Questions/Answers

El hospital es un centro de salud que brinda servicios de atención en salud en la especialidad de pediatría, atendiendo niños desde los 0 hasta los 18 años cumplidos. El hospital como institución sanitaria ha tenido varios desafíos, uno de ellos es cerrar la brecha de acceso y cobertura de servicios dentro de su demarcación geográfica. La comunidad donde se encuentra el hospital se caracteriza por ser de predominio rural, con 30% de estos por debajo de los 18 años de edad, ubicada en el límite marginal del Distrito Nacional. Uno de los desafíos más grandes ha sido el acceso oportuno vs la sustentabilidad del centro, como hospital de gestión desconcentrada necesita captar recursos para poder gestionar sus operaciones, como solución hemos encontrado el equilibrio ideal entre calidad y recursos limitados, sin que esto vaya en detrimento de la calidad.

La iniciativa del Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza se basa en tres ejes centrales: - Resolver las necesidades de salud de la comunidad, en el marco de la especialidad de la pediatría. - Definir una visión estratégica que permita orientar las actividades del hospital en la consecución de metas y objetivos en beneficio de los más necesitados. - Conocer las expectativas de los usuarios y en función de esto, determinar la cartera de servicios a ofrecer según las necesidades de la población. - Establecer políticas de redes y alianzas con actores claves de la comunidad y el sector salud que sean consecuentes con la visión estratégicas del hospital en beneficio de los más necesitados. - Desarrollar un sistema de gestión y gobernabilidad basado en la participación intersectorial entre el hospital y los grupos de intereses en beneficio de los más necesitados de la comunidad. - Diseñar sistemas de información, normas y procedimientos para asegurar la mejoría continua de los procesos y servicios de atención.

El contexto político, social, cultural y económico en el que se encuentran los niños vulnerables de la República Dominicana se caracteriza por una familia con una economía que presenta una gran brecha de desigualdad que conlleva con el tiempo a la exclusión social con el tiempo. La falta de oportunidades y de recursos limita el acceso a los servicios de salud para los más necesitados, afectado el ciclo del proceso salud-enfermedad y culminando con una reducción de la calidad de vida. El hospital, consciente de esta problemática se ha comprometido con el diseño y la implementación de políticas inclusivas para los más vulnerables y sus familias, poniendo al alcance de estos la salud sobre el principio de la salud como derecho humano. Las alianzas que el hospital ha desarrollado utilizando el modelo de redes locales e integrales de salud y combinado con la participación comunitaria y grupos de intereses, han tenido como resultado una mayor apertura del hospital hacia los más desfavorecidos centrado en el usuario, permitiendo que estos tengan participación en la elaboración de los planes operativos y estratégicos en beneficio de la comunidad.

La iniciativa de alianzas estratégicas del hospital representa un aporte para el fortalecimiento de los servicios de salud públicos de la especialidad de pediatría. El Objetivo de Desarrollo Sostenible No. 3 habla sobre la “salud y el bienestar”, los esfuerzos del hospital con la comunidad han contribuido significativamente en la reducción de la mortalidad infantil, aumento de la esperanza de vida, vigilancia epidemiológica, control de enfermedades infecciosas y acción comunitaria. Los determinantes sociales de la salud identifican la enfermedad como generadora de pobreza y esta a su vez genera la enfermedad, en ese sentido, las alianzas del hospital para prevenir enfermedades están orientadas en la reducción de las desigualdades mediante la creación de condiciones que permitan exhibir una mejoría social y que esta mejoría se traduzca en las familias y por ende en los niños. El reconocimiento de la sociedad y los logros sanitarios del centro consolidan su liderazgo a nivel hospitalario, convirtiéndose en un modelo de gestión pública al obtener el Gran Premio Nacional a la Calidad 2017 que otorga el Ministerio de Administración Pública. Esto ha tenido como consecuencia que otros centros de salud del país realicen visitas para conocer las buenas prácticas en la gestión pública de servicios de salud.

