públicos y con la instalación del sistema, se utilizaron prácticas irregulares para mantener esta cultura:
• El número de desvinculaciones a discreción de la autoridad fue alto: En los cambios de gobierno las desvinculaciones ha llegado a un 70% promedio de los directivos.
• Cuando un cargo quedaba vacante se utilizó la figura denominada “Transitorio y Provisional” (TyP), que permitía que la autoridad nombrara de manera discrecional a un reemplazante hasta que se realizara el nuevo concurso.
En 2016, se promulgó la ley N°20.955 que generó nuevas regulaciones y resguardos frente a los aspectos discrecionales que persistían. Entre ellos, se eliminó la figura de los TyP, estableciendo la obligatoriedad de seguir las subrogancias legales en para los cargos vacantes, la necesidad de justificar frente al Consejo de Alta Dirección Pública las desvinculaciones de los cargos de segundo nivel en los primeros seis meses de una nueva administración y el establecimiento de plazos de diversos trámites en el proceso de selección, lo que en la práctica reduce el tiempo de duración de los concursos.
Obstáculos técnicos: El Sistema requiere de la participación de empresas privadas de reclutamiento y selección, pero su desconocimiento sobre el funcionamiento del Estado ha hecho difícil su involucramiento. En el año 2016 la DNSC realizó un trabajo de información y gestión de redes para apoyar el la participación de las empresas, se realizaron jornadas de capacitación en todos los ámbitos relacionados al SADP, para lograr un mayor conocimientos del contexto en que se encuentran insertas. El último convenio establecido con las consultoras para el periodo 2016-2022 contempla 141 empresas, en comparación a 57 del convenio anterior.
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