Sistema de Alta Dirección Pública / SADP
Dirección Nacional del Servicio Civil

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
Hasta el año 2013, los cargos directivos de los servicios públicos en Chile eran provistos discrecionalmente por la autoridad gubernamental, sin otro criterio esencial que la existencia de un vínculo de confianza entre la autoridad y la persona nombrada y sin que se considerara necesariamente la idoneidad técnica del nombrado para el ejercicio del cargo. La ausencia de criterios de mérito e idoneidad en la provisión de cargos directivos del sector público afectaba la calidad de la gestión pública, el buen gobierno y el cumplimiento de las metas de la agenda gubernamental; no contribuía a fortalecer las instituciones públicas, necesarias para alcanzar el desarrollo económico y humano; ni era coherente con los estándares propios de las administraciones profesionales en contextos democráticos que imponen la compatibilización de criterios de eficacia y eficiencia con valores tales como la igualdad, el mérito o la imparcialidad en la selección de sus directivos. Esta situación afectaba a la ciudadanía, al limitar –al menos teóricamente- la calidad de los servicios estatales producidos por servicios encabezados por directivos cuya idoneidad técnica no había sido constatada; a la calidad de las instituciones, que podía potenciarse mediante liderazgos aptos para responder a los desafíos de la función pública; al combate contra la corrupción en las instituciones públicas, basado en que directivos profesionales, competentes, con valoración de lo público y racionalmente retribuidos, son menos vulnerables a la misma, y a la legitimidad de la gestión directiva, de los procesos de gestión de personas en el Estado y, en definitiva, de la propia democracia. Al mismo tiempo contribuían a la percepción sobre la necesidad de modificar la situación imperante la existencia de diversos estudios que evidenciaban que la instauración de un modelo meritocrático de selección directiva era la transformación que, por sí sola, aportaba más valor a la calidad de las instituciones públicas y la comprensión de que la sustitución del clientelismo y la captura por un modelo meritocrático de empleo directivo fortalecía la confianza ciudadana en la función pública, era convocante para las personas llamadas a desempeñarse en el servicio público y favorecía la probidad, la transparencia y la eficiencia del Estado.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
La solución fue la instauración del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), uno de los principales hitos del Proceso de Modernización del Estado en Chile, cuyo origen se encuentra en los “Acuerdos Político-Legislativos para la Modernización del Estado, la Transparencia y la Promoción del Crecimiento”, de 2003, formulados por el Gobierno y la oposición de la época como respuesta a una crisis de probidad. La reforma se plasmó en la ley N°19.882, de 23 de junio de 2003, sobre Nuevo Trato Laboral y Alta Dirección Pública, que introdujo una profunda reforma en la Administración Central del Estado a través de una nueva política en materia de gestión y desarrollo de las personas y de la instauración del SADP, bajo la conducción de la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) y con la regulación y garantía del Consejo de Alta Dirección Pública (CADP). A través del SADP se aspiraba a dotar a las instituciones del gobierno central de equipos directivos que optimizaran la entrega de bienes y servicios a la ciudadanía y dieren cumplimiento a las políticas y programas definidos por la autoridad, mediante un modelo mixto que intentaba conciliar la idoneidad, la confianza y la gobernabilidad democrática, en el cual el CADP o un Comité de Selección –según se trate de un cargo de primer o de segundo nivel jerárquico- seleccionaba, por concurso público, a los postulantes más idóneos para ejercer cargos determinados, los que son propuestos a la autoridad encargada del nombramiento, la que puede elegir libremente entre los nominados e incluso desestimarlos y solicitar un nuevo proceso de selección si lo estima conveniente. Particularmente, el SADP consagró un mecanismo de reclutamiento y selección basado en la determinación de perfiles que