La razón social del hospital son los niños y como tal, representa una población vulnerable porque la accesibilidad del niño está subyugada a la condición social de los padres. El establecimiento de redes locales ha permitido que la comunidad se empodere y participe activamente junto al hospital en la creación de oportunidades que permitan elevar la calidad de vida y reducir la pobreza. La integración en la comunidad en la planificación hospitalaria ha dado frutos, ya que los servicios se diseñan en función de las necesidades sanitarias, en este caso no prima la rentabilidad de un servicio sino el impacto social que este tiene en los niños y sus familias.

El déficit operacional del primer nivel de atención y la no entrada en vigencia la cobertura de salud universal, ha traído como consecuencia brechas de acceso para los más desposeídos. Al no contar con una capacidad resolutiva acuden a los hospitales y centros privados, lo que se traduce en un costo para las familias cuando no tienen recursos. Los hospitales se han caracterizado por tener modelos de gestión fragmentados, enfocados en la curación y con la cama hospitalaria como actividad principal. El Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza, marca la diferencia con proyectos de inmersión social mediante el involucramiento con la comunidad en programas de medicina social como: 1-El hospital y la comunidad, 2-Sesenta horas de labor social, 3-Programa de verano 4-Levantamento de información demográfica entre otros. La mística de trabajo del hospital ha permitido instaurar una cultura de calidad orientada a la excelencia. Esto ha tenido un impacto positivo, ya que al detectar necesidades se crean planes y proyectos para mejorar la prestación de servicios de salud, contribuyendo de esta manera a cerrar la brecha de cobertura de salud en la niñez con atención de calidad y calidez sin distinción de credo, étnica, clase social, etc.

Si bien se reconocen avances importantes en la gestión hospitalaria del país, teniendo a la vanguardia a varios hospitales definidos en el modelo conocido como El hospital del futuro. es bueno destacar que la innovación de este, el Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza, radica en que la iniciativa de mejorar la calidad de los servicios teniendo al paciente en el centro de la gestión, no solo se realiza procurando el manejo eficiente de los recursos, sino que se lleva a cabo mediante una red de alianzas con la comunidad y sus organizaciones, incentivando su asociación y participación en la toma de decisiones. Buenos ejemplos de cómo incentivamos la asociación de los ciudadanos-clientes y de cómo se estimula participación de la comunidad y sus organizaciones en la toma decisiones y el diseño de los servicios, son: la creación del “MAPANI”, el Club de Madres, Padres y Amigos de los Niños, un espacio que estimula el involucramiento de los familiares de los pacientes en la vida institucional; la realización periódica de reuniones con los grupos de interés, la realización de encuestas en la comunidad para actualizar la información sobre sus necesidades, y la creación de un Comité Ejecutivo Ampliado.

La innovación de apoyarnos en una red de alianzas con la comunidad y sus organizaciones, involucrándola en la toma de decisiones, es una acción que se promueve en el marco del modelo de calidad que se implementa en el hospital (que se apoya en la aplicación del Marco Común de Evaluación (CAF) y de certificaciones de áreas y proceso, lo cual se hace con el Instituto Dominicano de la Calidad (INDOCAL, que certificó la cocina hospitalaria con norma Nordom 646, y con la certificación de los procesos de facturación y reclamación de seguros bajo la norma ISO 9001:2015). Como tal, es una adaptación de buenas prácticas de gestión aplicadas en distintos tipos de organizaciones en el país y en América Latina.

En el transcurso de los tres años que lleva la iniciativa se han utilizado 95 personas por año en promedio representando el 15% del capital humano de la institución, por otro lado, lo correspondiente a los recursos financieros utilizados a lo largo del período analizado ascienden a 94,800,000 millones desglosado en pago de 65% nómina, productos farmacéuticos 20%, 11% actividades generales y 4% material gastable.

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La iniciativa es perfectamente transferible y repicable a otros contextos. A esos fines, se requiere poseer un sistema de gestión de calidad, un plan estratégico institucional y planes operativos, elaborados a partir de las expectativas de los grupos de interés, y con su activa participación, para llevar los servicios de salud a los sectores más pobres y vulnerables. No tenemos evidencia de que que la iniciativa haya sido del todo replicada, pero si se tiene evidencia de que este hospital ha recibido representantes de varios hospitales que han venido a actividades de Benchmarking para conocer de nuestras prácticas entar esta y otras iniciativas. Entre los hospitales que hemos recibido están: Hospital Traumatológico Prof. Juan Bosch, Instituto del Cancer Rosa Emilia Tavares y el Hospital General Padre Billini.

