Questions/Answers

La misión de la Secretaría Distrital de Gobierno (SDG) es “liderar la convivencia pacífica, el ejercicio de la ciudadanía, la promoción de la organización y de la participación ciudadana […] (SDG, 2021) en una ciudad de aproximadamente 8 millones de habitantes. Gerenciar una megaciudad como Bogotá D.C. es un reto en sí mismo, pero hacerlo desde la distancia representó el reto organizacional más grande en la historia del distrito. Así nace la Estrategia de Trabajo Inteligente (ETI), un proceso de innovación pública basado en un enfoque organizacional que tiene por objetivo mejorar la eficiencia y eficacia en el servicio público y la atención a la ciudadanía. Sus objetivos son: 1. Talento Humano: fomentar el equilibrio entre la vida laboral y personal, fortalecer competencias y habilidades pertinentes para el contexto y promover la orientación a resultados. Algunas acciones han sido: diferentes modalidades de trabajo y horarios flexibles, indicadores Objetivos y Resultados Clave (OKR) para medir la productividad en el sector público y creación de espacios denominados “Viernes Inteligentes” para el fortalecimiento en habilidades. 2. Espacial: adecuar las instalaciones a través de la diferenciación de los espacios de uso privado y colaborativo, con el fin de satisfacer las dinámicas de trabajo individual y grupal. Algunas acciones han sido: adecuar el primer piso de la SDG, y proyectar el diseño de los diferentes espacios de la Secretaría e implementar la aplicación para la reserva de puestos. 3. Tecnológico: incorporar herramientas que faciliten y mejoren la comunicación y el trabajo virtual colaborativo, incluyendo adquisición de VPN, computadores portátiles y paquetes de office. 4. Sostenibilidad ambiental: incentivar la política de “cero papel”, promover buenos hábitos y el uso de medios de transporte sostenibles para desplazarse a su lugar de trabajo y apostarle a ser un espacio amigable para las mascotas.

La ETI es la respuesta de la SDG a la necesidad de garantizar la continuidad del servicio público durante la crisis del Covid-19 en Bogotá. La ETI es innovadora porque permitió seguir operando en medio de la crisis, aprovechando el contexto para ir más allá, apostarle al fortalecimiento y sostenibilidad de la institución en el largo plazo. Ha permitido una asignación de recursos más eficiente rediseñando modelos de gestión, de talento humano y espacios físicos. En general, la ETI es la respuesta organizacional resiliente de un contexto tan rígido como el del sector público a la disrupción del Covid-19.

La Estrategia contribuye a: Objetivo 8. Trabajo decente y crecimiento económico, específicamente la meta 8.8, con las modalidades de trabajo y horarios flexibles, así como con la provisión de herramientas tecnológicas para facilitar la comunicación, se protegen los derechos laborales y promueven entornos de trabajo seguros para los servidores públicos garantizando las condiciones y se mantenga un equilibrio entre la vida personal y laboral. Objetivo 11. Ciudades y comunidades sostenibles, específicamente la meta 11.2, promueve el uso de bicicletas para desplazarse al trabajo, no sólo proveyendo un espacio de parqueadero, sino también con un inventario de 30 bicicletas disponibles para préstamos. Objetivo 13. Acción por el clima, específicamente, la meta 13.3, la ETI optó por rediseñar los espacios de trabajo para hacerlos colaborativos en lugar de alquilar nuevos edificios que aumenten la huella de carbono de la entidad. Objetivo 16. Paz, Justicia e Instituciones sólidas, específicamente la meta 16.6, se prevé modelos de talento humano que garantizan mejores condiciones laborales para quienes prestan servicios públicos de calidad a la ciudadanía y un enfoque orientado a resultados (OKR) que fomenta la autonomía de los servidores al momento de decidir cómo cumplir con los objetivos laborales pactados con sus superiores.

La ETI es sostenible financieramente pues disminuye aproximadamente USD$75.000 del presupuesto de funcionamiento de la entidad al promover el trabajo deslocalizado y adecuar sus instalaciones de manera que respondan a las necesidades de este nuevo modelo de prestación de servicios. Es sostenible socialmente pues garantiza que los servidores tengan las herramientas para trabajar de manera remota manteniendo un equilibrio entre la vida laboral y personal. Es sostenible medioambientalmente, pues reduce la huella de carbono disminuyendo los trayectos de desplazamiento entre el hogar y el lugar de trabajo, promoviendo el uso de bicicletas y el menor uso de papel.