miden competencias y permiten atraer hacia la función pública a los profesionales más idóneos para ejercer cargos de primer y segundo nivel jerárquico de la administración central del Estado, a través de procesos públicamente conocidos y apoyados de todas las herramientas modernas utilizadas en la selección de personal. En dicho marco, los candidatos son sometidos a un riguroso proceso de selección que incluye análisis curricular, entrevista psico-laboral y evaluación gerencial realizadas por empresas privadas especializadas, a la que se suma una entrevista personal, efectuada por el CADP –conformado por el Director Nacional del Servicio Civil, que lo preside y por cuatro Consejeros, de amplio prestigio, designados por el Presidente de la República y ratificados por un alto quórum del Senado- o por un Comité de Selección, según se trate de cargos de primer o segundo nivel jerárquico. Al concluir la evaluación, el CADP o el Comité conforman una nómina de candidatos que es sometida a la consideración de la autoridad que podrá nombrar a uno de los nominados o declarar desierto el concurso si lo estima necesario. Además, se consagró la adscripción a los principios excelencia, transparencia, legalidad, probidad y no discriminación y se señalaron las siguientes condiciones de desempeño de los Altos Directivos Públicos (ADPs) –denominación genérica de los directivos seleccionados por el SADP-, con el fin de facilitar y potenciar su mejor desempeño: dedicación exclusiva; nombramientos por períodos de tres años renovables hasta por dos veces por el mismo plazo; calidad de funcionarios de exclusiva confianza de la autoridad facultada para el nombramiento; indemnización por cese anticipado de funciones sin que concurra causal derivada de su responsabilidad administrativa, civil o penal; incorporación de una asignación destinada a disminuir la brecha remuneracional entre directivos públicos y gerentes del sector privado, y suscripción de convenios de desempeño entre la autoridad y el directivo, cuyo cumplimiento debe reflejarse en las remuneraciones del ADP. La innovación, como puede apreciarse, fue radical, ya que dejó atrás la forma tradicional de proveer cargos directivos públicos –que no consideraba necesariamente criterios de mérito e idoneidad- para adoptar estándares y valores propios del Estado moderno y dar lugar a un cambio de paradigma y a un nuevo enfoque cultural frente a la profesionalización de la gestión directiva del sector público.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
El problema se enfrentó mediante una reforma legal que dio lugar a un profundo cambio cultural que permitió transitar desde criterios basados en clientelismo político hacia la idoneidad y el mérito como bases de la selección directiva: como consecuencia de la misma, al día de hoy, 4.762 cargos en 531 organismos públicos, han dejado de ser de libre designación por parte de la autoridad para pasar a proveerse por concurso público, con adscripción a los procedimientos y estándares de selección del SADP. De dicho universo, 1.113 cargos pertenecen al SADP: 119 son de primer nivel jerárquico y 994 de segundo, en 125 servicios de un total de 135. Además, conforme con sus normas se selecciona a los ocupantes de 378 cargos que no forman parte del SADP, a los que se suman más de 3.000 cargos de Jefes de Administración de Educación Municipal y de Directores de Establecimientos Educacionales Municipales, que la ley N°20.501, sobre Calidad y Equidad de la Educación dispone sean seleccionados con la participación del SADP. De esta forma Chile propendió a optimizar la gestión pública y la calidad de los servicios estatales, adaptándola a los requerimientos que impone el desarrollo y orientándolo al cumplimiento de metas evaluables, a la obtención de resultados, a la mejor calidad del gasto público, a mayores grados de productividad y crecimiento económico, en síntesis, a la generación de condiciones que contribuyen a incrementar el desarrollo y la generación de una sociedad con mayor igualdad de oportunidades. Los beneficios derivados de esta reforma impactaron a la totalidad de nuestra comunidad nacional, en cuánto receptora de servicios de mejor calidad, tributarios de un modelo de gestión pública basado en principios y valores propios del estado moderno y de las democracias avanzadas. Entre ellos cabe mencionar los siguientes: 1.