Impacto del SIRS.
Seguro Nacional de Salud

A. Problem Analysis

 1. What was the problem before the implementation of the initiative?
El Seguro Nacional de Salud (SeNaSa) es la institución pública destinada a la administración de los servicios de salud ofrecidos a más del 40% de la población de la República Dominicana. La población pobre pertenece al Régimen Subsidiado y es financiada por el Gobierno a través de SeNaSa. Este segmento poblacional se atiende principalmente en la Red de Hospitales Públicos y en otros centros de Salud como Patronatos y ONGs. Esta red revelaba un marcado desfase en la gestión que garantizara la entrega oportuna de los servicios de salud para la población afiliada al Régimen Subsidiada y que a la vez no implicara riesgos de exclusiones en los ciudadanos beneficiarios de estos servicios. El déficit institucional de los hospitales en sus mecanismos de registros, control y seguimiento a la producción hospitalaria constituía un obstáculo para garantizar la sostenibilidad financiera de los centros de la red de hospitales y por ende un alto riesgo para el acceso y la cobertura de los más pobres a los servicios de salud. El pago capitado presentaba oportunidades: 1) La falta de sistematización y registros de información impedía diseñar políticas de prevención y promoción. 2) La información suministrada no detallaba los servicios prestados lo que impedía administrar efectivamente el riesgo y satisfacer la demanda de informaciones a las instituciones reguladoras y rectoras. 3) Los mecanismos de comunicación para la autorización de los servicios provocaban largo tiempo de espera y necesidad de habilitar otras áreas para otorgar las autorizaciones, así como congestionamiento de las centrales telefónicas. 4) Elevados costos operativos de los procesos administrativos por las amplias estructuras de personal para autorizar servicios, auditar expedientes físicos, recibir facturas, digitar la información, y otros procesos relacionados, lo que a su vez limitaba el presupuesto para cubrir los servicios de salud de los afiliados. 5) Indicadores claves para garantizar el mantenimiento de las operaciones no podían ser medidos con exactitud, impidiendo la toma de decisión oportuna. 6) El servicio de salud ofrecido por los prestadores de salud tenía un alto riesgo de otorgar servicios de baja calidad, porque al estar condicionado a pago per cápita por la cantidad de afiliados, no conllevaba un compromiso de resultados específicos entre las partes: Contratado y Contratante. 7) La falta de información diaria sobre la prestación del servicio y de las coberturas y costos impedían contar con mecanismos de control y fiscalización, por lo que se dificultaba el ejercicio de la transparencia y la rendición de cuentas sobre el uso de los recursos públicos. 8) Tardanza en la realización de pagos. 9) La información existente carecía de estandarización que respondiera a un único criterio y satisficiera la demanda de la SISALRIL. 10) El modelo de financiamiento utilizado dificultaba que SeNaSa garantizara el derecho de los servicios de salud a los afiliados. El modelo de financiamiento utilizado dificultaba que SeNaSa garantizara el derecho de los servicios de salud a los afiliados. La información que disponía se entregaba en cajas de papeles y digitarlo constituía una labor inmensa.

B. Strategic Approach

 2. What was the solution?
Se desarrolló el Sistema Integral de Registros de Salud (SIRS), un conjunto de procesos interrelacionados único a nivel de sector público y privado de la República Dominicana, que soluciona las limitantes existentes y garantizaba la efectiva administración del riesgo en salud. En este Sistema confluyen actores internos y externos, con pautas de gestión sólidas (políticas, procedimientos y guías) y herramienta tecnológica que garantiza la entrega de resultados o productos aprovechables los PSS y afiliados. El Sistema inicia con la captura de la información en los Prestadoras de Servicio de Salud (PSS) (autorización), continúa con la generación de las facturas, auditorías, pre-certificado de pago y finaliza con el análisis de información. Se implementación de dos procesos de relevancia para la gestión de riesgos que fueron el de Análisis Actuarial y de Inteligencia de Negocio en Salud.