La crisis del Covid 19 obligó a repensar la forma tradicional de operar la administración pública, pues los servidores públicos debieron empezar a trabajar desde sus casas por primera vez en la historia. El modelo de gestión de la entidad era completamente presencial en donde a cada servidor se le asignaba un computador y un puesto de trabajo y la mayoría de sus archivos de encontraban en formato físico. En este sentido, la necesidad de trabajar desde casa representó un reto administrativo pues debían gestionarse cambios profundos en los modelos de gestión y en las mentalidades de servidores públicos. La ETI no sólo ha sido lo suficientemente sólida como para impulsar cambios internos en la entidad, sino también lo suficientemente ágil como para seguir prestando sus servicios a la ciudadanía en uno de los momentos más difíciles que hemos vivido como humanidad. La ETI se alinea con el principio de no dejar a nadie atrás, al ser un puente para que la ciudadanía pueda seguir accediendo a los servicios de una entidad neurálgica en la administración distrital y un modelo organizacional que tiene en cuenta y responde a las necesidades laborales y de vida personal de los servidores públicos.

La ETI aborda la igualdad de género por medio de su componente de Talento Humano. En efecto, el enfoque de orientación a resultados (OKR), las modalidades de trabajo y los horarios flexibles son herramientas pensadas para que las madres de familia puedan manejar sus horarios de tal manera que su vida laboral y personal esté en equilibrio. Además, se priorizó dentro de los retos de innovación y co-creación la búsqueda de soluciones prototipadas a fin de prevenir, mitigar y eliminar las violencias de género garantizando así un entidad incluyente y diversa.

Los grupos objetivo son servidores públicos y colaboradores de la SDG y los habitantes de la ciudad de Bogotá. Los 1.522 servidores públicos de la entidad podrán elegir entre diferentes modalidades de trabajo para responder mejor a sus necesidades: • Presencialidad con horarios flexible: implica desplazarse al lugar de trabajo todos los días en el horario que mejor le convenga al trabajador: 7 am a 4:30 pm, 10 am a 7:30 pm o 12 m a 8:30 pm. • Teletrabajo suplementario: con presencialidad dos días a la semana. • Trabajo remoto en el cual la ejecución de las funciones se efectúa de manera remota en su totalidad sin desconocer los derechos y garantías derivadas de un contrato de trabajo. Así mismo, tienen la posibilidad de reservar un puesto de trabajo o salas de reuniones cuando lo requieran. La entidad provee herramientas tecnológicas para facilitar la comunicación, conexión con equipos y almacenamiento de datos compartidos de manera segura y formación en habilidades pertinentes para el trabajo. Los ciudadanos también son población objetivo porque tienen acceso a un servicio más ágil al contar con el apoyo de las TIC y de mejor calidad en la respuesta a sus requerimientos.

La ETI se diseña desde finales de 2020, referenciada en experiencias del sector público en los gobiernos de Italia y Gran Bretaña. El contexto era la restricción a la movilidad impuesta como medida de contención del Covid-19 y la necesidad de recibir 500 funcionarios adicionales para fortalecer la descongestión policiva. Considerando que se trataba de una experiencia novedosa en el sector público colombiano, la SDG buscó el apoyo del PNUD como experto en innovación pública. Para iniciar, se realizó campaña de expectativa. En diciembre 2020 se decidió reacomodar el primer piso de la entidad para habilitar puestos rotativos. Adicionalmente, las herramientas tecnológicas se fortalecían cada vez más, a través de VPN, hardwares y formación en herramientas de office. En paralelo, se levantó la línea base para caracterizar a los colaboradores, sus necesidades en cuanto a bienestar e infraestructura física y tecnológica. En febrero 2021, se realizaron talleres cada equipo de trabajo de la SDG para escuchar de primera mano sus necesidades espaciales y con esta información se construyó propuesta de diseño, validadas con cada equipo de trabajo. Actualmente se encuentra abierta la convocatoria pública para esta obra civil. Se imparten sesiones virtuales de habilidades blandas y se crean retos de innovación para brindar soluciones a problemas cotidianos en el trabajo. Los tres primeros lugares recibieron como premio el acompañamiento del equipo de Amazon y del Laboratorio de Innovación de la SDG para desarrollar sus prototipos. Además, se adaptó la metodología OKR y cada dependencia diseñó sus objetivos y resultados claves para la medición de productividad. En octubre 2021 se formaliza la ETI vía acto administrativo que explica la estrategia, sus componentes y modalidades de trabajo. En noviembre 2021 se implementa la aplicación de reserva de puestos, inicia el piloto de trabajo remoto y se realiza segunda medición de percepción.