- El SADP incorporó un estándar de idoneidad para el ejercicio de cargos directivos, con reglas claras e iguales para todos. 2.- Contribuyó a permear el valor del mérito más allá de sus límites originales: de 417 cargos provistos por su intermedio en 53 servicios en 2004, se alcanza, en 2017, a 1.113 cargos en 125 organismos públicos. 3.- Elevó la participación de la mujer en la gerencia pública: ha incrementado la participación femenina en la dirección pública, pues si bien sólo un 21,9% de las postulaciones recibidas son de mujeres, un 27.2% de los nombramientos del Sistema recaen en ellas, cifra superior al 15% de presencia de mujeres en la gerencia del sector privado. 4.- Situó a Chile como referente internacional en la materia. 5.- El SADP fue reconocido y validado por su buen desempeño. El reconocimiento del legislador se manifiesta en la constante ampliación de su ámbito de aplicación; el de la autoridad se constata en que un 89% de los nombrados son el primero o segundo de la nómina, y el de la ciudadanía se prueba por los casi 400.000 candidatos que han participado de sus procesos de selección. Además, su valor ha sido también refrendado por organismos internacionales y terceros estados que han requerido la expertise alcanzada por el modelo chileno de ADP para impulsar sus propios procesos de reforma. 6.- El SADP se constituyó en un excelente ejemplo de los beneficios de la colaboración público-privada.

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
El SADP se caracteriza por su carácter innovador: • Consagra un modelo híbrido de selección directiva: los candidatos son seleccionados en base al mérito e idoneidad para el cargo y el nombramiento –circunscrito sólo a los nominados- le corresponde a la autoridad gubernamental, la que puede incorporar criterios de confianza. • Su institucionalidad también es innovadora en cuanto está conformada por la DNSC y por el CADP, entregando a este último el rol de garante del buen funcionamiento del SADP. Resulta destacable, además, que el CADP es un organismo de carácter transversal integrado por personas de destacada trayectoria, poseedoras de posturas políticas diversas, quienes son nombradas por períodos que no coinciden con los ciclos electorales, lo que contribuye a dar continuidad al SADP y a profundizar su carácter de política de Estado. • Favorece una alianza público-privada en los procesos de selección de ADPs, ya que parte de dichos procesos son ejecutados por empresas consultoras privadas, especializadas en búsqueda y selección de directivos. • Incorpora mecanismos destinados a fortalecer la rendición de cuentas de los ADPs, al establecer convenios de desempeño, remuneraciones asociadas al cumplimiento de metas y periodos renovables cada tres años, que permiten monitorear y evaluar la gestión directiva.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
La reforma destinada a instaurar el SADP fue implementada por los organismos que componen su institucionalidad: la DNSC y el CADP. La conducción de la implementación estuvo entregada a la DNSC, como servicio público encargado por la ley de coordinar y gestionar el proceso de selección de ADPs y el CADP participó ejerciendo su rol de regulador y garante del buen funcionamiento del Sistema. Tras su instalación inicial, ambos organismos, actuando en forma conjunta y concertada, han sido los responsables de ejecutar el mandato legal relativo a la aplicación del SADP y han desplegado diversas iniciativas destinadas a fortalecerlo y proyectarlo, entre las cuales tiene especial relevancia su reciente reforma legal, plasmada en la ley N°20.955 de 20 de octubre de 2016, la que constituye una segunda generación de la misma reforma, destinada –entre otros aspectos- a ampliar su ámbito de aplicación, fortalecer su institucionalidad, eficientar sus procesos y procedimientos y contribuir a disminuir la influencia de los ciclos políticos en la permanencia de los ADPs en sus cargos. Esta nueva legislación se encuentra en pleno proceso de implementación y nuevamente es la institucionalidad del SADP la encargada de liderar y ejecutar este proceso. Sin perjuicio de lo anterior, la implementación de la