 3. How did the initiative solve the problem and improve people’s lives?
La solución implicó una modificación en la estrategia y la cultura organizacional interinstitucional al favorecer el cambio del esquema de financiamiento de la red de PSS, pasando de un modelo de pago capitado a un modelo de pago por servicios. Esto requería disponer de un mecanismo de integración para el suministro de reportes de las atenciones de salud brindadas por la Red de PSS conforme al catálogo de servicios. La implementación del Catálogo CIE-10 que mejoró la calidad de la información y facilitó el modelo de pago, la calidad de la atención e impactó la vida de los afiliados. Entre los principales objetivos concretos a los que aportó el SIRS incluye: 1. Reducción de días de pagos a PSS: de 54 días (2012) a 23 días (2016), una disminución de 57.4%. 2. Simplificación de procesos: eliminación de procesos de trámite de cuenta, autorización de servicios vía centro de llamadas, recepción de factura, pagos por cheques y gestión de archivos de expedientes de pago, representando un ahorro de RD$969.3MM entre 2007 y 2016, para un 14% de reducción en los gastos administrativos, lo cual se tradujo en mayores coberturas y calidad de la atención, lo que impulsó al SDSS a ampliar el PDSS. 3. Reducción del gasto de bolsillo de los afiliados: garantía de coberturas de servicios individualizada, reducción en el tiempo de espera y reducción de traslados a otros centros de salud. 4. Aumento de la capacidad resolutiva de la red y reutilización de salas de espera. 5. Mejora de la calidad del servicio. 6. Mejorar la disponibilidad y calidad de la información: facilita la construcción y medición de indicadores claves y da claridad en la transparencia del uso de los recursos. 7. Aumento de las reservas financieras y la reducción del gasto administrativo. En 2015, por cada 100 centavos comprometidos, SeNaSa disponía de 120 centavos para hacer frente a las obligaciones, siendo el mejor resultado entre las principales ARS de la competencia. Los Registros de Salud permitieron al SeNaSa categorizar la población afiliada del Régimen Subsidiado como pobre de la República Dominicana. Se han beneficiado aproximadamente 3.4 millones de pobres. El SIRS constituye para el SDSS un instrumento de la mejora hospitalaria, logrando la descentralización de los fondos en base a productividad y demanda de servicios. El algunos hospitales, el 85% de los recursos que reciben proviene de SeNaSa. En una muestra de los 10 hospitales que más facturan por el SIRS, entre el 2013 y 2016, se produjo un incremento de 98.7% en solo 4 años. Esto ha permitido que los centros aumenten sus potencialidades internas, las competencias de su personal. Además les ha permitido ampliar sus procesos y su capacidad instalada, incorporando a su oferta nuevos servicios médicos. Beneficios: Afiliados: • Registro automático de las autorizaciones • Oportunidad en la atención • Garantía de prestación de servicios a afiliados específicos • Registro trazable de la demanda de los servicios de salud • Disminuye los gastos de los afiliados PSS: • Facturar de manera electrónica. • Mejora de la calidad de atención en los hospitales. • Cambio de modelo: de capitación a pago por servicio. • Mayor competitividad en las PSS y modernización de los hospitales • Eliminación de la cola para autorizaciones y reutilización de las áreas de espera para autorizaciones en los hospitales. Actores del sistema • Impulsar el registro de la información de la red pública • Esquema de información de la SISALRIL. • Permite disponer de información relevante y actualizada. SeNaSa: • Facturar de manera electrónica • Disponibilidad e información relevante para administrar riesgos de salud • Cambio de modelo de capitación a por servicio. • Facilidad para implementar modelo de auditoría. • Eliminación de la cola para autorizaciones

C. Execution and Implementation

 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
Las características que hacen del SIRS una experiencia innovadora son las siguientes: • Diseñado con recursos propios (iniciativa única). El SIRS fue elaborado por un equipo multidisciplinario. Sirvió como referente el conocimiento y experiencia acumulado de técnicos que participaron en el diseño del Sistema Dominicano de Seguridad Social, que formaban o se mantienen actualmente en el equipo directivo de SeNaSa. • Impacto Ciudadano: El SIRS supuso sin duda un gran reingeniería y cambio de paradigma que aún sigue siendo objeto de imitación. En términos de cambios en estrategias implicó: 1. Pasar de un modelo de pago capitado a pago por servicios. 2. De autorizaciones en centro de llamadas a autorizaciones automatizadas. 3. Pasar de pagos realizados por emisión de cheques a pagos por transferencias bancarias. 4. Bases para procesos nuevos como: auditorías médicas, gestión de información e inteligencia de negocios. 5. Impacto en la eficiencia institucional: control presupuestario y parametrizaciones, reducción significativa del gasto administrativo. • La experiencia innovadora del SIRS ha resultado ser replicable, interno como externo. • La sustentabilidad se ha mantenido sin importar los cambios. • Externalidad positiva y cambio de cultura.