El principal obstáculo que ha enfrentado la ETI es la resistencia al cambio propia del sector público. Nuevos modelos de gestión, de medición, adecuaciones en los espacios físicos, nuevas herramientas tecnológicas generan incertidumbre en los servidores públicos, lo que a su vez genera baja participación en los pilotos. Adicionalmente, la rigidez normativa propia del sector público conlleva a que la implementación de cualquier cambio sea lenta y de manera progresiva.

La ETI es una iniciativa innovadora en el sector público colombiano, porque cambia por primera vez en la historia, el modelo de gestión pública del país. Hasta inicios del 2020, lo usual en el sector público era la presencialidad, archivos físicos, puestos de trabajo y equipos de cómputo para cada servidor, y baja apropiación de herramientas tecnológicas. La ETI permite balancear la vida laboral y personal dando opciones de modalidad de trabajo adaptado a las necesidades, mide la productividad a través de un enfoque a resultados y, permite mayor eficiencia de equipos y los puestos de trabajo.

A lo largo del siglo XXI grandes empresas privadas como Amazon, Google, Siemens, Vodafone, Ferrero, Barilla (Viale, 2018) entre otros, han implementado estrategias de trabajo inteligente con excelentes resultados. En el sector público la implementación del trabajo inteligente ha sido más lenta pues ha debido enfrentarse a marcos legales nacionales establecidos por décadas. Sin embargo, Italia, Holanda, Reino Unido, y Corea del Sur han sido pioneros en crear y fomentar dicha estrategia en sus gobiernos. La ETI toma elementos principalmente de las experiencias internacionales públicas. Incluso, se han realizado encuentros con la alcaldía de Londres para intercambiar experiencias.

La ETI se enfoca en el uso intensivo y responsable de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, no sólo ampliando el uso de herramientas digitales para facilitar la conexión, sino también generando habilidades y competencias que contribuyan al cierre de la brecha digital, acorde a la Agenda 2030. En el marco de la ETI, las TIC se convierten en herramientas para mejorar la comunicación entre los ciudadanos y los servidores públicos, agilizar los tiempos de respuesta y la consecución de resultados y metas de gobierno, ser más transparentes y profundizar en los principios de buen gobierno.

La ETI no ha sido aún transferida a otras entidades.

La ETI no ha sido aún transferida a otras entidades, sin embargo, se está realizando la documentación del proceso para poder implementarla en otras entidades de la Alcaldía de Bogotá, inicialmente. El potencial de transferencia es enorme en el sentido que los retos a los que responde la Estrategia de Trabajo Inteligente son retos compartidos por todas las entidades del sector público colombiano. Por otro lado, debido a los diferentes intercambios de conocimiento con la alcaldía de Londres, se han podido realizar retroalimentación de cada uno de los equipos y el equipo londinense pretende incorporar algunas de las prácticas de la ETI tales como las sesiones de fomento de habilidades blandas denominadas “Viernes Inteligentes”.

La SDG ha destinado USD$360.000 en recursos financieros para la implementación de la ETI repartidos entre los convenios con PNUD, principales aliados y las adecuaciones físicas del primer piso de SDG. Igualmente, los servidores públicos de la SDG han destinado tiempo para atender las diferentes reuniones para levantar la línea de entrada, dar retroalimentación a los planteamientos de PNUD, asistir a los retos de innovación y demás actividades. Se construyó un equipo de trabajo base conformado por dos miembros de cada grupo que conforma la SDG. Dichas personas han recibido formación en habilidades pertinentes para el contexto.

La ETI es sostenible financieramente porque ahorra gastos de funcionamiento haciendo uso eficiente de los recursos físicos y evitando que haya activos subutilizados. Así mismo, evita la necesidad de arrendar y dotar nuevos espacios, lo que significaría un gasto fijo adicional anual de USD$750.000.Institucionalmente porque los indicadores OKR están alineados con los objetivos estratégicos y con el Plan de Desarrollo y cuenta con el respaldo de la alta gerencia de la entidad. En el largo plazo, fue formalizada a través de la Circular 013 de 2021 que garantiza su inclusión dentro del marco normativo más allá del gobierno actual.

Si

Externa: Medición de huellas organizacionales a través de la herramienta Calculapp del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia. Internas: 1. Aplicación cuestionario estructurado en línea, tipo encuesta, para caracterizar a los servidores y colaboradores de la SDG, en alianza con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. La primera medición se realizó en enero de 2021 y la segunda se encuentra en fase de implementación. 2. Aplicación de encuesta en línea para medir la Huella de carbono, energética y calidad de vida de la entidad realizado por la Oficina Asesora de Planeación.

