| 4. In which ways is the initiative creative and innovative?
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La iniciativa es creativa e innovadora porque considera a los beneficiarios de los servicios públicos no como público general, sino como personas cuyas diferencias y particularidades deben ser consideradas en un modelo inclusivo de atención. Para ello se conectan servicios ya existentes de diversas instituciones del ámbito de la protección social, y se genera un modelo atención inclusivo, diversificado e integrado, orientado a facilitar en una misma red el acceso a los diversos servicios de protección social del Estado a través de plataformas presenciales, telefónica y digital.
Así, cambia la forma tradicional de atención del Estado, porque se avanza desde servicios de protección social en instituciones “separadas” y orientadas a un público indiferenciado, a un modelo de entrega de diversos servicios en un mismo lugar, con modalidades de atención orientadas a diferentes grupos de personas, utilizando diversas plataformas.
La iniciativa es innovadora, porque cambia el paradigma de atención, al centrarnos en las personas y en su relación con el Estado, y no en instituciones públicas que atienden de manera aislada y genérica. Además, recoge los cambios del ambiente, y progresa escalablemente hacia un modelo de servicio más inclusivo, participativo e innovador.
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| 5. Who implemented the initiative and what is the size of the population affected by this initiative?
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Con el fin de garantizar el acceso a los beneficios y atenciones de los grupos más vulnerables de la población a fin de mejorar la calidad de vida y reducir niveles de pobreza, el Instituto de Previsión Social (IPS), dependiente del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, es la institución que implementó la estrategia (iniciativa) de servicios con inclusión social en el modelo de atención del Estado. Esto permitió responder tanto a diferencias territoriales como a las particularidades de distintos tipos de usuarios, desde una perspectiva que supere situaciones de discriminación y de falta de acceso de los beneficios de la Seguridad Social. Para concretar esto, el IPS se ha constituido como una red multiservicios, que además de sus servicios propios, incorpora un conjunto de atenciones de otros 23 organismos vinculados a la Seguridad Social.
La iniciativa considera diversos canales inclusivos: 206 sucursales presenciales, 5 oficinas móviles, 1.501 puntos de pago móvil en zonas rurales y 213 sucursales de pago en centros urbanos, vía contratación de servicios; y desde la perspectiva no presencial: un Call Center, un sitio web (que cubre los servicios de más de 140 instituciones públicas), otras plataformas web y atención a través de redes sociales. Todo esto hace del IPS la red inclusiva multicanal – multiservicios más importante y valorada del país. (Fuente: PAEI 2016).
Chile cuenta con más de 17 millones de personas. Cerca del 80% de la población chilena puede acceder a los diversos servicios y beneficios del IPS. Cada año se realizan más de 50 millones de atenciones a través de los distintos canales inclusivos de la institución (Fuente: Estadísticas IPS, disponibles en http://www.ips.gob.cl/servlet/internet/inicio/conozcanos/cuenta-publica).
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| 6. How was the strategy implemented and what resources were mobilized?
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Desde el año 2012 se había instaurado a través del IPS una red multiservicios, que integró atenciones de diversas instituciones públicas. Al constatar que grupos importantes de la población, especialmente sectores más vulnerables, no eran atendidos, o accedían con dificultades a los servicios del Estado, el año 2014 se decidió implementar la “Estrategia de Inclusión Social en el Modelo de Atención del Estado” y focalizar la red en las áreas vinculadas con la protección social.
Una vez consolidada la plataforma multicanal-multiservicios, comenzó la focalización en los servicios de Seguridad Social. Para ello, se inició un trabajo participativo con los funcionarios y funcionarias de la institución, con el soporte técnico de diversas instituciones orientadas a distintos grupos de usuarios/as, se definió una carta de navegación institucional, y se constituyó una mesa transversal de trabajo para establecer líneas de acción y alcances concretos que permitieran reducir significativamente inequidades, brechas y barreras en la atención a distintos grupos de la población.