 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
El SIRS fue una iniciativa desarrollada por SeNaSa que contó con la participación de 2 áreas, las cuales hicieron aportes, evaluaciones y mejoras al mismo, conforme a las necesidades identificadas. En su 1ra. Etapa, entre 2005-2006, la GTI que contaba con una experiencia en la implementación de un sistema de gestión clínica hospitalaria, trabajó en los primeros pasos del diseño. A partir del 2007, se integraron varias áreas de la GSS. Este proceso de desarrollo y despliegue del SIRS implicó la participación de importantes grupos de interés: 1. Población afiliada a SeNaSa: se han beneficiado un gran grupo de personas, pasando de 673 mil en 2007 a 3.4 millones en 2016. 2. La población usuaria de servicios entre 2013 y 2016, por ejemplo, representó 32.5% del total de afiliados. 3. Hospitales: Se han beneficiado del SIRS a la fecha 184 Hospitales, pasando de un 1er. esfuerzo de 135 Hospitales en 2008. 4. La Presidencia de la República: para diseño y seguimiento a las Metas Presidenciales. 5. Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD): elaborar y dar seguimiento al Plan Nacional Plurianual del Sector Público (PNPSP) y la Estrategia Nacional de Desarrollo (END). 6. MISPAS: seguimiento a la demanda de servicios de salud. 7. Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL): supervisar y dar seguimiento a SeNaSa, a través de los esquemas de información que se generar del SIRS. La población beneficiaria comprende 3,386,786, que abarca el 100% de los pobres, según la metodología del MEPYD. Esta población está constituida mayoritariamente por mujeres 53% frente al 47% de hombres. Asimismo, se han beneficiado del impacto de la herramienta más de 106,120 niños menores de 5 años y más de 657,440 mayores de 60 años o más. En términos territoriales abarca a todos los hospitales del 2do. Y 3er. Nivel de atención.
 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
El diseño del SIRS surge como parte del proceso de revisión y evaluación estratégica realizado por SeNaSa que buscaba lograr una mayor incidencia en la calidad de los servicios otorgados a los beneficiarios. En sus evaluaciones semestrales y estratégicas plantea retos que buscan: controles para evitar negaciones de servicios, eficientizar y transparentar los recursos pagados a la PSS de la Red Pública, fortalecer la capacidad resolutiva de la red y mejorar la calidad de los servicios, mejorar la oportunidad en las auditorias médicas y pagos realizadas a las PSS, montar mecanismos de seguimiento, vigilancia y control de los servicios dados a los afiliados, mejorar la disponibilidad, oportunidad e integridad de la información de los sistemas de información sobre los servicios de salud, establecer mecanismos de control de costos. Partiendo de las problemáticas y diagnósticos surge la estrategia y el plan de acción que buscaba contribuir a la solución de los problemas. La estrategia incluía: • Diseñar los procesos, lineamientos para captura, control y análisis de los servicios de salud otorgados a la red pública • Diseñar instrumento sistema integral de registro de salud (formatos, plantillas, software) • Definir las capacidades de procesos y almacenamiento de la data • Definir medios de captura y flujo de Información • Definir procesamiento y consolidación de la información • Identificar los productos e indicadores para la gestión y administración del riesgo • Definir y clasificar los productos de la información procesada • Definir los espacios dentro de la Gerencia de Servicios de Salud en la toma de decisiones • Elaborar plan de acción de implementación del sistema en los hospitales. Todas las actividades realizadas para la puesta en marcha de la iniciativa se contemplaban de forma íntegra en los Planes Operativos Anuales de la institución con sus consecuentes partidas presupuestarias. Las estrategias de acompañamiento, entrenamiento y capacitación de las PSS fueron de los principales factores que contribuyeron al éxito. Durante el tiempo de validación, SeNaSa a través de la unidad de análisis de información y la gerencia de tecnología suministraba apoyo inmediato ante cualquier problema que se presentaba. Actividades principales 1. Establecimientos de las políticas, procesos y lineamientos para el SIRS 2. Desarrollo de una plantilla 3. Capacitación a los soportes técnicos 4. Instalación de la herramienta en los hospitales 5. Jornada de capacitación del uso de la plantilla 6. Automatización de la plantilla 7. Desarrollo del SIRS Web 8. Definir las capacidades de procesos y almacenamiento de la data 9. Definir medios de captura y flujo de Información 10. Definir procesamiento y consolidación de la información 11. Identificar los productos e indicadores para la gestión de riesgo 12. Definir y clasificar los productos de la información procesada 13. Definir los espacios para la toma de decisiones El proceso de implementación inició sólo con un 10% de las PSS y generaba errores en el procesamiento de la información de un 60%, quedando subsanados en otras versiones y los procesos de las auditorías de cuentas y del área de inteligencia de negocios que trabajan con la limpieza del Boldereaux. Cronología • 2005: Diseño de consulta de afiliados web • 2005: No había régimen de consecuencias para el pago • 2006: Plantilla de autorizaciones de servicios brindados en Excel para registro de autorizaciones • 2006: Varias opciones de envío de archivo • 2007: Plantilla de autodeterminación (con ciertos controles) • 2008: Generación de facturas a partir de la Plantilla de Autodeterminación • 2008: Los servicios registrados seguían un número secuencial • 2008: Se comenzó a aplicar de manera masiva la plantilla • 2013: Se implementó el SIRS Web.