reforma –original y actual- ha sido impulsada y apoyada por el Gobierno de Chile, particularmente por la Presidencia de la República, como puede constatarse al observar que, a la fecha, se han dictado 4 instructivos presidenciales destinados a propender al buen funcionamiento del SADP, en tres gobiernos diferentes. En cuanto a la población afectada por la iniciativa, en términos amplios, se ha beneficiado la totalidad de la comunidad nacional –algo más de 17 millones de chilenos, a los que se suman los extranjeros residentes- toda vez que la reforma ha impactado la calidad de los servicios que el Estado les brinda. Además, 280.000 funcionarios públicos se han visto afectados por las nuevas condiciones de reclutamiento y selección de sus directivos, como consecuencia de la instauración de esta política. Por otra parte, como señalamos previamente, el SADP se ha expandido desde su creación: en 2004 se aplicaba a 53 servicios y 417 cargos hasta llegar actualmente a 1.113 cargos en 125 servicios, Además, ha contribuido a expandir el valor del mérito en virtud de normas legales que han dispuesto la aplicación de sus procedimientos de selección y/o la participación de su institucionalidad en la selección de los ocupantes de cargos que no forman parte de la ADP, los que a la fecha ascienden a 378 cargos adicionales en 258 instituciones, entre ellos Directivos del Consejo para la Transparencia; jueces Tributarios y Aduaneros y Ambientales; Directores de CODELCO, la empresa pública más grande de Chile; Directivos del Instituto Nacional de Derechos Humanos; al Panel Técnico de Concesiones de Obras Públicas; al Comité de Auditoria Parlamentaria del Congreso Nacional; al Consejo Nacional de Educación; al Instituto Nacional de Derechos Humanos; a los ocupantes de los cargos de Director de Administración de Educación Municipal, además de participar en la selección de 3.172 Directores de Establecimientos Educacionales Municipalizados, en 345 comunas de todo el país.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
El 2003 se inicia la puesta en marcha del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), mediante la organización y la normalización del funcionamiento del Consejo de Alta Dirección Pública (CADP). Las actividades principales durante ese año, se concentraron en la definición de perfiles de los cargos con las respectivas competencias requeridas para su desempeño para el posterior desarrollo de los procesos de selección y reclutamiento de altos directivos públicos orientados a atraer a los mejores profesionales, tanto del sector público, como del privado. En el primer año de funcionamiento del SADP, se dio inicio formal a 48 concursos para proveer cargos incluidos en el SADP. A partir de estos llamados a concursos en 2004 se nombraron 9 jefes de servicio y 19 directivos de segundo nivel. La experiencia de funcionamiento del primer año fue crucial para el futuro del Sistema. La dedicación y los aportes del CADP y de la Dirección Nacional del Servicio Civil contribuyeron a convertir en realidad y avanzar en la profundización de una reforma de alta trascendencia. La capacidad de escuchar e incorporar lo mejor de cada intervención para construir amplios acuerdos en las distintas materias tratadas fue el sello que caracterizó el funcionamiento de los primeros años sistema. Lo avanzado durante ese año por el CADP en la instalación del Sistema demostró que esta nueva forma de selección y nominación de los directivos públicos constituye una reforma muy profunda en el Estado chileno en materia de desarrollo de las personas. Asimismo, el crecimiento del SADP durante sus 13 años de existencia, ha dejado grandes ganancias, así como aprendizajes y dentro de la práctica se han ido observando problemas que no se previeron en un inicio, no obstante, se ha trabajado para sortearlos, de manera ejemplar, en octubre del 2016, se promulgo la reforma legal que perfecciona el SADP, con apoyo del gobierno y la oposición política. Con esta reforma, el SADP se consolida como política de Estado, y se fortalecen los procesos y el avance a un sistema más complejo, que considera, además, del reclutamiento y selección de altos directivos públicos, desarrollar y potenciar las habilidades de éstos, promoviendo que los directivos de transformen en agentes determinantes en la generación de valor público en sus instituciones, y de esta manera, contribuir a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. En relación a los costos financieros del SADP, a modo de ejemplo, en 2016 ascendieron a US$4.906.819, monto que incluye los costos de los concursos -publicación de convocatorias, servicios de evaluación, y servicios de búsqueda de candidatos-; actividades de acompañamiento y desarrollo directivo, y dietas y viáticos de Profesionales Expertos y Consejeros de Alta Dirección Pública.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