Como efecto de lo anterior, en una fase inicial, se diseñaron mecanismos, procedimientos y protocolos de atención considerando la ciudadanía en situación de discapacidad. Con una revisión participativa del modelo de atención en 2015, se generó un diagnóstico y propuestas que surgieron desde los propios funcionarios/as, así como de usuarios/as en situación de discapacidad y de proveedores. De ellos se recogió la información para los diseños inclusivos a desarrollar, tales como: implementación de un sistema de videointerpretación en lengua de señas, para establecer un sistema de atención presencial a personas en situación de discapacidad auditiva y de comunicación verbal en las sucursales; un protocolo de atención preferencial para personas en situación de discapacidad; políticas inclusivas en el sitio web, con estándares internacionales; y accesibilidad física a sucursales, lo que implicó evaluaciones y la ejecución de obras para la habilitación de baños, rampas de acceso, mejoramiento del piso (para un mejor desplazamiento), estacionamientos y ascensores. También se incorporó folletería Braille.
Para fortalecer la difusión de los beneficios del Estado en las zonas de difícil conectividad, en el año 2015 se inició el desarrollo un Programa Social consistente en Talleres de Promoción de Derechos Previsionales y Sociales para mujeres rurales, en las 15 regiones del país, participando alrededor de 600 mujeres anualmente. El programa cuenta con el reconocimiento del Ministerio de Desarrollo Social de Chile (MINDES).
Paralelamente y para fortalecer la transversalización de la temática de Equidad de Género al interior de la institución, se han realizado anualmente capacitaciones e inducciones a los funcionarios/as.
El 2015 se desarrolló una experiencia piloto con miembros de la comunidad sordo muda, proveedores y trabajadores/as del propio IPS, para mejorar y hacer más inclusiva la atención integral, en aspectos como señalética y otros. Ese mismo año, el IPS obtuvo un fondo concursable provisto por la iniciativa “Laboratorio de Gobierno”, cuya finalidad fue instalar una cultura institucional de innovación. Así, con metodologías de innovación ya instaladas, se desarrollaron -en 2016- experiencias pilotos y prototipos orientados a la inclusión de diversidad sexual, mejoras en los sistemas de auto atención (módulos de servicios en línea en sucursales), incorporación de potenciales beneficiarios/as que no accedían a beneficios y agendamiento de la demanda para un mejor aprovechamiento de horarios de baja concurrencia. A esto, se sumó en una fase reciente un diseño en protocolos de atención a migrantes y pueblos originarios.
La iniciativa no implicó recursos económicos adicionales a los ya existentes en el presupuesto institucional. Se reorientó la capacidad instalada (dotación, equipamiento, infraestructura) para concretar la estrategia, a lo cual se agregó una coordinación con distintos organismos del Estado.
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| 7. Who were the stakeholders involved in the design of the initiative and in its implementation?
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En su etapa inicial, tanto la definición de los principios que orientan el modelo de la red de atención multicanal-multiservicios del Estado, como el diseño de la estrategia, fueron establecidas por el Ministerio Secretaría General de la Presidencia, estando el IPS a cargo de su implementación. También participó el Servicio Civil de Chile, en el componente referido al trabajo con los funcionarios, para su formación como expertos en atención ciudadana.
El IPS ha sido el actor principal de la implementación, a través de la dirección, articulación y coordinación de recursos para su operación: funcionarios y funcionarias, infraestructura, sistemas tecnológicos, proyectos, etc.
A lo anterior se suman las instituciones públicas en convenio para conformar la red multiservicios, las que debieron adaptar sus procesos de back office y mejorar sus procedimientos para poder ser parte de la red, y permitir así que el IPS pudiera en sus mismas sucursales atender trámites de diversas entidades, lo que evita que muchas personas se desplacen de un servicio a otro.
Por último, se destaca la participación de otros actores como el Ministerio de Hacienda, que permitió la reorientación de recursos institucionales para llevar adelante esta iniciativa; y el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, del cual depende IPS, que validó e impulsó la estrategia.
Los funcionarios y funcionarias, así como la asociación que los representa, han sido también actores relevantes en la implementación, y han sido considerados en ella a partir de un enfoque participativo y de relaciones de confianza.
Los ciudadanos/as, así como los provedores, han sido considerados en el proceso, a través de talleres de innovación, para el rediseño de componentes del modelo de atención.
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| 8. What were the most successful outputs and why was the initiative effective?