Para esta iniciativa el trabajo asignado a las fases de planificación, desarrollo e implantación en la institución tomo en consideración aspectos tales como: • Recursos disponibles (financieros, personas, equipos, infraestructura) • Alcance del proyecto • Políticas necesarias para sustentar la iniciativa • Contexto interno y externo • Estrategia Nacional de Desarrollo Para esta iniciativa durante el proceso de planificación se tomó en cuenta que los recursos estuviesen disponibles, al tiempo que su permanencia se garantizara durante el periodo de ejecución de la iniciativa. En el análisis de impacto que tendría la iniciativa se delimitó el alcance, en el proceso de planificación se crearon las políticas de relación con los grupos de interés a los fines de establecer responsabilidades que facilitan la ejecución y logro de las metas. Se establecieron alianzas para desarrollar la iniciativa con escuelas, organización de club de Madres Padres y Amigos de los Niños/as (MAPANI), líderes comunitarios de Santo Domingo Norte; con la finalidad de garantizar la sostenibilidad contando de esta manera con recursos humanos voluntarios de la institución para la multiplicación de las informaciones de prevención en salud, así como el compromiso que asumen los jóvenes de las escuelas, quienes toman de practica esta iniciativa como oportunidad para llevar a cabo las 60 horas de labor social aportando a las comunidades. Los registros se llevan de manera sistemática para conocer la población beneficiada, así como otros indicadores que sirven de apoyo, para cerrar las brechas de acceso a los servicios de salud de calidad a los niños/as y adolescentes del municipio Santo Domingo Norte.

Tomando como referencia que la iniciativa se apoya en el personal de la institución, en miembros de la comunidad, alianzas con instituciones que fortalecen las actividades de promoción de acciones de prevención y divulgación de información sobre los servicios que se ofrecen. Los principales líderes comunitarios de Santo Domingo Norte quedan formados para replicar las informaciones sobre las buenas prácticas para prevenir las principales afecciones que se presentan en la región. Asimismo, conocimientos del acceso a los servicios; esto hace que la población alcanzada reciba retroalimentación y de esta forma pueda actuar de forma oportuna, accediendo a servicios de calidad y humanizados. El sistema de participación de los interesados garantiza que los conocimientos se mantengan actualizados, creando de esta forma una comunicación de doble vía lo que hace que este proyecto sea sostenible pues las inmersiones en la comunidad son preparadas en colaboración con los propios miembros, logrando un mayor alcance, eficiencia y eficacia; esto porque las comunidades se empoderan para que los procesos fluyan, se gestionan los recursos para las inmersiones, dando como producto final una retroalimentación para implementar mejoras en actividades similares futuras. De este informe de lecciones aprendidas se rediseñan los procesos para asegurar la mejoría de los procesos y servicio de atención, con el objetivo de que en cada actividad se optimicen los recursos y se motive a más personal voluntario para rotar en cada una de las actividades que componen el desarrollo de la iniciativa.

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La iniciativa ha sido evaluada. De hecho, visto que el hospital utiliza la metodología PDCA, también conocida como “Ciclo Deming”, todas las acciones y proyectos que se llevan a cabo en el hospital deben responder a una planeación, y deben ser evaluadas para ponderar su impacto y planear las nuevas acciones. El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. La planeación de las acciones de gestión de calidad del Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza se realiza en una matriz de tipo PDCA, incluye el liderazgo, estrategia y planificación, recursos humanos, alianzas y recursos, procesos y resultados en los ciudadanos/clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y resultados clave del rendimiento. Además de la evaluación propia de la metodología PDCA, el impacto de los servicios hospitalarios sobre la comunidad, en especial sobre la población más pobre y vulnerable es presentada en el Informe sobre Impacto social de los servicios de salud ambulatorios y de hospitalización del Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza (Colomé-Hidalgo, Manuel E., Charlier, Dielika & Rodríguez, Enmanuel, 2018).