Durante los primeros años del milenio, se dio el debate en relación a dirección pública, a modo de ejemplo participaron: - Centro de Estudios Públicos, postuló que el mérito debía ser el primer filtro para la selección de directivos y que debían ser de confianza del Presidente de la República. - Agrupación Nacional de Empleados Fiscales, postuló que los cargos de exclusiva confianza no podían exceder del tercer nivel jerárquico, y debían ser provistos por concurso interno de cada servicio. - Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (PRYME), proyecto aprobado por Instructivo Presidencial en 2001, y propuso crear un Estatuto de Dirección Pública. No obstante, este tema no fue considerado de manera sustancial hasta el año 2003, momento en el cual existió un proceso de carácter coyuntural relacionado con la crisis de probidad ya mencionada. Así, se generó una ventana de oportunidad, la cual generó un acuerdo político-legislativo para la modernización del Estado, la transparencia y la promoción del crecimiento, dándose origen al Sistema de Alta Dirección Pública, bajo la conducción de la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) y con el Consejo de Alta Dirección Pública (CADP) como regulador y garante. Además del CADP y de la DNSC, participan en el proceso de selección de directivos públicos: Autoridad gubernamental: Participa en la determinación del perfil de selección y de la renta asociada al cargo; en el nombramiento o rechazo de nómina y desvinculación de directivos. Comités de selección: Conducen los procesos de selección de ADP de segundo nivel jerárquico. Empresas consultoras: Especializadas en selección y búsqueda de directivos. Realizan la evaluación de los postulantes.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
Desde su instauración, la Alta Dirección Pública se ha constituido en un aporte a la transparencia y legitimidad de la Administración del Estado, estableciendo la selección por mérito como el mecanismo principal para la designación de altos directivos del Estado, lo que ha generado un cambio profundo en la cultura política de la administración pública, fortaleciendo la institucionalidad del Estado. Dentro de los múltiples beneficios que el Sistema ha aportado a la modernización de la gestión pública en nuestro país. Concretamente el sistema: - Ha contribuido a renovar los cuadros directivos de la Administración: al 31 de diciembre de 2016, el 50% de los nombrados no habían sido previamente titulares del cargo. - Ha incrementado la participación femenina en la dirección pública, pues si bien sólo un 21,9% de las postulaciones recibidas son de mujeres, un 27.2% de los nombramientos del Sistema recaen en ellas, cifra superior al 15% de presencia de mujeres en la gerencia del sector privado. - Ha facilitado la incorporación de profesionales del ámbito privado, ya que un 28% de los nombrados proviene de ese sector. - Ha establecido un exitoso modelo de cooperación público-privada con las más prestigiosas empresas de búsqueda y evaluación de directivos del mercado. - Ha generado un círculo virtuoso en la mayor parte de los servicios públicos incorporados, en los que se ha extendido la concursabilidad -y con ello la búsqueda de los mejores- hacia otros niveles de las mismas organizaciones. Otro de los beneficios que ha tenido el sistema es la validación de la importancia del rol directivo en el Estado y desde ahí el papel que juega el Servicio Civil en el desarrollo y acompañamiento de directivos públicos ha sido una evolución del sistema, quedando consignado en la ley como un componente más del fortalecimiento del rol del Servicio Civil en esta materia.