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Tal como se indicara en las respuestas 3 y 6, los mejores resultados tienen que ver con la ampliación de la cobertura territorial de servicios del Estado y los volúmenes de atención dan cuenta de la efectividad de esta red multicanal-multiservicios para asegurar la atención de personas vulnerables, a la que se agregan 1.501 puntos de pagos móviles-rurales y 214 sucursales de pago en zonas urbanas (Fuente. BGI 2015, http://www.dipres.gob.cl/595/articles-147165_doc_pdf.pdf).
Otro aspecto destacado dice relación a cómo evalúan los usuarios/as y beneficiarios/as la red de atención. Anualmente se realizan estudios de satisfacción, en los cuales el IPS ha sido continuamente reconocido con altos índices, como la obtención el último año (2016) de un 95,6 % de aceptación general. (Fuente: Estudio Satisfacción Usuaria con Enfoque de Género. 2016. http://www.ips.gob.cl/servlet/internet/inicio/conozcanos/publicaciones)
Como parte de la estrategia, se ha contribuido a la modernización de los servicios públicos al ofrecer atención con altos estándares, orientación y trámites en línea en sus sitios web, facilitando el acercamiento de todos los chilenos/as al Estado, incluyendo la suscripción de convenios con todos los municipios del país para la recepción de solicitudes de trámites del Pilar Solidario, de especial importancia en comunas donde el IPS no tenía presencia de sucursales.
Desde que el IPS desarrolla el modelo de atención multicanal - multiservicios, la institución ha obtenido los siguientes reconocimientos:
1.- “Premio a la Excelencia”, durante los años 2011, 2014, 2015 y 2016. Reconocimiento del Gobierno de Chile a las tres instituciones públicas destacadas por su buena gestión y desarrollo de iniciativas de excelencia en: eficiencia y productividad, calidad de los servicios prestados y gestión de personas.
2.- “Premio Nacional a la Innovación (AVONNI)” del Gobierno de Chile, en la categoría Innovación Pública; y Premio ACTI, ambos en el año 2012.
3.- “Sello Chile Inclusivo”, del Servicio Nacional de la Discapacidad (SENADIS) años 2013 y 2016, y reconocimiento en 2015, que se otorga a los organismos que presentan avances significativos en la inclusión de personas con discapacidad.
4.- Impacto en ciudadanos (Open Government Partnership - OGP), año 2013.
Todo lo anterior refleja la efectividad de la iniciativa, lo que impulsa a que los desarrollos futuros de la red consideren la evolución a una Estrategia de Atención Inclusiva para quienes aún están en condición de Vulnerabilidad, con una dotación de funcionarios/as motivada y participativa, con creciente participación de usuarios/as, con enfoque inclusivo y sobre base de una cultura de innovación.
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| 9. What were the main obstacles encountered and how were they overcome?
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El obstáculo principal se presentó el año 2013. En ese período se observó una alta aceleración en la apertura de sucursales del IPS y en la suscripción de convenios para atender trámites de otras instituciones, lo que implicó un deterioro en las condiciones laborales de los funcionarios/as y en el clima laboral. Las atenciones presenciales aumentaron, mientras que la dotación se mantuvo prácticamente constante, lo cual llevó a una mayor cantidad de atenciones por persona, situación que se estimó conduciría a una amenazante saturación.
En consonancia con lo anterior, el promedio del índice de clima laboral, según la medición Great Place to Work, alcanzó en 2013 un nivel de 53%, considerado bajo para los promedios habituales de la institución.
Para superar este problema, en 2014 el IPS impulsó, en conjunto con la Asociación Nacional de Trabajadores del IPS, un Protocolo de Acuerdo y la formación de dos mesas técnicas, para lograr un desarrollo integral y escalable de la institución, teniendo en cuenta los lineamientos estratégicos definidos para el periodo. Logrando un aumento a un 60%, en el índice de clima laboral Institucional.
Del mismo modo, se ha trabajado especialmente en lograr un equilibrio entre la calidad de vida laboral de los funcionarios y la mantención de estándares de atención adecuados para la ciudadanía. Para el IPS, sus funcionarios/as son el principal capital de la institución, lo que implica velar por condiciones laborales adecuadas para el desarrollo de su labor pública. Esto se ha reflejado en los resultados de la encuesta de clima, que han ido aumentando, gracias a las acciones desarrolladas.
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