 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
El SIRS fue una iniciativa diseñada e implementada completamente por el equipo técnico y gerencial de SeNaSa. Contó con la participación de 2 áreas: 1. 1ra. Etapa: a. Diseño: En su 1ra. Etapa, entre 2005-2007, la GTI que contaba con una experiencia en la implementación de un sistema de gestión clínica hospitalaria, trabajó con los primeros pasos del diseño y el desarrollo. b. Implementación: Para la implantación del SIRS se capacitaron los soportes técnicos regionales y éstos continuaron los entrenamientos hasta cubrir todos los encargados de facturación de los hospitales a nivel nacional. 2. 2da. Etapa: a. A partir del 2008, junto a la Gerencia de Tecnología Informática, se integraron varias áreas de la GSS: Unidad de Gestión y Análisis de Información, el Departamento de Auditoria y Unidad de Inteligencia de Negocios, áreas que han aportado a la revisión y, actualización y mejora del Sistema. Los involucrados por la Gerencia de Tecnología: • Bolívar Fabian. • Esteban Arias. • Confesor Mancebo. • Yeiguer Contreras. • Juan Bencosme. • Enriquillo Mañon. • Víctor Diaz. Los involucrados por la Gerencia de Servicios de Salud: • Chanel Rosa. • Hilda Cruz. • Regil Pérez. • Ángel Almanzar. • Luis Feliz. • Héctor Guerrero. • Gabriel Peña. • Miguel Santos. • Sandy Peña.

 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
1. Simplificados los procesos de autorización, facturación y pago: a. Eliminación de trámite de cuentas. b. Eliminación de autorización de servicios en el centro de llamadas. c. Eliminación recepción de facturas físicas. d. Migración a pagos electrónicos en lugar de cheques. e. Eliminación de gestión de archivos de expedientes de pago. 2. Mejorada la disponibilidad y calidad de la información: a. Captura de las informaciones de los servicios prestados a los afiliados del Régimen Subsidiado. b. Diseño de batería de indicadores claves institucionales. 3. Garantizados los derechos de los afiliados: a. Seguimiento a la prestación de servicios. b. Desarrollo organizativo de los hospitales. c. Mejora de la capacidad resolutiva de los PSS. d. Cambio de modelo de pago por prestación de servicios. 4. Optimizados los recursos disponibles: a. Eliminación de los formularios de reclamaciones de servicios (ahorro)- a partir de 2013. b. Garantía y puntualidad de pago a los PSS. a. Control en la entrega de servicios a afiliados. b. Reducción de días de pagos: pasaron de 54 a menos de 23 días. c. Reducción del costo de bolsillo: garantía de coberturas de servicios individualizada, reducción en tiempos de esperas y traslados a otros centros de salud. d. Reutilización de salas de espera. e. Reducción del gasto administrativo. 5. Promovida la perspectiva de género y derechos a. En vista de que los procesos de afiliación de SeNaSa han favorecido a los más pobres y de forma especial a las mujeres, todos los beneficios señalados anteriormente demuestran cómo se ha promovido la perfectiva de género. De un total de 3,386,786 afiliados en el Régimen Subsidiado, el 53% son mujeres. b. Lo mismo pasa con la población de niños/as y los envejecientes. El 14% de los afiliados tiene menos de 14 años, el 53% entre 15 y 49 años, y el 33% 50 o más años. En el grupo de 15 a 49 años, el 54% son mujeres; mientras en el segmento de 50 o más, se alcanza un 53%. c. En el Régimen Subsidiado también se favorece la inclusión de personas que viven con discapacidad, se evidencian 37,946 afiliados clasificados, derivado de una estrategia de inclusión en el sistema de seguridad social. De éstos, 21,031 son mujeres (55%) y 16,915 hombres (45%). Estos resultados de inclusión de la población en el Régimen Subsidiado impactan frontalmente el Objetivo de Desarrollo Sostenible: Salud y Bienestar (3).