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
Cultura del patronazgo político: El SADP se instaló en una cultura de administración pública donde primaba la discrecionalidad de la autoridad para nombrar a directivos públicos y con la instalación del sistema, se utilizaron prácticas irregulares para mantener esta cultura: • El número de desvinculaciones a discreción de la autoridad fue alto: En los cambios de gobierno las desvinculaciones ha llegado a un 70% promedio de los directivos. • Cuando un cargo quedaba vacante se utilizó la figura denominada “Transitorio y Provisional” (TyP), que permitía que la autoridad nombrara de manera discrecional a un reemplazante hasta que se realizara el nuevo concurso. En 2016, se promulgó la ley N°20.955 que generó nuevas regulaciones y resguardos frente a los aspectos discrecionales que persistían. Entre ellos, se eliminó la figura de los TyP, estableciendo la obligatoriedad de seguir las subrogancias legales en para los cargos vacantes, la necesidad de justificar frente al Consejo de Alta Dirección Pública las desvinculaciones de los cargos de segundo nivel en los primeros seis meses de una nueva administración y el establecimiento de plazos de diversos trámites en el proceso de selección, lo que en la práctica reduce el tiempo de duración de los concursos. Obstáculos técnicos: El Sistema requiere de la participación de empresas privadas de reclutamiento y selección, pero su desconocimiento sobre el funcionamiento del Estado ha hecho difícil su involucramiento. En el año 2016 la DNSC realizó un trabajo de información y gestión de redes para apoyar el la participación de las empresas, se realizaron jornadas de capacitación en todos los ámbitos relacionados al SADP, para lograr un mayor conocimientos del contexto en que se encuentran insertas. El último convenio establecido con las consultoras para el periodo 2016-2022 contempla 141 empresas, en comparación a 57 del convenio anterior.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
Como se ha señalado anteriormente, la instalación de un sistema competitivo de selección de directivos, tiene por objetivo la profesionalización de la dirección pública para producir mejoras en la gestión de las instituciones públicas, y por lo tanto, entregar servicios de manera más eficiente y de mejor calidad a los ciudadanos, contribuyendo de esta manera al fin último del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), que es aportar, desde su ámbito de competencia, al bien común de los ciudadanos. Además, se cuenta con el Consejo de Alta Dirección Pública, el cual conduce y regula los procesos de búsqueda y selección de directivos y cautela los principios de mérito e idoneidad, transparencia, no discriminación, confidencialidad, entre otros. Algunos de los beneficios con los que cuenta el SADP son: - De acuerdo al estudio realizado por Lira (2013) -“Impacto del Sistema de Alta Dirección Pública en la gestión hospitalaria: Un análisis empírico”- los servicios de salud públicos que tienen directores elegidos a través del sistema, tienen una mayor tasa de uso de pabellones quirúrgicos respecto a los pabellones disponibles, una menor estadía promedio de los pacientes, una mayor rotación de pacientes (lo que significa la atención de un mayor número de pacientes) y una menor tasa de letalidad de los pacientes ingresados, que directores que no fueron elegidos a través del sistema. - El estudio de Morales (2014) –“Nueva Gestión Pública en Chile: Orígenes y efectos”- muestra que contar un directivo elegido por el SADP, tiene un efecto positivo en la eficiencia de uso de recursos para la inversión pública cuya finalidad es proveer servicios y/o bienes a la ciudadanía. - Como se ha mencionado anteriormente, el SADP ha incrementado la participación de la mujer en la gerencia pública, la que alcanza al 27,2%, cifra mayor al 15% de mujeres en la gerencia privada. - Asimismo, el sistema promueve la atracción de talento, tanto al interior del Estado, como fuera de él, incentivando de esta forma, la participación de todos los sectores de la sociedad. - En el caso de Educación se ha identificado que en las escuelas que se ha elegido director mediante el SADP, los padres tienen la percepción que los estudiantes han aprendido más, y también presentan mayor cantidad de estudiantes que ingresan a la universidad, versus los establecimientos que no tienen directores electos por el SADP (CLAPES 2016 “La Ley 20.501 sobre Calidad y Equidad en los Colegios Públicos: Efectos de la Selección de Directores por la Alta Dirección Pública”). - Durante el 2016 el SADP puso a disposición sus valores, principios y metodología para la selección de Facilitadores de los Cabildos Ciudadanos en el marco del Proceso Constituyente, con el objeto de reformar la Constitución de Chile. Se mandata a la Dirección Nacional del Servicio Civil que seleccione a dichos Facilitadores en un proceso que es clave para el país, debido a su prestigio y legitimidad, llevando a cabo la tarea con impecabilidad, siendo evaluada de manera exitosa por todos los actores involucrados.