Externa: Huella de carbono, huella de energía, huella de calidad de vida y huella de equidad. La herramienta utilizada fue calculapp: https://calculapp.apli-k.com/index.php?cd=jnfgg Interna: variables asociadas a: conectividad, habilidades y destrezas, intereses y motivaciones, retos, logros y cualidades de la entidad, cultura de la innovación laboral, impacto ambiental y calidad de vida. Para ambas evaluaciones, se aplicó encuesta en línea.

Para los 63 teletrabajadores, la Huella de carbono, ha disminuido en 3,45 Toneladas de Co2 de manera mensual. Frente a la Huella ecológica, el total de teletrabajadores han dejado de utilizar 127,36 galones de combustible en un mes; recurso energético NO renovable. Calidad de vida, disponibilidad adicional de 2 horas, 39 minutos por cada día de Teletrabajo y ahorro promedio mensual $443.727 al teletrabajar, garantizando así equidad. Frente a la encuesta de caracterización, de 1.169 servidores y colaboradores encuestados, se identificaron los siguientes aspectos: 65% les gusta trabajar más de manera virtual, 80,1% manifiesta que se les facilita las tecnologías asociadas a su cargo, 87,7% califican en bueno o excelente la calidad del internet, 69,9% informan que “Nunca” o “Pocas Veces” deben ocupar un espacio físico en la SDG, 59% invierten al menos 1 hora al sitio de trabajo. Por Último, de la encuesta de huella de carbono de la Oficina de Planeación, se identificó que las emisiones de Co2, con la ETI, presentan reducción del 53%, la huella de carbono fue calculada en un valor de 214,3 Toneladas de Co2 equivalentes en un año. La Huella energética reflejó también una simplificación de 52%.

La organización administrativa de Bogotá está conformada por la Alcaldía Mayor, 15 sectores y 20 alcaldías locales. La ETI cuenta con el respaldo institucional y político de la alcaldesa mayor, los alcaldes locales y el Secretario de Gobierno, por lo tanto, las relaciones institucionales entre los actores involucrados se han tejido de manera ágil y sólida. La ETI ha sido implementada en las dependencias del nivel central que conforman Secretaría de Gobierno, así como en seis (6) alcaldías locales que se han sumado al piloto de teletrabajo. La entidad ha acompañado los cambios que ha traído la ETI con estrategias de gestión del cambio, periodos de prueba, encuestas de retroalimentación y espacios participativos para que haya una apropiación de la estrategia por parte de los servidores públicos. Con estos espacios se ha logrado la formalización de la ETI a través de actos administrativos, pero, sobre todo se ha convertido en parte de la cultura organizacional de la entidad.

En línea con la Agenda 2030 la ETI ha construido asociaciones inclusivas a nivel local tejiendo principios y valores que conllevan a una visión compartida del Trabajo Inteligente. En este sentido el acompañamiento y guía del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo ha sido fundamental para la construcción e implementación de la estrategia. Ahora bien, la ejecución de los convenios se ha desarrollado con el objetivo claro de dejar capacidad instalada en la Secretaría para continuar con la ejecución una vez se cierren los convenios y para poder replicar la estrategia en otras entidades posteriormente. Adicionalmente, el diseño e implementación de la ETI ha contado con el apoyo del Laboratorio de Innovación de la Secretaría, así como de los equipos de innovación de Amazon y Microsoft que han guiado los retos de innovación planteados para los servidores públicos de la entidad. Finalmente, en cuanto a los cambios en el modelo de gestión y formatos de evaluación de servidores públicos.

Los pasos a seguir son continuar con los pilotos de las diferentes modalidades de trabajo y con la recolección de información periódica que permita retroalimentar la estrategia. Igualmente, continuar con el uso de la aplicación de reserva de puestos y optimización de espacios y equipos y seguir impartiendo conocimientos sobre habilidades y competencias pertinentes para el trabajo. Así mismo, es clave seguir fortaleciendo la estrategia de comunicaciones de la ETI. Especialmente, el objetivo para el 2022, es consolidar un equipo de trabajo al interior de la entidad que se encargue de fortalecer institucionalmente la estrategia y de garantizar su desarrollo y sostenibilidad. Las lecciones aprendidas son: es fundamental construir una relación de confianza entre los trabajadores sus directivos, es un requisito indiscutible para que la ETI siga su buen curso. Así mismo, para que el trabajo inteligente siga siendo un éxito, es necesario seguir impulsando el cambio cultural al interior de la organización, lo que implica tiempo, paciencia y mucha comunicación. La ETI cambia la única forma de trabajar que los servidores han conocido hasta ahora, por lo tanto, lo más importante es gestionar el cambio y permitir que los servidores conozcan, experimenten y se apropien de la estrategia.