 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
• Recursos humanos: o A lo interno de SeNaSa:  Resistencia a la viabilidad de la iniciativa/funcionalidad.  Temor a que el SIRS facilitara fraudes.  Falta de control de los riesgos financieros.  Dudas sobre la integridad y confiabilidad de los datos. Estos obstáculos fueron superados con capacitación y sensibilización del personal. La mayoría del personal que se mostraba inseguro al principio de la implementación de la iniciativa, se fue sumando. o En los PSS:  Falta de personal disponible para implementar el SIRS.  Personal no capacitado ni contaba con experiencia en el uso de sistemas como el SIRS.  Resistencia a los acuerdos de niveles de servicios de facturación.  Generaba presión en los gestores de los procesos.  Resistencia a transparentar los resultados de los procesos. Se realizaron entrenamientos a los 184 contratados y acompañamiento al personal de facturación. • Desarrollo tecnológico: En 2005, era incipiente el uso de tecnologías en las instituciones públicas. Se estima que sólo el 10% de los hospitales contaban con internet. En gran parte de los centros se llevaban registros manuales por ausencia de computadores, cuyo uso también era escaso. Existían varios canales de comunicación: PC institucional, centro de internet, CD u otro. • Desarrollo de infraestructura: En muchos hospitales no existían áreas de autorización y si existían, no disponían del acondicionamiento requerido, siendo apoyado por SeNaSa a través del fondo de reinversión. • Recursos financieros: La modalidad de pago era capitación, pero la más conveniente para la administración de riesgos era por servicios prestados, produciéndose malestar al momento del cambio. Fue aceptado al evidenciarse los beneficios para los PSS como los afiliados. • Cultura organizacional: resistencia al cambio por parte de los PSS por los requisitos para recibir pago. Al momento de los centros ir viendo el incremento de la facturación, fueron asimilando los cambios.

D. Impact and Sustainability

 10. What were the key benefits resulting from this initiative?
1. Pago oportuno, trato diferenciado a los afiliados: Los afiliados de SeNaSa reciben un trato diferenciado debido a que los hospitales reciben el pago de sus servicios en tiempo oportuno, el cual representa aproximadamente el 85% de sus ingresos. La reducción de 57.4% en los días promedio de pago a los PSS, al pasar de 54 días en 2012 a 23 días en 2016: 2. Ahorros de simplificación de procesos reinvertidos servicios de salud: la reducción de RD$969.3 millones en costos por simplificación de procesos entre 2007 y 2016 por eliminación de procesos de trámite de cuentas, autorización de servicios vía centro de llamadas, recepción de facturas, pagos por cheques y gestión de archivos de expedientes de pago, se reinvirtió en prestaciones de servicios de salud a los afiliados, lo que se tradujo en ampliación de cobertura y mejora de la calidad del servicio. ¿Qué hubiese pasado con los gastos administrativos en ausencia del SIRS? SeNaSa habría sufrido un incremento en los gastos generales y administrativos de 14.1%, solo entre 2012 y 2016, lo que hubiese impulsado a la institución a encabezar la lista de las principales ARS con el más alto gasto administrativo y permitió fortalecer los prestadores públicos. 3. Reducción del costo de bolsillo: garantía de coberturas de servicios individualizada, reducción en tiempos de esperas y reducción de traslados a otros centros de salud. 4. Ampliación de los servicios: reutilización de salas de espera como consultorios, aumento de la capacidad resolutiva de la red. 5. Mejorar la disponibilidad y calidad de la información: facilita la construcción y medición de indicadores claves institucionales como las reservas técnicas, cuentas por cobrar y da claridad en la trasparencia del uso de los recursos. Los beneficios anteriores impactan la satisfacción de la población afiliada, ya que implica ofrecerle servicios de calidad, en un ambiente favorable y acogedor, en menor tiempo y con oportunidad. De igual forma, la optimización de los recursos se reinvierten en los afiliados, lo que añade bienestar y calidad de vida. Asimismo, como el desarrollo tecnológico favoreció el robustecimiento de los hospitales, las comunidades circundantes también resultaron beneficiadas, ya que ello trajo consigo la mejora en la agilidad en la prestación de servicios.