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
A lo largo de la historia del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) es posible visualizar su contribución directa en la lucha contra la corrupción, desde su origen, que tal como se explicó anteriormente, nació a partir de una ventana de oportunidad, que invitaba a formalizar y resguardar ciertos procesos relacionados con la selección de directivos públicos. En este sentido, el SADP contribuye a avanzar en el nombramiento de cargos directivos a través de un modelo híbrido que combina mérito y confianza, lo que ha reducido los cargos de exclusiva confianza en el Estado, disminuyendo la discrecionalidad de las decisiones de la autoridad, y condicionando las acciones de los directivos a convenios de desempeño medibles. Con el correr de los años, el sistema se ha ido consolidando y fortaleciendo, y ha demostrado que contribuye a producir mejoras en la gestión de las instituciones públicas, y por lo tanto, a entregar servicios más eficientes y de mejor calidad a los ciudadanos. De esta forma, en el año 2016, se promulga la ley N°20.955 que perfecciona el Sistema de Alta Dirección Pública y fortalece la Dirección Nacional del Servicio Civil. Se consolida y garantiza la integridad del Sistema, a través del Consejo de Alta Dirección Pública, actuando como un organismo de rendición de cuentas permanente. El Servicio Civil debe entregar un informe anual al Consejo, donde se realiza una cuenta de los procesos de selección realizados en el año anterior, así como las evaluaciones anuales de los directivos públicos. Este informe, debe también ser presentado al Congreso Nacional. Las actas y acuerdos de cada sesión del CADP son publicados en la página web (http://www.serviciocivil.cl/node/12). Los perfiles de cargo de los ADP han ido incorporando a lo largo del tiempo aspectos relativos a integridad de los candidatos en los procesos de selección. Con esto se busca que los futuros ADP nombrados sean probos e íntegros en su labor. Los candidatos que no estén conformes con el proceso de selección tienen la posibilidad de efectuar un reclamo de manera formal. Finalmente, los convenios de desempeño que deben suscribir los altos directivos con sus jefaturas directas, fijando metas, las cuales deben ser monitoreadas y evaluadas anualmente, son también una herramienta de rendición de cuentas. Estas medidas fomentan la rendición de cuentas de los altos directivos una vez que ya se desempeñan en sus cargos.

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
Uno de los principios más relevantes que orientan al SADP es el de “no discriminación”. En otras palabras, el proceso de selección de directivos es ciego a características personales de los postulantes. El CADP, dentro de sus funciones, tiene la obligación de cautelar los principios de no discriminación, imparcialidad y plena transparencia de los procesos de selección y garantizar la confidencialidad de la información. Dado que el SADP está basado en el mérito, no existen cuotas especiales de representación de mujeres en el proceso. Sin embargo, las estadísticas muestran que las mujeres son candidatas competitivas dentro de los procesos de selección. En los 13 años del sistema, el 27% de los nombrados en cargos del SADP son mujeres (657 mujeres nombradas de un total de 2.413), cifra superior al 22% de las postulaciones de mujeres, es decir, uno de cada cuatro cargos concursados en base al mérito, es ocupado por una mujer. Estas cifras superan ampliamente las tasas de participación femenina en el sector privado. Según el estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), “Chile, liderazgo femenino en el sector privado 2015”, en nuestro país sólo el 6% de los Directores Ejecutivos y el 11,8% de los gerentes son mujeres.

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