El beneficio social del hospital permite brindar a los usuarios cuidados de la salud con una calidad mayor o igual que un centro de salud privado. Al ser un centro de autogestión, los medios del Hospital Pediátrico Dr. Hugo Mendoza posibilitan la atención sanitaria a sectores socialmente vulnerables. En cuanto a la evaluación del nivel de satisfacción de los usuarios externos, El 96.4% afirmó que se encuentra muy satisfecho con los servicios que ofrece el hospital, evidenciando un compromiso con la oferta de servicios de calidad mejor o igual que un centro privado. El costo de los servicios tuvo un gran impacto económico en la población atendida, los pacientes tuvieron acceso oportuno y equitativo a los servicios como resultado de acceder a los servicios de consulta externa y emergencias sin costo alguno, además de poder tener acceso a hospitalización por un costo 50% menor que el precio de mercado sin distinción de edad, etnia, sexo, procedencia, régimen de financiamiento de seguridad social, ni posición económica y de recibir una atención adecuada acorde con sus necesidades. Esto representa un gran avance en términos de accesibilidad a los servicios de salud para aquellas personas que no tienen cobertura de seguridad social.

Los indicadores utilizados para realizar la evaluación formal que evidencie el impacto en la mejora de la vida de las personas son: El porcentaje de usuarios atendidos que no están en la seguridad social El índice de servicio-efectividad de usuarios realizado para medir el grado de ahorro que incurre el usuario al recibir un servicio en el hospital en comparación de recibirlo en otro centro de salud. Nivel de cobertura realizado en santo domingo norte, a través de la depuración de la base de datos de atenciones hospitalarias que indica que el 94% son niños, niñas y adolescente de zonas marginales de santo domingo norte.

Para construir a red de alianzas, se trabajó en la formalización de acuerdos y alianzas que incluye organizaciones como la Fundación San Valero y la Asociación de Juntas de Vecinos de Santo Domingo Norte; a escuelas públicas, teniendo acuerdos firmados con varias, tales como el Politécnico Parroquial Bethania, el Liceo Guananico, el Liceo Técnico Profesional Emma Balaguer, entre otras; con universidades como la Universidad Dominicana O&M, el Instituto Tecnológico de Santo Domingo y la Universidad Autónoma de Santo Domingo. También poseemos relaciones de trabajo con el Patronato Nacional de Ciegos, la Operación Sonrisa, y la Fundación Dr. Yaso (que trae payasos voluntarios para animar a los niños). Para involucrar a los pacientes en la vida institucional y para la participación de la comunidad en la toma de decisiones fueron creados el MAPANI (Club de Madres, Padres y Amigos de los niños) y el comité ejecutivo ampliado. El hospital ha desplegado la iniciativa con un alto sentido de inclusión que se evidencia en haber recibido a finales de 2017 el Sello RD-Incluye, que otorga el CONADIS (Consejo Nacional de Discapacidad) con el auspicio del PNUD. Este reconocimiento por nuestras buenas prácticas para la inclusión de personas con discapacidad nos fue otorgado por: 1. Accesibilidad de espacios y servicios, 2. Inclusión laboral de personas con discapacidad.

1. La realización de acuerdos de colaboración con escuelas públicas de la comunidad, para aprovechar el programa de 60 horas de trabajo social que deben hacer los estudiantes, ha sido de gran utilizada para llevar a cabo las actividades de inmersión en las comunidades, logrando un mayor alcance el municipio de Santo Domingo Norte, del cual los estudiantes mencionados son moradores, y actúan como promotores de la prevención de Arbovirosis (Denge, Zika, Chikungunya). 2. La implementación del Programa de Verano, que consiste en una estadía de inducción a los servicios hospitalarios, ha provisto recursos voluntarios para la recolección de datos (encuestas sobre percepción de los usuarios externos de los servicios), a partir de los cuales se toman acciones correctivas y se aplican mejoras. 3. La creación de equipos interdisciplinarios que involucran de manera conjunta a personal médico, de enfermería y administrativo, en el análisis de problemas y en las acciones de mejora, provee una perspectiva holística de las necesidades de salud de la niñez en el municipio y de sus mejores soluciones. 4. Las prácticas inclusivas que muestra el hospital (reconocidas por el CONADIS y el PNUD con el Sello RD Incluye), han contribuido a fortalecer la sensibilidad humana de los empleados del hospital y de los usuarios, potenciando un enfoque cada vez más humanizado de la provisión de servicios de salud.