 11. Did the initiative improve integrity and/or accountability in public service? (If applicable)
• Gestión de riesgos: El SIRS evidencia trazabilidad de las autorizaciones (desde que se autoriza un servicio hasta el pago), lo que facilita el establecimiento de controles para fortalecer la transparencia en todas las fases. Además, la disponibilidad de información ha permitido diseñar programas y estrategias para mejorar la calidad de vida de los afiliados, lo que nos conecta con nuestra esencia institucional que, de no ser por SIRS, se podría considerar como imposible de lograr. La estandarización del SIRS favorece disponer de diagnósticos confiables de enfermedades para la administración de riesgos, así como también la ejecución de auditorías y posterior pago, generalmente electrónico, a cuentas asociadas a los PSS, eliminando pago a cuentas personales. Se resalta que fruto de la implementación del SIRS, se evita la suplantación de identidad, debido a que el Sistema trae foto del afiliado y otras informaciones generales para validación de los datos de que quien solicita un servicio. • Rendición de cuenta a órganos reguladores: A través del SIRS se generan los esquemas más importantes requeridos por la Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales (SISALRIL) que le permite cuidar la sostenibilidad financiera y actuarial del Subsistema de Seguridad Social en Salud del República Dominicana. Del mismo modo, suministrar al Ministerio de Salud Pública (MISPAS) información para el diseño de políticas públicas en materia de salud. • Rendición de cuentas a Gobierno: Facilita la medición y rendición de cuenta de los objetivos del milenio, el Plan Nacional Plurianual del Sector Público (PNPSP), las Metas Presidenciales y el avance de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END). • Rendición de cuenta a la sociedad: la transparencia del proceso facilita la rendición de cuentas a la sociedad, a través de consultas proactivas (difusión de resultados), consultas ciudadanas (Ley 200-04 de Libre Acceso a la Información) y consultas organizacionales (investigaciones especiales de interés para la opinión pública, academias e institutos). En el marco de la rendición de cuentas a la sociedad, SeNaSa publica periódicamente conjunto de datos en el Portal de Datos Abiertos del Gobierno Dominicano (http://datos.gob.do/organization/seguro-nacional-de-salud-senasa).

 12. Were special measures put in place to ensure that the initiative benefits women and girls and improves the situation of the poorest and most vulnerable? (If applicable)
• Los PSS para mejorar la facturación, no posterga prestaciones de servicios de salud a los afiliados. • El SIRS transparenta el paquete de servicios de salud que corresponde a los afiliados. • El SIRS minimiza las posibilidades de cobros inadecuados a los afiliados de los hospitales. • El financiamiento descentralizado ofrece oportunidades de desarrollo y autonomía a los PSS. • Agilidad en la entrega de servicios, implicando ahorro de tiempo para los afiliados. • Las mujeres son la población de usuaria de servicios de salud más alta. Entre 2013 y 2016, el 66.8% de los montos autorizados por el SIRS fueron para mujeres. También se les autorizaron el 70% de los 25.8 millones de eventos en igual periodo, de un total de RD$37.1 millones. • En estudios preventivos se concedió a mujeres 242,977 servicios en 4 años. • En el diseño de la estrategia de Prevención y Promoción se priorizaron grupos vulnerables, siendo los crónicos no transmisibles, las mujeres en edad fértil en el programa de prevención del cáncer cervico-uterino. Entre 2017 y 2020 se pretende incluir 1,060,000 mujeres. • Minimización de la negación de los servicios. • Empoderamiento de los ciudadanos que el acceso a los servicios de salud constituyen un derecho fundamental constitucionalmente.

Contact Information

Institution Name:   Seguro Nacional de Salud
Institution Type:   Government Department  
Contact Person:   Diana Emperatriz Pérez Rubiera
Title:   Licda.  
Telephone/ Fax:   8092845657/8296339084
Institution's / Project's Website:  
E-mail:   dperez@arssenasa.gov.do  
Address:   C/Presidente Gonzalez, No. 19, Naco.
Postal Code:   10506
City:   Distrito Nacional
State/Province:   Santo Domingo
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